Внедрение Сбалансированной системы показателей становится значительно проще, когда создана правильная культурная основа. Давайте рассмотрим пять шагов, чтобы убедиться, что ваша компания готова к успешной реализации стратегии, в основе которой лежит методология Сбалансированной системы показателей.
Эта формула была проверена нашими клиентами, и мы получили положительные отзывы. Эта формула не претендует на роль исчерпывающего источника информации, но она определенно поможет вам выйти на правильный путь со Сбалансированной системой показателей. Ознакомьтесь с шагами ниже, попробуйте и поделитесь своим опытом в комментариях.
Вот шаги внедрения Сбалансированной системы показателей:
- Шаг 1. Термины и их значение
- Шаг 2. Поймите ожидаемые результаты
- Шаг 3. Обсуждение стратегии
- Шаг 4. KPI и планы действий
- Шаг 5. Культурные изменения
- Часто задаваемые вопросы
Кроме того, чтобы сделать материал еще более полезным, в конце каждого из 5 шагов ССП я попросил эксперта по реализации стратегии проф. Йеруна Де Фландера поделиться своим опытом.
Шаг 1. Достигните соглашения о терминах и их значении
Я часто слышу что-то вроде: «нам нужны хорошие KPI, чтобы построить нашу ССП». Подобные заявления не только неверны, но и опасны.
Сбалансированная система показателей — это не синоним набора KPI.
Сбалансированная система показателей и система показателей KPI — не одно и то же:
- Сбалансированная система показателей (ССП, BSC) — это про описание стратегии, её реализацию, карты стратегии, бизнес-цели и, конечно, про метрики. ССП помогает организовать обсуждение вокруг стратегии и сфокусировать команду на «выполнении правильных действий».
- Система показателей KPI — это инструмент измерения. Она следует идее, выраженной в поговорке «что измеряется — тем управляют», но на практике речь скорее об измерении, чем об управлении. Она учит вас «делать правильно», но не говорит многого о том, на чём нужно сосредоточить усилия, чтобы добиться успеха.
В некоторых случаях причина неудачного внедрения — это простая путаница между Сбалансированной системой показателей (фреймворком реализации стратегии) и системой показателей KPI (фреймворком измерения).
Поймите это различие и убедитесь, что ваша команда тоже его понимает. Есть и другие термины, которые могут вызывать путаницу; они обсуждались в этих двух статьях:
Одно из лучших решений этой проблемы — просто переименовать модное словосочетание «Сбалансированная система показателей» во что-то вдохновляющее:
- В Tolko Industries руководство называет Сбалансированную систему показателей «How We Will Win» 1
- В Tesco её переименовали в «Steering wheel» 2
Эксперт по реализации стратегии Jeroen De Flander:
Правильно разобраться в различных терминах BSC — это важнейший первый шаг. Цель не является ни показателем, ни целевым значением. Краткий обзор ключевых слов и их значений помогает избежать путаницы. Выбирайте слова, которые подходят вашей организации, и следите за тем, чтобы люди их придерживались. И обязательно убедитесь, что вы понимаете, о чём говорите!
Шаг 2. Поймите, каких результатов ожидается достичь
Мы согласились, что ССП — это обсуждение стратегии и её выполнение. Как можно сказать, что ССП была внедрена и что она была внедрена правильно?
- Наша главная цель (и признак успешного внедрения ССП) — это культурный сдвиг, когда сотрудники начинают видеть свою работу в контексте стратегии компании.
Другими словами, нам нужно достичь того, что называется связь стратегии.
Связь стратегии может быть достигнута различными способами
ССП — единственный способ достичь этого? Нет!
Вы увидите множество компаний, которые достигли совершенства в реализации стратегии и используют многие принципы, аналогичные тем, которые мы обсуждаем здесь, но они не называют это «сбалансированной системой показателей».
Пример мышления в контексте стратегии
Я уверен, вы сталкивались с ситуацией, когда кто-то пытается убедить вас, что компания не сможет выжить без этой новой вещи…, и что сейчас самое время купить, так как действует скидка. Вот что вы услышите в зависимости от того, насколько хорошо ваша команда понимает стратегию:
ИТ-специалисты: Давайте купим этот сверхбыстрый сервер!
