Корпоративное управление — это набор правил и практик, применяемых для контроля над организацией и построения стабильного бизнеса. В этой статье мы обсудим способы количественной оценки и измерения эффективности типичной системы корпоративного управления используя показатели эффективности (KPI).
Структура корпоративного управления
Типичная структура корпоративного управления1 формируется из совета директоров и комитетов управления.
Совет директоров несет конечную ответственность за управление компанией в интересах акционеров и других заинтересованных сторон. Решения совета директоров исполняются CEO и высшим руководством компании.
Для обеспечения более эффективного принятия решений по отдельным аспектам деятельности менеджмента компании создаются комитеты совета директоров. Обычно это выглядит так:
- Комитет по назначениям
- Комитет по компенсациям
- Аудиторский комитет
- Комитет по соблюдению установленных требований
- Комитет по управлению IT
Давайте продолжим обсуждение комитетов совета директоров и возможных способов количественной оценки их работы.
Другие темы, обсуждаемые ниже, включают в себя:
- KPI для Контроля высшего руководства
- KPI для Планов по повышению устойчивости бизнеса
- Лучшие практики по измерениям эффективности
- Софт для GRC: нужен ли нам отдельный инструмент для GRC?
- Система Сбалансированных Показателей для корпоративного управления
KPI для комитета по назначениям
Комитет по назначениям отвечает за отбор лучших кандидатов в совет директоров, а также в высшее руководство.
В данном случае применяются следующие метрики:
- Опыт членов совета директоров, %. Оценка соответствующих навыков и характеристик, необходимых для решения проблем, связанных с формирующимися отраслевыми тенденциями. Ниже вы познакомитесь с рядом лучших методов количественной оценки опыта.
- Разнообразие совета директоров, %. Разнообразие2 совета с точки зрения происхождения, опыта, пола, этнической принадлежности, возраста, типа личности3, и т.д. Узнайте больше о формулировании стратегии разнообразия и вовлечения.
- Разделение Председателя/Генерального директора [Бинарное]. Председатель совета/Генеральный директор — две разные должности. Эта метрика является бинарной. Узнайте ниже о том, как лучше всего работать с этой метрикой.
- Количество членов комитета совета директоров. “Количество…” выглядит как базовая метрика без реального бизнес-применения. Ниже, мы обсуждаем причины, по которым такие метрики могут быть полезны.
- План преемственности [бинарный]. Бинарная метрика, показывающая наличие плана преемственности для Генерального директора и высшего руководства в случаях плановой и экстренной преемственности.
- Процесс выявления уместности и целесообразности Оценка высшего руководства по данным критерия уместности и целесообразности.
KPIs для комитета по компенсациям
Комитет определяет политику вознаграждения членов совета директоров, генерального директора и высшего руководства.
В общем случае, результаты работы комитета по компенсациям трудно поддаются количественной оценке, главные факторы, на которые нам следует обратить внимание:
- Связь между вознаграждением и производительностью. Связь между вознаграждением и результатами деятельности (особенно финансовой).
- Равная оплата труда, например, гендерное равенство при оплате труда.
- Вовлеченность сотрудников, %. Используйте HR-карту оценки для количественной оценки и измерения вовлеченности сотрудников.
- Текучка среди лучших сотрудников, % Чтобы не использовать простой коэффициент текучести кадров, сосредоточьтесь на коэффициенте текучести кадров среди высокопроизводительных сотрудников.
.
В статье “Компенсация и вознаграждение. Передовые методы KPI” мы обсудили некоторые идеи, которые может использовать комитет по компенсациям.
KPI для аудиторского комитета
Аудиторский комитет осуществляет надзор за внутренним аудитом, а также содействует общению с внешними аудиторами.
Ключевые метрики для аудиторского комитета следующие:
- Финансовая экспертиза в комитете, %. Процентная доля членов с бухгалтерской/финансовой подготовкой. Соответственно, требуется официальное описание минимальных стандартов финансовой грамотности, необходимых для членов аудиторского комитета.
