Организационная культура состоит из определенных моделей поведения, которые существуют в любой компании. Плохие практики измерения производительности демотивируют команду и провоцируют непродуктивное поведение, тогда как более эффективные модели поведения помогают вовлечь команду и значительно улучшить процесс исполнения.
В этой статье мы поговорим о:
- Что такое хорошая культура измерения производительности, и
- Как внедрить ее в организации.
Одно не существует без другого, поэтому, если вы решили улучшить свою культуру, убедитесь, что вы работаете в обоих направлениях.
Культура измерения эффективности
Давайте начнем с обсуждения того, какой может быть хорошая культура измерения эффективности.
Плохие менеджеры используют KPI для контроля сотрудников
Типичная «плохая практика» — когда менеджеры придумывают определённые метрики и пытаются использовать их для контроля своих сотрудников. Этот подход является технической реализацией стиля управления «кнут и пряник», который, очевидно, имеет очень ограниченную применимость.
Вот признаки того, что ваша организация находится в зоне риска:
- Командная цепочка выстроена сверху вниз, например, вы — тот человек, который установил KPI для своей команды
- Вы связываете денежные вознаграждения с KPI (как было доказано в Punished by Rewards, этот подход не работает)
- Индикаторы провоцируют неожиданное поведение; или, проще говоря, есть признаки «игры» с индикаторами со стороны ваших сотрудников
- KPI не обновляются вовремя и в итоге от них отказываются
- Микроменеджмент с использованием индикаторов
Вопросы, которые вы, возможно, захотите задать:
- Как добиться принятия KPI?
- Как сделать моих сотрудников ответственными?
Мой ответ: в долгосрочной перспективе это невозможно, если только вы не откажетесь от подхода «кнут и пряник».
Лучшая практика: индикаторы предлагаются сотрудниками
Другая ситуация: сотрудникам не навязывают KPI сверху вниз, а они сами находят подходящие индикаторы. В этом случае фокус другой. Индикаторы нужны не для «отчетности и контроля», а для того, чтобы сотрудники лучше понимали, что они делают и как это помогает их организации.
В этом случае индикаторы действительно принадлежат сотрудникам: они предложили их, и они будут за них бороться. Они сделают больше, чем требуется, чтобы индикатор обновлялся вовремя и действительно отражал то, что происходит в бизнесе.
Как осуществить сдвиг?
Если на следующей встрече вы скажете своей команде, что теперь они обязаны самостоятельно определять KPI для своих проектов, не ожидайте, что произойдёт что-то хорошее. Это будет лишь ещё одной формой подхода «кнут и пряник». Как тогда поступить?
Я считаю, что сократические диалоги — наилучший формат. Задавайте своей команде правильные вопросы и подведите её к идее корректной системы измерения. Вот несколько вопросов, которые вы, возможно, захотите задать:
- Что вы собираетесь сделать, чтобы реализовать этот план и достичь этой цели?
- Как это поможет нашей организации?
- Что вам нужно, чтобы добиться успеха?
- Как вы узнаете, что достигли ожидаемых результатов?
- Как это можно количественно оценить?
- Как измерение процесса/результатов может помочь нам в этом случае?
Обратная связь
Убедитесь, что упомянутый сократический диалог не был разовым событием в вашей организации. Его следует проводить регулярно, так как после первой попытки сложно придумать хорошие индикаторы.
Культура определяет, как мы будем действовать в сложных ситуациях
Сложные ситуации — это настоящая проверка вашей культуры. Короткий пример: что произойдет, если некоторые из индикаторов окажутся в красной зоне? В компаниях с сильной культурой измерения эффективности сотрудники знают, что это отличная возможность начать задавать правильные вопросы:
- Что говорит нам новое значение индикатора?
- Что мы можем изменить: цель, план, действовать иначе или нам следует найти более подходящий индикатор?
Сделайте ваши цели и планы измеримыми «по замыслу»
Одно из упражнений, которое вы можете регулярно практиковать со своей командой, — попытаться понять, как можно количественно оценить полученные результаты.
Вот типичный процесс:
- Цель определена
- План действий определён
- План выполнен
- Результаты получены
Спросите вашу команду:
- Как мы можем подтвердить достигнутые результаты?
Очень скоро вы обнаружите, что гораздо проще измерять что-либо, когда вы заботитесь о поиске индикаторов на первых шагах. Теперь процесс будет выглядеть так:
- Цель определена + определены факторы успеха и индикаторы
- План действий определён
- План выполнен
- Результаты получены
Этот подход всё ещё не идеален, так как не все цели и планы действий действительно измеримы. Конечно, всегда есть некоторые количественно измеримые параметры, но они могут легко порождать ложноположительные/ложноотрицательные результаты или просто теряться из‑за недостаточного объёма данных. Улучшенная версия процесса может выглядеть так:
- Цель определена + определены факторы успеха и индикаторы
- План действий определён + цикл: «Нужно ли нам что-то изменить, чтобы иметь возможность измерять процесс и результаты?»
- План выполнен
- Результаты получены
И речь не только об измерении — речь о более глубоком понимании цели и плана действий, а также о поиске лучших способов их реализации.
Пример того, как сделать вещи измеримыми «по замыслу»
Кажется, здесь нужен хороший пример. Представьте, что я провожу тренинг «Хорошие KPI / Плохие KPI», я объяснил материал, и мои слушатели сдали итоговый тест, отвечая на заранее подготовленные вопросы.
