Фреймворк 7-S, разработанный Томом Питерсом, — это простой, но мощный чек-лист в арсенале топ-менеджера. Узнайте, что это такое и как воспользоваться его потенциалом, используя инициативы и показатели.
В BSC Designer мы обсуждали некоторые популярные бизнес-фреймворки, такие как Сбалансированная система показателей или OKR. Набор инструментов топ-менеджера никогда не состоит лишь из одного бизнес-инструмента. Следует выбирать инструмент в соответствии с бизнес-средой, ресурсами и целями. Сегодня я хотел бы поговорить о проверенном временем фреймворке 7-S McKinsey.
7-S Template. Модель 7-S и Сбалансированная система показателей
Модель 7-S была представлена в 1980 году; позднее, в 1982 году, она была представлена широкой публике в бестселлере «В поисках совершенства» Тома Питерса и Роберта Уотермана. Десять лет спустя, в 1992 году, Дэвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали статью в Harvard Business Review, представив свою «Сбалансированную систему показателей».
Хотя обе концепции рассматривают одну и ту же задачу эффективной реализации стратегии, я считаю, что каждая из этих моделей имеет для компании свою уникальную ценность.
Вот что говорит Роберт Каплан, один из авторов концепции Сбалансированной системы показателей:
Я считаю, что ССП не только полностью согласуется с моделью 7-S, но и может усилить её при практическом применении.
Robert Kaplan в «Как Сбалансированная система показателей дополняет модель McKinsey 7-S» 1
Модель 7-S сосредоточена преимущественно на внутренних факторах при декомпозиции стратегии. Хотя её способность описывать стратегию ограничена, она явно является одним из ключевых элементов сектора стратегического анализа в диаграмме экосистемы.
История модели 7‑S
Один из авторов модели 7‑S, известный гуру бизнеса Том Питерс, делится историей этой бизнес-концепции в своей работе «Краткая история модели 7‑S («McKinsey 7‑S»)» 2.
Концепция была представлена в 1980 году в статье «Structure Is Not Organization» 3, опубликованной в Business Horizons. В статье рассматривались вопросы организационной эффективности. Соавторами Тома Питерса были Жюльен Р. Филлипс и Роберт Х. Уотерман (все в то время работали в офисе McKinsey & Company в Сан‑Франциско).
Статья начинается с простого утверждения:
Изображение вещи — не сама вещь… Организационная структура — не организация.
Позднее Том Питерс объясняет в «Краткой истории модели 7‑S» [2]: «Арсенал McKinsey в основном состоял из стратегии и, во вторую очередь, структуры». Компаниям не удавалось реализовать свою стратегию, и исследования, проведённые Томом Питерсом, а позже его коллегами, были направлены на поиск других факторов успеха и альтернатив структурному проектированию.
Название фреймворка: аллитерация
В ходе мозгового штурма по финальному дизайну фреймворка авторы статьи решили использовать аллитерацию. Все 7 частей фреймворка должны были начинаться с буквы «S». Вероятно, благодаря этому удачному решению концепция до сих пор является обязательной частью инструментария управления бизнесом.
Модель 7-S
Согласно модели 7-S, эффективные организационные изменения обусловлены 7-S. Существуют «жесткие S» и «мягкие S».
Три «жестких S»
«Жесткий» в данном случае относится к чему-то формальному, осязаемому и измеримому. Есть три «жестких S»:
- Sтратегия
- Sтруктура
- Sистемы
Мягкие S
Остальные 7-S — это «мягкие S», что относится к менее формальным и трудноизмеримым концепциям:
- S Общие ценности
- S Навыки
- S Стиль
- S Персонал
«Жесткие» и «мягкие» драйверы успеха
В своей статье [2] Том Питерс передает силу концепции 7-S в 6 словах:
Жесткое — это мягкое. Мягкое — это жесткое.