- Сбалансированный набор метрик [бинарный]. Бинарная метрика, которая показывает, что комитет использует сбалансированный набор финансовых и нефинансовых показателей. В этом контексте Сбалансированная Система Показателей помогает установить правильный набор финансовых и нефинансовых показателей.
- Ежегодный пересмотр аудиторского стратегии [бинарный]. Результатом этого пересмотра является аудиторский план.
- Выполнение аудиторского плана, % Процент выполнения аудиторского плана показывает, каким именно образом была осуществлена стратегия.
- Точность аудита, % Степень расхождений между результатами внутреннего и внешнего аудита. Результаты могут быть оценены на отдельном оценочном листе в соответствии с их потенциальным влиянием на бизнес.
KPI для комитета по соблюдению установленных требований (compliance)
Этот комитет обеспечивает соблюдение действующего законодательства и нормативных актов, а также соблюдение внутренней политики компании.
Метрики для комитета по по соблюдению установленных требований можно разделить на метрики действия (в соответствии с факторами успеха) и метрики результата (которые помогают подтвердить достигнутые результаты).
Метрики действия в данном случае — это::
- Регулярные обзоры рисков/соблюдения требований [бинарные]
- % рисков с планами по их снижению
- Посещение тренинга по рискам/соответствию требованиям, %
Метрики результата — это:
- Количество выявленных внутренних несоответствий
- Количество санкций за нарушение закона
Как количественно определить соответствие (compliance)?
Соответствие может звучать как нечто нематериальное, трудно поддающееся количественной оценке, но, по сути, нам необходимо рассмотреть два аспекта повседневной жизни организации:
- Какие формы поведения подразумеваются политикой и принципами организации
- Каково реальное поведение
Разрыв между ожиданиями и реальностью будет показывать степень соответствия. Кроме того, мы могли бы анализировать эти выводы в зависимости от их конечного воздействия на эффективность работы организации.
KPI для комитета по управлению IT
Как сказал генеральный директор Microsoft Сатья Наделла: «Каждый бизнес станет бизнесом по производству программного обеспечения…» В связи с возрастающей ролью ИТ-архитектуры, а также ростом рисков в области кибербезопасности, иметь комитет по управлению IT4 в составе правления — это разумное решение.
Вот типичные инициативы для комитета по управлению ИТ:
- Регулярный обзор ИТ-инфраструктуры и соответствующих инвестиций
- Регулярный обзор практики в области ИТ-безопасности
- Обзор согласованности между стратегий ИТ и общей стратегией
- Обзор плана обеспечения устойчивости бизнеса, связанного с ИТ, и внедрение результатов аудита.
- Обзор тенденций и технологий (анализ опыта других компаний с привлечением внешних экспертов, посещение отраслевых мероприятий).
Некоторые из упомянутых инициатив могут быть непосредственно связаны с конкретными показателями из scorecard-а IT-отдела.
Вот примеры метрик, которые можно использовать:
- Современная модель ИТ-инфраструктуры, % Эта метрика количественно определяет результаты регулярного анализа инфраструктуры.
- Угрозы кибербезопасности с планом ответа на их последствия, % Некоторые угрозы могут быть устранены путем обновления ИТ-архитектуры, другие угрозы могут быть устранены с помощью адекватного плана действий в чрезвычайных ситуациях.
- Приоритетный план развития ИТ, % Комитет по управлению ИТ должен разделять временные тенденции и технологии от тех, что оказывают реальное влияние на бизнес. План совершенствования ИТ должен включать оценку влияния новых технологий на бизнес.
- Участие в тренингах по IT информированию , %. Например, в контексте big data
В отдельном разделе ниже мы обсудим, как количественно определить и правильно отобразить в оценочном листе показатели типа «регулярная проверка».
KPI для контроля за высшим руководством
Основная задача совета директоров состоит в том, чтобы осуществлять надзор за деятельностью генерального директора и группы высшего руководства.
Можно выделить три этапа взаимодействия между советом директоров и руководством:
- Этап 1. Определение функций управления
- Этап 2. Ценности и основы — воплощение ценностей компании и стремление к созданию долгосрочных ценностей
- Этап 3. Реализация стратегии — надзор за реализацией стратегии и ее результатами
1. Определение функции управления
Члены совета директоров контролируют определение управленческих функций.