ИТ-специалисты: Согласно одной из стратегических тем компании, нам нужно достичь совершенства в онлайн-опыте клиентов. Изучив тему, мы выяснили, что наш текущий сервер достаточно быстрый; на самом деле людям нужно, чтобы наш веб-сайт хорошо работал на мобильных устройствах.
Пример связи через KPI
KPI могут помочь обосновать некоторые решения, если они должным образом связаны с бизнес-целями и стратегией.
Посмотрите на этот пример для HR, который мы обсуждали ранее 3:
Нам нужно больше инвестировать в HR!
Наша прибыль на одного сотрудника выросла на 12% с тех пор, как мы начали проводить оценки 4 раза в год; можем ли мы внедрить это повсеместно?
С другой стороны, использование только KPI может сбивать с толку. Возьмём, например, индикатор текучести для HR и текучесть в компании Apple:
Наша текучесть выше средней по отрасли… нужно что-то с этим делать!
Наша общая текучесть высокая, но мы можем себе это позволить. Более того, это позволяет нам активно находить и удерживать лучших профессионалов, что является частью нашей стратегии инноваций и лидерства в продуктах.
Вот несколько дополнительных мыслей об этом шаге от эксперта по реализации стратегии, Jeroen De Flander:
Согласен, крайне важно договориться о желаемых результатах ССП. Я вижу 4 ключевых результата Сбалансированной системы показателей, к которым вы можете / должны стремиться:
- Результат 1: Сбалансированная система показателей помогает вам каскадировать стратегию.
- Результат 2. Сбалансированная система показателей измеряет прогресс вашей стратегии.
- Результат 3. Сбалансированная система показателей доносит вашу стратегию.
- Результат 4. Сбалансированная система показателей развивает ваши навыки стратегического мышления.
Как отмечает Alexis, система показателей улучшает обсуждение стратегии. Это результат, который мало кто рекламирует или продвигает. И это жаль, поскольку я считаю, что это одна из самых важных отдач, которые вы можете получить.
Шаг 3. Организуйте правильное обсуждение стратегии
Теперь мы знаем, что Сбалансированная система показателей предназначена для описания и реализации стратегии, а наша конечная цель — добиться связь стратегии. Посмотрим, как мы можем это сделать.
- Два ключевых слова — «стратегия» и «связь».
Лучший способ создать отличную стратегию, которая будет иметь связь со всеми бизнес-подразделениями и сотрудниками, — начать обсуждение стратегии с самого начала, вовлекая вашу команду.
Руководитель высшего звена определяет приоритеты и цели; сотрудники выполняют распоряжения.
Руководитель высшего звена делится своей перспективой с сотрудниками; сотрудники делятся своими мыслями о лучших способах достижения заданных целей.
В Сбалансированной системе показателей этот процесс вокруг стратегии называется каскадированием, но если вы организовали обсуждение стратегии правильным образом с самого начала, вы значительно упростите этот процесс.
- Убедитесь, что вы не проходите этот путь в одиночку. Должен быть как минимум один человек из каждого отдела, который позже станет евангелистом этого подхода для своей команды.
Ниже приведены рекомендуемые шаги; они были подробно рассмотрены ранее:
1. Достигните соглашения о видении компании
Видение — это вдохновляющая картина будущего, которое вы хотите создать. Этот совет может показаться неуместным для малого бизнеса; вероятно, вы не придумаете каких-то высокопарных заявлений вроде «компьютер на каждом столе и в каждом доме», но, по крайней мере, это упражнение поможет упорядочить ваши мысли и понять, что вас мотивирует.
2. Определите свою стратегию
Определите свои вызовы, обсудите возможные способы их решения. Ключевые вопросы, на которые нужно ответить:
- С какими вызовами/возможностями мы сталкиваемся?
- Почему мы сталкиваемся с ними?
- Что может помочь решить эти проблемы/использовать возможности?
Эта статья поможет направить ваше обсуждение в нужное русло.
На этом шаге вам нужно использовать все инструменты из арсенала руководителя: SWOT, анализ разрывов, оценку рисков и т. д.