Tom Peters. Brief History of the 7-S. [2]
«Жесткое» (стратегия или бизнес-система) не дает результата без «мягкого» (людей и наших ценностей). В Сбалансированной системе показателей есть схожая идея смещения фокуса с финансовых целей.
Диаграмма 7-S
Важной частью фреймворка 7-S является диаграмма, имеющая форму паутины и состоящая из 7 S-циклов и взаимосвязей между ними. Эта структура была выбрана, чтобы подчеркнуть сложность факторов, которые могут влиять на изменения в компании.
Подход фреймворка 7-S является многомерным. Элементы на диаграмме 7-S соединены линиями одинакового размера; все элементы одинаково важны, и все они должны использоваться совместно.
Чтобы добиться прогресса в одном из «S», необходимо добиться успеха в остальных.
Форма диаграммы также является циклической. Диаграмма не имеет начальной точки. Эта форма была выбрана намеренно, чтобы показать, что:
Не очевидно, какой из элементов S будет движущим фактором для решения конкретной бизнес-задачи.
7-S Template. Что означает каждая «S» в 7-S?
Теперь давайте рассмотрим S из модели 7-S одну за другой. Аллитерация, использованная в названии модели, помогает запомнить элементы модели, но их значение нужно объяснить.
Структура
Когда я слышу «структура бизнеса», у меня всегда возникает образ организационной схемы.
Цель организационной структуры — распределить задачи и ресурсы так, чтобы всё работало должным образом.
Короткий вопрос:
Какая структура нужна нам для реализации этой стратегии?
Стратегия
Стратегия — это ещё одна жёсткая «S» в модели 7-S. Это путь компании к успеху. Стратегия отвечает на вопрос о том, что должна делать компания, чтобы добиться успеха, учитывая конкурентов и ограниченные ресурсы.
Короткий вопрос:
Что мы должны сделать, чтобы решить указанную бизнес-проблему?
Системы
У нас есть структура бизнеса и стратегия. Но как на самом деле происходят процессы? Последняя жесткая «S» — это «Системы».
Системы оживляют любой бизнес:
- Как обслуживается клиент?
- Как работает маркетинг?
- Как организована доставка?
Все это поддерживается системами.
Короткий вопрос:
Какую бизнес-систему нам нужно использовать или создать, чтобы реализовать стратегию?
Стиль
Без дополнительных пояснений легко сделать ошибочный вывод о части «Стиль» модели 7-S. Следуя пояснениям в оригинальной статье, я бы определил «стиль» 7-S как стиль лидерства и культуру компании.
Простыми словами: как руководители высшего звена проводят своё время?
Короткий вопрос:
Какой стиль лидерства и какие культурные качества помогут нам достичь стратегической цели?
Персонал
Под этой «S» авторы концепции подразумевают людей компании. Существует интересная точка зрения о том, почему менеджеры склонны игнорировать этот аспект бизнеса.
- С одной стороны, существуют формальные программы тренинга, системы оценки, которые являются прерогативой HR.
- С другой стороны, есть аспект вовлеченности и мотивации, который пропускают, потому что непонятно, как их контролировать.
Результат заключается в том, что у менеджеров нет какого-либо конкретного плана по улучшению возможностей своей команды.
Короткий вопрос:
Как нам помочь членам нашей команды в их развитии?
Навыки
В контексте навыков модель 7-S относится к «доминирующим атрибутам или возможностям» компании. В исходной статье выделено несколько интересных аспектов.
- Во‑первых, если навык/возможность явно не обозначены, то он(а) имеет тенденцию теряться при изменении стратегии или структуры.
- Во‑вторых, новый навык может появиться только тогда, когда старый навык пересмотрен и удалён/изменён вместе с поддерживающими его структурой и системами.
По этим двум причинам рекомендуется работать с навыками компании или, по крайней мере, корректно маркировать их.
Короткий вопрос:
Какие конкретные навыки помогут нам? Какие навыки нам необходимо развивать?
Более формальный анализ ресурсов и возможностей можно выполнить с помощью модели VRIO.
