Как измерять инновации: пример Сбалансированной системы показателей с 25 KPI

KPI для инноваций, которые выходят за рамки простого бюджетирования НИОКР. Используйте пример карты стратегии для инноваций, чтобы описать собственную стратегию инноваций.

• Измерение инноваций — это вызов
• Поясняющее видео
• Воронка инноваций и метрики для неё
• Карта стратегии: объединяем всё вместе
• Портфель инноваций

Карта стратегии, карта процесса, KPI и дашборд системы показателей, ориентированной на инновации. Источник: Innovations Scorecard.

Измерение инноваций — это вызов

Словарь Meriam Webster определяет инновацию как «введение чего-то нового». В бизнес-контексте мне нравится, как генеральный директор Amazon Джефф Безос сформулировал бизнес-видение инноваций:

«Наша работа — изобретать новые варианты, о которых никто раньше не думал, и смотреть, нравятся ли они клиентам».

Основатель Amazon, Джефф Безос

Прежде чем двигаться дальше, давайте согласимся, что мы не пытаемся измерять творческую часть инноваций, например, мы не будем здесь предсказывать, будет ли та или иная инновация успешной или нет. Что мы можем сделать, так это убедиться, что создана соответствующая инновационная среда и что самые перспективные «озарения» находят свой путь к коммерчески успешным продуктам.

Зачем измерять инновации?

Согласно McKinsey¹ инновации признаются одним из трех главных бизнес-приоритетов 84% руководителей.

Вас может удивить, что основная проблема инноваций не связана с генерацией идей. Данные опроса говорят об обратном: более 50% респондентов сообщили, что у них есть хорошие идеи, но проблема в том, как масштабировать и коммерциализировать их, — «надежный конвейер» инновационных идей — это то, что многие организации хотят иметь.

• Инновации являются приоритетом для многих организаций, но неясно, как измерять и управлять ими эффективным образом.

Пример целей и KPI инноваций, представленных в рамках четырех перспектив Сбалансированной системы показателей. Источник: Innovations Scorecard.

Почему старые показатели инноваций не работают

Традиционный бюджетный подход к измерению инноваций не работает. Типичная инновация — это не производственная линия, которая превращает идеи в коммерческие продукты; она включает многих заинтересованных сторон, и усилия по измерению должны учитывать их.

Вот некоторые типичные KPI, используемые для инноваций.

• Бюджет на R&D или аналогичные бюджетные показатели. Мы не можем ожидать, что инновации будут происходить, если на это не выделен бюджет, или можем? Возьмём любой стартап, начатый в гараже. Конечно, с хорошим финансированием было бы проще, но часто всё происходит без каких-либо значимых инвестиций.
• Показатели вроде Доход от новых продуктов или Поданные патенты могут быть хороши для подтверждения определённых достижений, но из-за их природы как индикаторов результата их трудно использовать в краткосрочном управленческом цикле.
• Показатели, которые пытаются количественно оценить часть инноваций как индикатор действия, такие как Инновационные идеи или Число активных проектов, предполагают движение в правильном направлении («больше идей -> «больше активных проектов» -> «больше дохода от инноваций»), но не дают подсказки, как туда прийти. Результатом может стать портфель «инновационных проектов», который удовлетворяет годовые индикаторы по инновациям, но это не помогает организации достигать своих целей.

Пояснительные видео

Узнайте, как BSC Designer помогает компаниям управлять инновациями с помощью двух шаблонов: «KPI инноваций и карта стратегии» для стратегии высокого уровня и «Портфель инноваций» для отслеживания конкретных инноваций.

Воронка инноваций и показатели для нее

Теперь давайте поговорим о создании системы измерения и управления инновациями, которая может решить упомянутые выше задачи.

Быстрая оценка: где вы находитесь в инновационном ландшафте?

В книге 10 Step KPIs System² я писал о важности быстрых оценок. Прежде чем строить сложную систему измерений, давайте выясним, где мы находимся сейчас и какой инструмент измерения является наиболее подходящим.

Предложите вашей команде составить список гипотез (инновационных), которые они недавно проверяли. С какой ситуацией вы сталкиваетесь?

Заинтересованные стороны: кто может генерировать идеи?

Кто вовлечён в инновации? Это не только ваши R&D и Управление. Давайте перечислим некоторых из типичных заинтересованных сторон и поговорим об их роли в инновациях.