Бинарные метрики для отслеживания:
- Определение хозяйствующих субъектов
- Отношения между комитетами определены, например, политика, которая будет регулировать отношения между комитетом по управлению ИТ и комитетом по аудиту)
- Функции управления определены
- Высшее руководство определено
- Назначены и обозначены обязанности
Пользователи BSC Designer могут использовать функцию “Инициативы”, чтобы обозначить связь с соответствующей картой и/или линией поведения.
2. Ценности и основы
Члены совета директоров формулируют ценности компании, стандартны этики и социальной ответственности, принципы устойчивости. Определен подход высшего руководства к созданию долгосрочных ценностей.
Бинарные метрики, подходящие для этого случая:
- Ключевые ценности сформулированы
- Принципы этического поведения сформулированы
- Принципы социальной ответственности сформулированы
- Методы руководства определены
- Стандарты и процессы определены
Ранее мы обсуждали методы стратегического планирования; например, совет директоров может решить сочетать Сбалансированную Систему Показателей (в роли основного механизма реализации стратегии) с анализом PESTEL и инновационным планированием, основанным на фреймворке Three Horizons.
3. Реализация стратегии
Совет директоров осуществляет надзор за реализацией стратегии, надзор за деятельностью генерального директора, распределением капитала, рисками, финансовыми результатами и т.д.
KPI высшего уровня для совета директоров, в этом случае могут быть следующими:
- Общая метрика информированности о стратегии
- Обзор эффективности реализации стратегии
- Обзор финансовой отчетности
Оценка результативности может проводиться в соответствии с показателями результативности высшего уровня для ранее утвержденных стратегий.
Например, компания может сконцентрировать свои инновационные усилия на использовании ССП для инноваций и отчетов в соответствии с эффективностью инновационного процесса, а также выручкой от новых продуктов.
Планы по повышению устойчивости бизнеса
Планирование устойчивости или непрерывности бизнеса является одной из основных обязанностей совета директоров. При этом необходимо учитывать следующие факторы:
- Физическая безопасность
- Кибербезопасность
- Кризисное управление
Метрики в этом случае, будут включать в себя:
- [Действия] Регулярный обзор модели угроз.
- [Результаты] [Вес=30%] Покрытие анализа угроз, % Где за 100% берется анализ всех категорий внешних факторов в соответствии с PESTEL.
- [Результаты] [Вес=70%] Угрозы с планом работы с последствиями, %
Различные веса могут быть назначены метрикам результатов, что позволит отразить их вклад в общую устойчивость бизнеса:
Пользователи BSC Designer могут задать соответствующие политики и планы работы с рисками с помощью функци “Инициативы”.
Лучшие практики измерения индикаторов
Обсудим некоторые виды передовых методов, связанные с количественным определением и измерением значений показателей.
Экспертные метрики (например, «экспертиза членов совета директоров, %»)
Говоря о корпоративном управлении, мы будем часто использовать термин «метрики экспертизы», например, для комитета по выдвижению кандидатов мы предложили использовать «экспертизу членов совета директоров, %.«.
Экспертиза — это качественная величина, и самый простой способ преобразовать ее в количественную величину — поместить на определенную шкалу, уместную для нашего случая.
Например, если мы говорим об экспертизе в IT-индустрии, мы можем отобразить ее следующим образом:
- Уровень 0 : 0 … отсутствие у IT-специалистов соответствующего профиля
- Уровень 1: 30 … IT экспертиза (образование, профессиональный бэкграунд и так далее)
- Уровень 2: 60 … Навыки общения (знает как IT, так и деловой жаргон, может объяснить сложные ИТ-концепции на понятном английском языке).
- Уровень 3: 100 … Соответствующий опыт в сфере деятельности компании и
Пользователи BSC Designer могут отобразить такие виды измерений с помощью «Настраиваемых единиц измерения».