Общие ценности
В оригинальной статье использовалась другая фраза на «S»: Superordinate Goals. Это принципы/ДНК компании, выраженные на высоком уровне абстракции. Обычно это не имеет смысла для посторонних, но для сотрудников это очень важно.
Короткий вопрос:
Какие из наших принципов помогают нам? Почему мы делаем то, что делаем, именно так, как мы это делаем?
Концепция 7-S как мощный чек-лист
Хорошие новости. Мы можем использовать эти 7-S просто как простой чек-лист. Никакой ракетной науки, никакой программы для автоматизации.
Один из авторов этой концепции резюмировал:
Она дает нам более глубокую сумку, в которую можно собирать наш опыт.
Лоуэлл Брайан, директор нью-йоркского офиса McKinsey, поделился своим видением 4 ключевых идей концепции 7-S следующим образом:
У большинства из нас есть слепые пятна… этот простой чек-лист заставляет вас сделать шаг назад и подумать об элементах, которые для вас естественны.
Lowell Bryan, директор нью-йоркского офиса McKinsey
План действия и KPI в модели 7-S
Официально план действия и KPI не являются частью модели 7-S. Но очевидно, что ни одна стратегия не может быть реализована без предложения и проработки некоторых инициатив, ориентированных на действия.
Что касается KPI, компании уже используют их для некоторых бизнес-систем («жестких» S). Авторы модели 7-S ожидают, что «мягкие» S также будут измеряться:
«Мы считаем, что стиль, системы, навыки, высшие цели [позже «высшие цели» были заменены на «общие ценности»] можно наблюдать напрямую, даже измерять.»
«Структура — это не организация», Business Horizons [3]
Пример внедрения модели 7-S с помощью программы BSC Designer
Давайте применим модель 7-S к реальной бизнес-задаче. В качестве примера предлагаю использовать вызов, с которым сегодня сталкивается любой бизнес:
Бизнес-вызов: Привлечь на сайт больше квалифицированных посетителей!
Инструмент автоматизации vs. PDF-шаблон
Ранее я упоминал, что в случае использования модели 7-S как простого чек-листа нет необходимости в программе для автоматизации. В этом примере я планирую связать некоторые из «S» с метриками эффективности и обеспечить их связь с планами действий (инициативами) — в этом случае BSC Designer будет очень полезен.
Я собираюсь использовать BSC Designer для автоматизации 7-S. Вот мой шаблон, который вы можете повторно использовать для своих задач:
Шаблон 7-S. В качестве альтернативы вы можете выполнить те же шаги, используя PDF-шаблон 7-S, удобный для печати:
Системы
Я бы начал с «Систем.» Увеличение числа более квалифицированных посетителей связано с привлечением трафика из поисковых систем. Привлечение трафика из поисковых систем связано с созданием высококачественного контента. Для этого нам нужна Бизнес-система контента.
Я свяжу это с «Системами» в форме инициативы (см. скриншот справа).
Нам также нужна Маркетинговая бизнес-система. Цель этой бизнес-системы — продвигать контент в социальных сетях и другими способами.
Что касается показателей для этой «S», мы можем связь нашу маркетинговую систему с системой показателей по маркетингу, которая обеспечит необходимые KPI.
Стратегия
Как мы будем фокусировать наши бизнес-системы? Нам нужно понять, кто наши клиенты и где мы можем их найти. Для «Стратегии» мы можем использовать следующие инициативы:
- Проведите исследование рынка, чтобы выяснить, кто наши пользователи и какую информацию они ищут.
- Используйте бизнес-систему контента, чтобы создавать высококачественный контент, отвечающий потребностям потенциальных клиентов.
- Используйте маркетинговую бизнес-систему, чтобы продвигать созданный контент для целевых групп пользователей.
Общие ценности
Навыки
Создание высококачественного контента и маркетинг нового контента потребуют определенных навыков.
Раздел «Навыки» модели 7-S предполагает явное обозначение необходимых навыков.