Инновации — это не только умение слушать клиентов

Один из трендов в контексте инноваций — фанатично фокусироваться на потребностях/проблемах клиентов и выстраивать инновации вокруг этих потребностей.

Моя позиция по этой теме следующая:

• Клиенты — это заинтересованные стороны, которые помогают генерировать инновационные идеи (см. пример с центрами ко-инноваций Mercadona)
• Клиенты в конечном итоге будут использовать инновацию и платить за неё
• Клиенты обычно недостаточно квалифицированы, чтобы сформулировать гипотезу инновации, а ваша команда — да

В этом контексте уместно процитировать то, что Генри Форд, как предположительно сказал:

«Если бы я спросил своих клиентов, чего они хотят, они бы сказали: более быстрая лошадь».

Измеряйте инновации — простая часть

Процесс инноваций существует в любой организации. Руководители могут относительно легко измерять результаты (индикатор результата) инноваций. Мы можем измерять:

• Средства, потраченные на инновации
• Количество инновационных инициатив, которые стали успешными за определённый период времени
• Выручку, полученную благодаря инновациям

Но что насчёт индикатора действия?

Измерение инноваций — самая сложная часть

Как можно сформулировать индикаторы действия для области инноваций?

• Как мы можем предсказать, что компания создаст эти инновации?

Сформулируем противоположный вопрос:

• Каков профиль компании, которая с наибольшей вероятностью не сможет внедрять инновации?

Это компании, в которых:

• Все новые идеи отвергаются
• Барьер для одобрения новых идей слишком высок
• Бюрократия доминирует над здравым смыслом
• Краткосрочная прибыль важнее долгосрочной ценности для клиентов
• Сотрудники постоянно заняты «тушением пожаров» и просто не имеют свободного времени, чтобы подумать о чём-то новом, и
• информационные силосы ограничивают обмен информацией между подразделениями

Пример инновационной инициативы с указанным бюджетом и ссылкой на дополнительную документацию, для которой задана связь. Источник: Система показателей инноваций.

Мы можем продолжить и перечислить больше моделей поведения, которые негативно влияют на инновационный потенциал. Моя мысль в том, что инновационные компании будут делать ровно противоположные вещи. Нужно ли вам измерять, насколько инновационна ваша компания? Формализуйте и измеряйте эти модели поведения.

Не забывайте о заинтересованных сторонах, о которых говорилось выше:

• Кто может предложить инновацию? Сотрудники, партнёры, клиенты?
• Используют ли члены вашей команды ваш продукт или услугу как конечные пользователи?
• Насколько активно ваша команда может экспериментировать?

Пример дашборда: диаграммы для ключевых метрик, диаграмма Ганта, созданная автоматически на основе инициатив из ССП. Список инициатив с их контекстом (целями), статусами и бюджетами. Источник: Система показателей инноваций.

Насколько инновационна ваша среда?

Базовыми метриками могут быть:

• Количество идей, предложенных командой за определенный период времени
• Процент идей, превращенных в эксперименты
• Выделенное время на эксперименты

Откуда берутся эти идеи? Что может быть входными данными для инноваций?

• Читают ли члены вашей команды книги в своей области, посещают конференции?
• Можем ли мы ожидать, что кто-то, кто посетил конференцию, сможет записать список из 5 идей, которые ваша команда сможет попробовать позже?

Это легко, если кто-то посмотрел презентации и наладил контакты с коллегами!

Центры совместных инноваций

Испанская компания Mercadona является отличным примером того, как может быть организована эффективная инновационная среда.

Они инвестируют в центры совместных инноваций, где их «jefes» (клиенты) имеют возможность попробовать новые продукты. Согласно исследованию Institut Cerdà³, показатель успешности продуктов, прошедших совместные инновации, составляет 82% по сравнению со средним показателем по отрасли 24%.

Показатель успеха в данном случае определяется как:

• Продукты, которые остаются в линейке продуктов после 1-го года, %

Эта инициатива не является случайным успехом: фактически сеть супермаркетов имеет сильную инновационную стратегию, которая поддерживается инвестициями в тренинг новых сотрудников (четыре недели тренинга) и ежегодный тренинг (20 дополнительных часов каждый год).

См. ниже перспективу «Обучение и рост» — пример того, как инициативы по тренингу могут иметь связь с инновационной стратегией.