3. Опишите вашу стратегию
Когда вы определили вашу стратегию, у вас получился длинный список идей; эти идеи могут быть нереалистичными или даже противоречивыми; теперь цель — правильно сгруппировать их так, чтобы различные бизнес-инсайты сформировали согласованную стратегию.
Сбалансированная система показателей предлагает 4 следовать определённым принципам, которые помогут вам с этой задачей. Отправная точка — диаграмма (карта стратегии), разделённая на четыре сектора (перспективы). Эти перспективы предполагают, что все ваши цели должны быть сгруппированы в определённом порядке, который похож на цепочку создания ценности.
BSC Designer для немедленного доступа к 31 системе показателей и шаблонам KPI. - Вы начинаете с ожидаемых результатов для заинтересованных лиц (перспектива «Финансы»),
- В перспективе «Клиенты» вы отображаете цели, связанные с ценностью для клиента.
- Цели из перспективы «Внутренние бизнес-процессы» объясняют внутренние цели, которых необходимо достичь, чтобы обеспечить ценность для клиента.
- Наконец, перспектива «Обучение и развитие» — это место, где вы отображаете цели, которые будут направлять усилия компании по обучению.
Не забывайте, что:
- Важно отразить причинно-следственные связи между целями.
- У каждой бизнес-цели должен быть назначен ответственный
Карта стратегии не будет включать все поддерживающие идеи; для этой цели вам может понадобиться отдельный документ:
- Краткий документ с комментариями к стратегии, который объясняет вашу логику, например, что привело вас к выбору этих целей.
Вот что предлагает эксперт по реализации стратегии Jeroen De Flander в контексте обсуждения стратегии:
Крайне важно иметь содержательное обсуждение стратегии. Но хотя большинство людей любят говорить о стратегии, я понял, что большинство людей на самом деле не знают, в чём заключается стратегия. Я всегда советую тратить время и энергию на то, чтобы объяснять стратегию всем менеджерам. Вот короткое видео, которое вы можете использовать, чтобы объяснить стратегию другим.
Хорошая идея — время от времени измерять осведомлённость о стратегии. Отправная точка — просто спросить сотрудников, знают ли они, в чём заключается стратегия, и могут ли они объяснить её своими словами. Следующий уровень — наблюдать за фактическим поведением команды и находить измеримые индикаторы осведомлённости о стратегии.
Шаг 4. Добавьте KPI и планы действий
Мы пока не говорили о метриках/индикаторах (и я бы осторожно относился к термину KPI, так как, как было объяснено, не все метрики на самом деле являются KPI). На этом шаге вам нужно определить индикаторы, которые ваша команда будет использовать для измерения успеха/неудачи в реализации стратегии.
- Лучший вариант — иметь индикатор действия и индикатор результата, имеющие связь с каждой бизнес-целью, которая у вас есть. Обычно с индикаторами результата проблем нет, тогда как индикаторы действия найти сложно.
В реальном бизнесе вы не сможете найти хорошие метрики для 100% бизнес-целей, поэтому в начале некоторые могут остаться без какого-либо надежного способа их измерения. Это нормальный случай, и это намного лучше, чем добавлять в систему показателей KPI, которые не имеют отношения к стратегии.
Я рекомендую в любом случае провести мозговой штурм по метрикам (это руководство поможет). Нет гарантии, что вы найдете какие-то значимые индикаторы, но само фокусирование на вопросе «Как мы собираемся это измерять?» помогает.
Еще одно важное замечание: индикаторы не должны навязываться руководителями или заимствоваться у третьих сторон.
Как бизнес-цели формулировались в ходе обсуждения стратегии, так и индикаторы должны формулироваться в ходе аналогичного обсуждения.
Сотрудники гораздо лучше понимают детали конкретных целей, поэтому они должны участвовать в определении того, как будет измеряться их работа.
Планы действия
BSC Designer для немедленного доступа к 31 системе показателей и шаблонам KPI. Большая часть того, что было сказано ранее, относится и к планам действия:
- Дайте сотрудникам свободу участвовать в обсуждении планов действия
- Могут быть бизнес-цели без плана действия (у вас просто может быть недостаточно информации, чтобы его составить)
Эксперт по реализации стратегии Йерун де Фландер:
Очевидно, что наличие правильных KPI имеет решающее значение для успешной реализации стратегии. Однако я вижу, как слишком многие менеджеры увлекаются, когда слышат слово KPI. Дашборды, светофоры, … чем больше цветов, тем лучше. Но, используя KPI таким образом, они могут принести вашей организации больше вреда, чем пользы. Поэтому вопрос таков: как правильно измерять прогресс стратегии? Какие KPI вам нужно отслеживать для вашей стратегии? Вот 6 важных советов по KPI, на которых стоит сосредоточиться. Вы можете использовать их, чтобы критически оценить существующие KPI или проверить качество новых.