- Нам нужны эксперты в нашей области — те, кто обладает отличными навыками исследования и написания текстов.
- Нам нужны графические дизайнеры, чтобы у нас был навык графического дизайна.
- Нам нужен кто-то с навыками продвижения контента.
Как рекомендуют авторы 7-S, мы можем попытаться подобрать некоторые меры. В данном случае я использовал базовые метрики тренинга:
- Индикатор действия: Часы тренинга
- Индикатор результата: Коэффициент участия и Балл за экзамен
В реальном проекте мне нужно было бы найти более подходящие KPI для тренинга, как мы обсуждали, например, в этой статье.
Персонал
Мы дошли до элемента «Персонал» в модели 7-S. Мы предположили, что:
- Наши менеджеры по маркетингу должны пройти тренинг по контент-маркетингу
- Нам нужно нанять графического дизайнера, который будет делать иллюстрации в соответствии с нашими потребностями
В целях демонстрации предлагаю использовать две простые метрики:
- Индикатор действия: Провести собеседования с кандидатами с целью 20 собеседований
- Индикатор результата: Дизайнеры, с которыми проведены собеседования
Вы можете увидеть обе метрики на скриншоте.
Стиль
Какой стиль лидерства и какие культурные качества помогут нам достичь нашей цели? Следует ли нам:
- Инвестировать в тренинг текущего руководителя?
- Нанять нового сотрудника?
- Передать цель на аутсорсинг?
Руководитель компании должен решить, что в данном случае является более целесообразным.
Также нам необходимо уметь донести принципы создания высококачественного контента и объяснить, почему он нам нужен, до всех членов нашей команды.
Структура
Какая структура нужна нам, чтобы решить задачу по увеличению трафика на сайте?
Например, эксперты по исследованиям и написанию материалов могут проходить наставничество у старшего редактора.
Мы можем получить представление о необходимой структуре, как только будут сформированы все бизнес-системы.
Пример шаблона 7-S
В результате у нас будет такой шаблон 7-S:
7-S Template. Этот шаблон 7-S дает нам общую картину того, что мы можем сделать в отношении задачи по увеличению трафика сайта.
- У нас есть планы действий с конкретными инициативами
- У нас есть KPI, которые покажут, движемся ли мы в правильном направлении при реализации нашей стратегии
Заключение
Я бы назвал модель 7-S бизнес-компасом. Один компас не приведет вас из точки A в точку B, но без него вы не сможете совершить это путешествие (правильно реализовать стратегию).
- Модель 7-S помогает сосредоточиться на различных аспектах бизнеса, особенно на «мягких» компонентах, таких как общие ценности, навыки, персонал, стиль.
- Модель 7-S предполагает связь между «мягкими» и «жесткими» S: наличие проблемы с одним S будет блокировать достижение результатов.
- Все S, особенно «мягкие», можно измерять.
- Robert S. Kaplan (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model VOL. 33 NO. 3 pp. 41-46, Emerald Group Publishing Limited, STRATEGY & LEADERSHIP ↩
- Tom Peters (2011, January). Brief History of the 7-S («McKinsey 7-S») Model. http://tompeters.com/docs/7SHistory.pdf ↩
- Robert H. Waterman, JR., Thomas J. Peters, and Julien R. Phillips. (1980, June). Structure is not organization, Business Horizons pp. 14-26. ↩
- Enduring Ideas: The 7-S Framework. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework ↩
Alexis Savkín — основатель BSC Designer, программы для реализации стратегии и управления эффективностью, которая связывает цели, KPI, инициативы, риски и данные об эффективности. Имея более 20 лет опыта, он сосредоточен на Архитектуре реализации стратегии — как организации объединяют стратегию, измерения, ответственность, риски и процессы пересмотра в целостную систему реализации. Он создал Strategy Execution Canvas и 10-Step KPI System, а также является автором двух книг и более 100 статей по реализации стратегии и управлению эффективностью. Свяжитесь с Alexis в LinkedIn.