Воронка инноваций

Обсудив, как компании внедряют инновации (и как не внедряют), мы можем построить воронку инноваций. Она будет примерно такой:

• Инсайт > Идея > Обсуждение > Эксперименты > Прототип > Продукт > Коммерческий успех или провал.

Если спросить любого предпринимателя о количестве его или её успешных проектов, вы услышите что-то вроде: 3 из 10 проектов проваливаются, 6 из 10 показывают слабые результаты, и 1 из 10 — это тот, в котором мы можем достичь совершенства. Что говорят нам эти числа с точки зрения инноваций?

Воронка инноваций, визуализированная на одной из карт. Источник: Innovations Scorecard.

Чтобы добиться успеха с 1 проектом, вашей команде потребуется, чтобы ещё 9 проектов провалились.

И убедитесь, что ваши команды действительно стараются, а не выдают какие-то случайные проекты за провальные.

Карта стратегии: объедините все вместе

Теперь давайте объединим все обсуждённые идеи и создадим пример/шаблон карты стратегии для инноваций.

Перспектива «Финансы»

Для достижения финансовой устойчивости (увеличение доли рынка, рост выручки, сокращение затрат, развитие различных источников дохода) организации необходимо внедрять инновации для внутренних клиентов (бизнес-подразделений) и внешних клиентов (конечных пользователей).

Цели из перспективы «Финансы» обобщают ожидания заинтересованных сторон от реализации эффективной инновационной стратегии. Источник: Innovations Scorecard.

Какие ресурсы нам необходимо выделить, чтобы сформулировать, зафиксировать и протестировать гипотезу? Вот некоторые возможные метрики:

• Бюджет на R&D
• Бюджет на тестирование гипотез
• Бюджет на генерацию идей
• Бюджет на тестирование идей

Какую отдачу мы ожидаем получить? Вот некоторые возможные метрики:

• Доход от роялти
• Выручка от новых проектов

Перспектива клиентов

Инновации должны быть признаны клиентами (см. цитату Безоса в начале статьи). Нам необходимо создать:

• Ценность для внешних клиентов. Какую проблему внешних клиентов (конечных пользователей) может решить инновация?
• Ценность для внутренних клиентов. Какую проблему внутренних клиентов (бизнес-подразделений, партнеров) может решить инновация?

Как измерить ценность?

С точки зрения измерения хороший вопрос, который стоит задать:

Как клиент будет воспринимать ценность нового предложения?

Что-то работает быстрее; или обеспечивается более высокое качество при более низкой стоимости?

Потребности внешних и внутренних клиентов со связью индикаторов результата (серый цвет) и индикаторов действия (зелёный цвет). Источник: Innovations Scorecard.

Иногда сложно количественно оценить конкретную предоставляемую ценность.

Например, какую ценность предоставляет Facebook? Мы, безусловно, можем сравнить скорость публикации фотографий с реальным фотоальбомом, но это очевидно не является основным источником ценности. Таким источником может быть отличный способ социализации или возможность легко связываться со своими контактами. Если вас интересует именно этот пример, просто поищите в Google «Какую проблему решает Facebook?». И я уверен(а), что вы найдёте много интересных идей для метрик ценности.

Перспектива внутренних бизнес-процессов

Чтобы внедрять инновации, нам необходимо иметь определённые бизнес-процессы, такие как воронка инновационных идей и программа распределения ресурсов:

• Как генерируются и собираются инновационные идеи
• Как обсуждаются идеи
• Как формулируются гипотезы
• Как тестируются гипотезы
• Как масштабируются и внедряются успешно протестированные гипотезы

Карта процесса, демонстрирующая пример формализованного процесса сбора идей и его показатели эффективности. Источник: Innovations Scorecard.

Имея в виду эту инновационную воронку, мы можем начать с метрик коэффициента конверсии, например, измерять процент идей, которые переходят с одного уровня на другой:

• Переход от идеи к систематическому обсуждению, %
• Переход от обсуждения к гипотезе, %
• Переход от гипотезы к протестированной гипотезе, %
• Переход от протестированной гипотезы к внедрению, %

Количественная оценка процесса таким образом помогает увидеть, где находятся узкие места производительности, и продумать план предотвращения.

Кроме того, мы можем объединить эти метрики в индикатор «Индекс инновационного конвейера». Метрики, отвечающие за узкие места производительности, следует учитывать с более высоким весом, чем те, которые отвечают за процессы, протекающие без каких-либо проблем.