Шаг 5. Убедитесь, что произошли культурные изменения
Теперь вы готовы начать краш-тест вашей Сбалансированной системы показателей.
- Дождитесь нового решения, которое вам потребуется принять; вопроса, который зададут ваши сотрудники; или новой идеи, которая будет обсуждаться. Обратите внимание на то, как ваша команда будет обсуждать варианты и как они будут делать выводы.
Вот несколько примеров, которые помогут оценить успех:
Ситуация: Вот список идей
Давайте сделаем их все;
Вот наша карта стратегии. Давайте начнём обсуждение стратегии и посмотрим, относятся ли/как именно эти новые идеи к текущей стратегии.
Ситуация: Продажи снизились
Наши продажи снизились, потому что маркетинг приводит очень плохие лиды, а разработчики не имеют представления о том, что нужно рынку.
Мы постоянно отслеживаем потребности наших клиентов. Наши продажи выросли, поскольку маркетинг выявил новые проблемы, с которыми сталкивался клиент; наши разработчики быстро отреагировали и предложили инновацию.
Ситуация: Наши топ-менеджеры решили, что присутствие на европейском рынке — наш приоритет
Теперь у нас есть цель — выйти на европейский рынок!
Мы обсудили с нашими руководителями причины, которые ранее мешали нашей компании выйти на европейский рынок; то, как мы можем преодолеть эти препятствия, и то, как мы будем измерять, работают ли новые идеи.
Ситуация: Редизайн сайта компании
Они прислали мне задачу сделать сайт на платформе ABC, но они ничего не знают о дизайне сайтов.
Я участвовал в обсуждении стратегии и объяснил, как сайт, удобный для мобильных устройств, соответствует нашей стратегии совершенства для клиентов. Мои рекомендации по платформе были учтены.
Ситуация: Руководитель использует KPI
Наш руководитель использует KPI, чтобы контролировать нас!
Мы разработали эти KPI вместе с нашим руководителем, и теперь мы лучше понимаем свою работу.
Ситуация: Все индикаторы должны быть в зелёной зоне
Мне нужно нанять кого-то, чтобы держать мой индикатор «Time to hire» в зелёной зоне
Моя цель — найти подходящего человека на эту должность; на меня не давят индикаторы, которые не имеют связи с нашей стратегией.
Ситуация: Индикаторы и реальные бизнес-проблемы
Мы используем систему показателей KPI для отчётности, но эти индикаторы не имеют никакого отношения к реальным бизнес-проблемам.
С картой стратегии мы лучше понимаем, что нам нужно делать; мы используем всего несколько индикаторов, но они помогают нам не сбиваться с курса.
Всё ещё нужно поработать над вашей ССП?
Если похоже, что ваша ССП ещё не стала частью ДНК компании, тогда ознакомьтесь с этими типичными ошибками; вероятно, сначала вам нужно устранить одну из них. И, конечно, не стесняйтесь публиковать свои наблюдения в комментариях ниже.
Эксперт по реализации стратегии Йерун Де Фландер: Что касается культуры, у меня то же замечание, которое я делал ранее в отношении «стратегии». Многие люди говорят об этом. Немногие знают, как действительно изменить культуру. Я понял, что лучший способ справиться с культурным вызовом — заменить слово «культура» на «привычки». Простое упражнение, которое мне очень нравится, — вместе с каждой командой определить 2 поведения, которые нужно укрепить / внедрить, и два поведения, которые должны исчезнуть.
Часто задаваемые вопросы
Вот некоторые типичные вопросы, которые люди задают о внедрении BSC:
Кто несет ответственность за внедрение ССП?