Звучит хорошо? Не совсем! В этом случае мой подход к измерению очень поверхностный. У меня действительно есть некоторые количественные результаты, но я едва ли могу сказать, что эти результаты способны обосновать инвестиции компании в тренинг.
- Лучший подход — действовать проактивно и заранее подготовить часть, связанную с измерением.
Для начала можно взглянуть на четырёхуровневую модель оценки тренинга Киркпатрика:
- Уровень 1. Реакция. Понравился ли моим слушателям тренинг (эмоционально)?
- Уровень 2. Обучение. Достигли ли они целей обучения, которые я поставил?
- Уровень 3. Поведение. Изменилось ли их поведение после тренинга?
- Уровень 4. Результаты. Повлияли ли полученные ими выводы на организацию?
Вооружившись этой моделью, мы можем подготовить гораздо более эффективную систему измерения эффективности тренинга; вот лишь некоторые идеи для внедрения:
- В качестве одной из первых задач я мог бы попросить участников записать список индикаторов, которые они сейчас используют в своём бизнесе
- После основной части тренинга я мог бы попросить их пересмотреть список индикаторов и проанализировать, какие старые индикаторы они хотят изменить и почему
Моя оценка эффективности тренинга может быть связана с количеством инсайтов, связанных с KPI, которые слушатели сформировали в ходе тренинга. Вместо контроля знаний посредством теста я мог бы напрямую проверить, как применяется новое знание.
А что насчёт уровня 4? Можем ли мы измерить изменение эффективности в организации? Думаю, можем! Я могу попросить слушателей связаться со мной через 2 недели и сообщить, что они фактически внедрили в своей компании. Дополнительная мотивация (например, бесплатная электронная книга) повысила бы долю ответов.
Сделайте всё измеримым «по замыслу» — это не только про правильные метрики
Как показывает приведённый выше пример, «измерение» — не самая важная часть; гораздо важнее лучше понять, как будут достигнуты ожидаемые цели, и найти более эффективные способы реализации плана действий.
Как внедрить новую культуру
Вот несколько идей, с которых можно начать:
1. Сначала найдите, что нужно сломать
Проанализируйте вашу текущую культуру измерения эффективности, выявите закономерности, поймите, почему они существуют, хороши они или плохи, и как их заменить.
Типичные модели плохого поведения:
- Использование Excel для всей работы с KPI и PowerPoint для ведения карты стратегии
- Индикаторы, навязанные сверху
- Агрегирование множества индикаторов в один индекс
- Фокус на индикаторах действий, а не на результатах
2. Сложные ситуации
Обратите особое внимание на то, как вы работаете с вашей системой показателей в сложных ситуациях.
- Вините ли вы сотрудников за KPI в красной зоне?
- Что вы делаете, если сложно найти хорошие метрики?
3. Рассказывайте истории
Обучайте культуре, рассказывая истории:
- Как правильная система измерений помогла вашей организации в прошлом?
- Каких проблем она помогла избежать?
- Почему вы решили перейти с Excel и чего удалось достичь?
- Как плохие метрики ослепляли ваших руководителей?
4. Манифест измерений
Задокументируйте это! Устная часть культуры важна, но также важен документ на 1–2 страницы, в котором объясняются все ключевые принципы, связанные с измерениями. Формат манифеста отлично работает (в качестве примера ознакомьтесь с agile manifesto).
5. Прозрачность (или подавайте пример)
Говорят, что бизнес должен быть прозрачным, и каждый должен видеть KPI/стратегию других. По моему мнению, основная цель прозрачности — не демонстрация конфиденциальных данных, а подача примера. Покажите, какие индикаторы вы используете лично, расскажите своей команде историю вашей производительности, используя KPI.
Можно ли измерить культуру?
Полагаю, мне не удастся избежать этого вопроса… Безусловно, возможно количественно оценить некоторые аспекты культуры. Если вы решили сделать это, взгляните на эти два индикатора:
- Уровень принятия культуры. Простой опрос с 2–3 вариантами ответа справится с задачей. При необходимости проводите его анонимно. Надеюсь, вы не остановитесь после получения чисел: продолжайте обсуждение того, что нужно изменить. Можно использовать инструмент, аналогичный тому, что мы обсуждали.
- Текучесть кадров (среди носителей культуры). Культура не существует на бумаге — её носителями и практиками являются ваши сотрудники. С одной стороны, высокая текучесть может быть признаком потери людей, формирующих культуру организации; с другой стороны, «свежая кровь» — отличный способ внедрить новую культуру.
Заключительное слово
Изменение культуры — это долгосрочный процесс. Командам нужно время, чтобы заменить привычки отчетности и контроля общими практиками определения индикаторов, интерпретации результатов, пересмотра предположений и улучшения решений.
О более широком организационном подходе — включая общие методы, внутренних фасилитаторов, управление, регулярные процедуры пересмотра, тренинг и передачу знаний — см. Strategy Execution Capability Building.
Что вам нравится или не нравится в культуре измерения эффективности в вашей организации? Поделитесь своими мыслями в комментариях.
Alexis Savkín — основатель BSC Designer, программы для реализации стратегии и управления эффективностью, которая связывает цели, KPI, инициативы, риски и данные об эффективности. Имея более 20 лет опыта, он сосредоточен на Архитектуре реализации стратегии — как организации объединяют стратегию, измерения, ответственность, риски и процессы пересмотра в целостную систему реализации. Он создал Strategy Execution Canvas и 10-Step KPI System, а также является автором двух книг и более 100 статей по реализации стратегии и управлению эффективностью. Свяжитесь с Alexis в LinkedIn.