Вес индикатора определяет его относительную важность по сравнению с другими индикаторами, имеющими связь с той же целью. Источник: Innovations Scorecard.

Почему наличия метрик процесса недостаточно

Метрики инновационного процесса, как правило, хорошо принимаются командой, но во многих случаях это не дает никакого импульса к появлению новых интересных идей. На это есть две причины:

• Пул идей по-прежнему ограничен идеями, генерируемыми командой.
• Команда формально следует инновационному процессу, но не внедряет новые модели поведения (или, если хотите, «культуру»), необходимые для эффективных инноваций.

Попробуйте явно сформулировать эти две цели на карте стратегии.

Цели для внутренней перспективы определяют драйверы инновационной стратегии. Источник: Innovations Scorecard.

Цель: Вовлечь заинтересованные стороны в генерацию идей.

• Возможные метрики: количество точек контакта, в которых можно получить идею от заинтересованного лица.

Например, клиенты с большей вероятностью поделятся своими идеями в коротком опросе или во время личного телефонного звонка.

Индикатор результата может быть связан с разнообразием источников идей в целом, или вы можете установить конкретную цель — получать как минимум 10 квалифицированных идей от клиентов каждый месяц. Узнайте больше о разнообразии и инклюзивности как факторе инноваций.

Цель: Разработать модели поведения, ориентированные на инновации

Регулярный пересмотр моделей поведения обязателен:

• Вместо того чтобы описывать, как, по вашему мнению, вы внедряете инновации, попросите третью сторону провести обзор вашего инновационного процесса и описать, как он работает на практике.

Такие обзоры помогут найти точки улучшения. С точки зрения метрик мы можем количественно оценить:

• Количество точек улучшения, выявленных в ходе обзора (часть индикатора действия), и
• Некоторую метрику изменения поведения (более быстрый цикл обработки идей, меньше бюрократии, устранение информационных «силосов»).

Перспектива «Обучение и рост»

Наконец, нам нужно понять разрыв между текущими возможностями команды и возможностями, необходимыми для эффективного внедрения инноваций.

• Со стороны управления целью может быть распространение культуры инноваций (разрешать и поддерживать эксперименты).
• На линейном уровне разрыв в возможностях может быть устранён за счёт тренинга по инновациям как отдельной дисциплины.

Возможные метрики:

Мы уже обсуждали способы отслеживания эффективности тренинга ⁴. Метрики могут быть следующими:

• % сотрудников, прошедших тренинг по инновациям
• Индекс вовлечённости в тренинг, %
• Доля минимального проходного балла экзамена по тренингу, %
• Индекс изменения поведения после тренинга по инновациям

С точки зрения руководства:

• Метрики тренинга (аналогичные приведённым выше)
• Индекс вовлечённости и спонсорства инноваций (базовые метрики: время, затраченное на обсуждение и продвижение гипотезы; доступность инструментов и средств)

Цели из перспективы «Обучение» объясняют инфраструктуру, необходимую для поддержки драйверов стратегии из перспективы «Внутренние». Источник: Система показателей инноваций.

Постройте карту стратегии

Теперь мы можем построить карту стратегии, которая будет описывать подход организации к инновациям.

Хорошая идея — посмотреть список заинтересованных сторон и задать вопрос:

«Какая бизнес-система (а затем и возможности) нам нужны, чтобы эффективно работать с этим заинтересованным лицом?»

Например, «клиенты» были упомянуты как заинтересованная сторона, которая помогает генерировать и валидировать идеи. Что это означает для стратегии вашей организации:

• Есть ли хороший способ получать идеи от клиентов? Например, правильно внедрённые опросы?
• Есть ли быстрый способ валидировать новые идеи с клиентами?
• Достаточно ли у вашей команды возможностей, чтобы читать потребности клиента «между строк»?

Карта стратегии инноваций с драйверами (перспективы «Внутренние» и «Обучение и развитие») и ожидаемыми результатами (перспективы «Клиенты» и «Финансы»), связанными причинно-следственными связями. Источник: Innovations Scorecard.

Отслеживайте инновации с помощью портфеля инноваций

Мы говорили об измерении эффективности инновационного процесса в целом. А как насчёт отслеживания конкретных инноваций?