Я считаю, что, когда люди задают этот вопрос, они на самом деле имеют в виду: «Кто должен управлять всеми этими шагами по внедрению?» Все лица, вовлеченные в ССП, несут ответственность за ее успех, поэтому внедрение нельзя делегировать только одному человеку.
Говоря о типичных ролях в ССП, мне нравится следующий подход:
- CEO и высшее руководство. CEO и высшее руководство должны чувствовать, что ежедневные операционные рутины становятся слишком сложными, а стратегические цели теряются из поля зрения бизнес-подразделений и отдельных сотрудников. Они формулируют потребность в некоторой системе исполнения стратегии и готовы поддерживать и спонсировать дальнейшие усилия. Эта предпосылка значительно упростит задачу.
- Инноватор ССП. В теории роль инноватора, который внедрит ССП в компании, выполняет CSO (Chief Strategy Officer) или просто стратег. На практике инновационные идеи могут продвигаться ИТ-специалистами, которые нашли программу ССП, или специалистом по HR, который решил понять стратегический контекст своих метрик вовлеченности сотрудников, или ребятами из отдела качества. Безусловно, инновация ССП может прийти и извне компании (см. вопрос Нужен ли нам внешний консультант? ниже).
- Евангелист ССП. В ходе внедрения ССП в каждом бизнес-подразделении должен появиться человек (давайте используем термин евангелист), который будет поддерживать идею ССП на уровне данного бизнес-подразделения и продвигать ее в своей команде.
Таким образом, инноватор ССП — это человек, который оказывает наибольшее влияние на внедрение ССП. Не нужно и говорить, что успех внедрения в большей степени зависит от принятия со стороны команды, чем от технологий; поэтому инноватор ССП, скорее всего, — человек с лидерскими навыками (не обязательно занимающий руководящую должность), достаточно влиятельный, чтобы убедить заинтересованных лиц начать использовать другую систему исполнения стратегии.
Больше примеров типичных ролей, которые появляются в ходе внедрения ССП и каскадирования, вы можете найти в этой статье. Вместо того чтобы предлагать модель «один размер подходит всем», статья поможет упорядочить ваши мысли по теме каскадирования и понять, где сейчас находится ваша организация и что можно улучшить.
Как интегрировать бизнес-систему, связанную со стратегией, в существующую структуру управления?
Д-р Джон П. Коттер предлагает 5 использовать две операционные бизнес-системы:
- одну традиционную иерархическую организационную структуру и
- другую — сетевую структуру, которая помогает достигать стратегической гибкости.
В своих статьях и книгах д-р Коттер объясняет, как достигать синергии при одновременном управлении этими двумя бизнес-системами.
Нужен ли нам внешний консультант?
Нанять человека, который будет вести обсуждение стратегии, — хорошая идея, но не ожидайте, что этот человек создаст для вас конечный продукт. Сбалансированная система показателей во многом связана с вашей стратегией и экспертизой компании; в этом смысле консультант может лишь провести для вас тренинг по использованию определённых подходов.
- Ознакомьтесь с некоторыми общими соображениями о консультантах по ССП в этой статье.
Нужна ли программа, чтобы всем этим управлять?
Это зависит от масштаба. Если это только вы и ваша небольшая команда, тогда вы, вероятно, сможете сделать всё в Excel и PowerPoint, при этом значительные усилия будут вложены в ненужную работу по дизайну. Переход на серьёзный уровень требует профессиональной программы. BSC Designer — одна из них; вы можете начать пользоваться ею бесплатно.
- Эта статья даёт дополнительные рекомендации по выбору подходящего инструмента автоматизации.
Имеет ли смысл «начинать с малого»?
Подход, основанный на здравом смысле, подсказывает, что вместо внедрения ССП по всей компании, возможно, лучше начать с одного бизнес-подразделения и посмотреть, как это будет работать. Проблема этого подхода в том, что карта стратегии бизнес-подразделения должна быть логически связана с бизнес-целями более высокого уровня.
Другими словами, должно быть хорошее понимание стратегии, и это понимание необходимо формализовать в виде карты стратегии. «Начинать с малого» возможно, но проект должен начинаться сверху.
Нужно ли нам запланировать обновление Сбалансированной системы показателей?