Пользователи BSC Designer найдут шаблон под названием «Портфель инноваций». Используйте этот шаблон, чтобы дисциплинированно и количественно отобразить текущие инновации в вашей организации.

• Шаблон структурирован в соответствии с этапами инноваций.
• В шаблоне вы найдёте некоторые примеры инноваций.

Отслеживайте текущие инновации и связанные с ними инициативы с помощью реестра инноваций в BSC Designer. Источник: Шаблон портфеля инноваций.

Каждая инновация включает:

• Её название и описание
• Соответствующих ответственных лиц и заинтересованные стороны
• План действий или инициативу, связанную с ней
• Метрики-«действия» и метрики-«результата»
• Метрики прогресса, которые можно использовать для отслеживания прогресса инициативы
• Определение риска

Например, элемент «Инновация: внедрить ИИ для обслуживания клиентов на первой линии» включает:

• Две инициативы: «Разработать механизмы, чтобы предоставить ИИ необходимый контекст» и «Определить перечень ответов, которые не могут быть обработаны ИИ».
• Прогресс внедрения этой инновации отслеживается метрикой «Метрика прогресса внедрения».
• Инновация также количественно оценивается по «% успешно завершённых чатов» и «% неверных или вводящих в заблуждение ответов», которые отличаются от метрики прогресса внедрения и в данном случае служат метриками ценности.

Такой портфель инноваций даёт руководителям возможность видеть:

• Инновации по их этапам
• Текущие планы действий или инициативы по каждой инновации
• Прогресс инноваций, измеряемый индикаторами прогресса
• Влияние инноваций, измеряемое предлагаемыми индикаторами результата или метриками ценности

Инновации из такого портфеля инноваций могут иметь связь с другими элементами в вашем рабочем пространстве стратегии.

Чтобы облегчить управление портфелем инноваций, платформа BSC Designer предоставляет функцию синхронизации, которая автоматически синхронизирует созданный шаблон оценки с его репликами. Это обеспечивает согласованность между критериями, используемыми в качестве стандарта для оценки инноваций, и их репликами, созданными для измерения конкретных инноваций.

Высокоуровневая рамочная модель роста бизнеса и инноваций

Выше мы рассмотрели примеры некоторых конкретных метрик для отслеживания усилий по инновациям. Если вы ищете более общую рамочную модель, которая помогла бы вам организовать мысли о росте бизнеса на высоком уровне, тогда ознакомьтесь с идеями модели «Три горизонта» McKinsey.

Дорожная карта для измерения инноваций

Вот несколько соображений о дорожной карте для измерения инноваций.

1. Диагностируйте текущую ситуацию в вашей организации (см. раздел «быстрая оценка»).
2. Постройте инновационный конвейер, визуализируйте путь, который проходит инновация от уровня идеи до уровня коммерческого продукта.
3. Постройте карту стратегии для инноваций в вашей организации. Рассмотренная в этой статье может быть хорошей отправной точкой, но обязательно адаптируйте её под ваши потребности.
4. Убедитесь, что инновационная стратегия не является самостоятельным продуктом, а является частью стратегии компании.

Запустите пилотную стратегию инноваций и отслеживание портфеля

Поделитесь вашим существующим Excel с KPI для плана инноваций или портфеля, и мы обсудим, как команды по стратегии и инновациям могут перейти к связанной системе для отслеживания KPI по инновациям, экспериментов, инициатив, рисков и результатов портфеля.

Обсудить пилот инноваций

Начните с одной программы инноваций или сегмента портфеля, чтобы протестировать подход перед более широким внедрением.

Как помогает такой подход

Чего можно ожидать от следования этому дисциплинированному подходу к инновациям?

• Понимание готовности к инновациям на уровне бизнес-систем и возможностей команды.
• Возможность лучше обосновывать определённые действия.
• Смещение фокуса с финансовых метрик как индикаторов результата на возможности и метрики бизнес-систем как индикаторы действия.
• Выявление проблем эффективности и их устранение на ранней стадии.
• Фильтрация инноваций, которые не соответствуют общей стратегии.
• Формализация инноваций в форме инициатив по управлению изменениями

Используйте шаблон Innovations Scorecard

BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:

1. Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
2. Используйте шаблон Innovations Scorecard в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов.
3. Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.

Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!

Знаете интересный кейс об измерении и управлении инновациями? Поделитесь в комментариях!