Рассматривайте Сбалансированную систему показателей как еще одну бизнес-систему. Определите роли и ответственность, укажите затраты на внедрение и сроки. Запланируйте регулярные проверки эффективности, обслуживание и обновления.
Есть ли какие-либо требования к внедрению Сбалансированной системы показателей?
ССП связана со стратегией и её реализацией, поэтому самое важное требование — «быть готовыми к детальному анализу стратегии». Если вы находитесь в ситуации «тушения пожаров», когда вам нужны быстрые заплатки для оперативных проблем, то, скорее всего, у вас просто не будет достаточно ресурсов и вовлечённости сотрудников/высшего руководства, чтобы думать о стратегических проблемах.
Действительно ли нам нужны все эти четыре перспективы в нашей реализации?
Да, вам нужны все они. Попробуйте удалить «Обучение и рост», и вы увидите, что ваша компания тратит бюджет на тренинг на то, что не имеет отношения к стратегии. Удалите «Внутреннее», и ваш HR бюрократизирует процесс найма с помощью индикаторов, ориентированных на скорость, но не на качество.
Нужно ли группировать перспективы именно в таком порядке?
Классические четыре перспективы помогают визуализировать, как ваши цели поддерживают создание ценности для клиента и как созданная ценность связана с вашими финансовыми результатами.
Возможно, вы захотите переименовать некоторые перспективы, чтобы они лучше отражали специфику вашего бизнеса (например, некоммерческие организации переименовывают «Финансы» в «Интересы заинтересованных лиц»; согласно опросу 2GC, большинство компаний (70%) используют классические названия перспектив ССП), но если говорить о порядке — вам нужен классический.
Можно ли добавить больше перспектив?
Я видел некоторые ССП, где стратеги добавляли в систему показателей перспективы «Риск», «HR», «Рынок» или другие. Это были хорошие ССП, адаптированные под конкретные задачи, которые выглядели логично и следовали причинно-следственному потоку, заложенному в ССП, но я бы не рекомендовал копировать эту идею при внедрении.
Лучший подход — вынести детали о рисках, рынке и других аспектах, которые определяют вашу стратегию или зависят от неё, в сопровождающую документацию, но не на карту стратегии. Кроме того, использование нескольких стратегических тем — хорошее решение, чтобы отразить различные аспекты бизнес-стратегии.
У нас так много KPI… Это проблема?
Краткий ответ: «Да, это проблема!» Скорее всего, вы внедряете дашборд, а не ССП (в чём разница). В вашей Сбалансированной системе показателей следует сосредоточиться на бизнес-целях; метрики важны, но они не играют главную роль.
Важнее сосредоточиться на качестве метрик, чем на их количестве. Убедитесь, что у каждой бизнес-цели есть как минимум один индикатор действия и один индикатор результата, имеющие с ней связь (см. «Шаг 4. Добавьте KPI и планы действий» выше).
Какие практические шаги нужно предпринять, чтобы начать внедрение ССП?
Наша система внедрения стратегии предоставляет общее руководство вместе с практическими рекомендациями.
Ключевая логика системы заключается в декомпозиции высокоуровневых целей на системы показателей, цели, KPI и инициативы, а также в определении ролей стратегических и функциональных/поддерживающих систем показателей.
Теперь ваша очередь
Теперь у вас есть формула того, как можно внедрить Сбалансированную систему показателей. Смело следуйте этим 5 шагам и делитесь своими результатами в комментариях. Чтобы убедиться, что вы движетесь в правильном направлении в своих усилиях, ознакомьтесь с этим контрольным списком с некоторыми ключевыми моментами, которые необходимо иметь в виду.
- Tolko Industries Ltd. Case Study, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Learning from Tesco Strategy Map and Scorecard, Alexis Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/ru/urok-balanced-scorecard-ot-tesco.htm ↩
- How HR Can Boost Their Credibility By Using KPIs, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/ru/kpi-dlya-hr.htm, 2014 ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Accelerate!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis Savkin — архитектор внедрения стратегии и основатель BSC Designer, программы для реализации стратегии и платформы «Сбалансированная система показателей». Он помогает организациям автоматизировать управление эффективностью и превращать стратегию в измеримые результаты. Alexis является создателем «Strategy Execution Canvas», автором более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также регулярным спикером на отраслевых мероприятиях.