Более формальный подход к количественной оценке таких показателей заключался бы в их преобразовании в индексную метрику с соответствующими подметриками и соответствующими величинами:
- Оценка опыта, % (образование, предыдущие проекты, предыдущий опыт работы в аналогичных компаниях)
- Навыки общения, % (субъективная оценка во время интервью)
- Видение совпадает с общей стратегией компании, % (субъективная оценка во время интервью)
Решение о субъективных оценках может потребовать голосования нескольких членов комитета по назначениям.
Бинарные метрики (например, «разделение должностей председателя/генерального директора»)
Некоторые метрики имеют бинарную природу, и их значение может быть «да» или «нет». Например, «позиции председателя/генерального директора разделены» — это бинарная метрика. Генеральный директор и председатель — либо это один и тот же человек, либо это разные люди.
Хотя этот показатель является бинарным, это не означает, что его внедрение является простым (разделение должностей председателя/генерального директора может повлечь за собой серьезные организационные изменения).
Не забудьте обозначить контекст, в котором находится этот бинарный показатель, а также план действий (шаги, необходимые для достижения и поддержания желаемого состояния).
Пользователи BSC Designer сочтут функцию “Инициативы” полезной для данного случая.
Метрики регулярных обзоров (например, «обзор модели угроз»)
Некоторые показатели предполагают проведение регулярных обзоров некоторых аспектов деятельности организации. Назовем их «регулярные обзорные метрики». Примером такой метрики может быть «Регулярный обзор модели угроз«.
В том виде, в каком она сейчас сформулирована, она не похожа на метрику (например, нет очевидного количественного значения).
Давайте обсудим, как правильно поставить эту метрику на оценочный лист:
- Метрика похожа на бинарную метрику — она сообщает нам, был ли выполнен обзор или нет
- Обычно эта метрика подразумевает регулярное обновление её состояния — результаты проверки угроз для 1-ого квартала не должны автоматически передаваться в 3-й квартал
Как автоматизировать все эти идеи с помощью программного обеспечения? Вот несколько идей для пользователей BSC Designer:
- Используйте «Интервал обновления«, чтобы показатель отражал правильный период рассмотрения; например, это могут быть ежегодные или ежеквартальные обновления:
- Используйте функцию «Анализ«, чтобы найти метрики, требующие вашего внимания.
- Используйте «Инициативы«, чтобы объяснить детали регулярного обзора модели угроз. Например, это можно сделать с помощью анализа PESTEL:
Основные количественные показатели (например, «Количество членов комитета»)
Существуют некоторые базовые количественные показатели, которые выглядят как очевидные, с низкой ценностью для бизнеса. Возьмем в качестве примера «количество членов комитета».
Сама по себе эта метрика не даст нам никакой информации об ожидаемой эффективности комитета. Комитет из двух человек может быть таким же эффективным, как и комитет из 20 человек.
Как задать целевое значение для этой метрики? Это зависит от текущих задач организации — вы ищете более быстрое принятие решений или более сбалансированную и разнообразную группу директоров? Оптимальный размер будет варьироваться от 2 до 10 человек.
Зеленая зона для этого показателя может находиться где-то посередине. Стоп-сигнал показателя может быстро переключаться в красную зону, если значение превышает определенные минимальные или максимальные пороговые значения.
Пользователи BSC Designer смогут отразить эти значения, используя «начальные» и «целевые» значения для метрик «членов комитета». Выбор «Функции оптимизации» поможет лучше отразить желаемое поведение показателя.
Начните работу над индикаторами со списка заинтересованных сторон
Бизнес-цели, а также метрики эффективности для их отслеживания являются уникальными для организации.
- Используйте метрики из шаблона управления, обсуждаемого в этой статье, в качестве отправной точки
- Овладейте навыками поиска наилучших метрик
Хорошей отправной точкой в поиске наилучших метрик является список заинтересованных сторон. В случае корпоративного управления это будут:
- Акционеры
- Члены совета директоров
- Комитеты совета
- Внешние аудиторы
- CEO и топ-менеджеры
Другие заинтересованные стороны:
- Клиенты
- Сотрудники
- Общество
- Правительство
- Регуляторы
- Поставщики
- Партнеры
Что дальше? Посмотрите нашу «Систему KPI» для получения более подробной информации.
Метрики действия и метрики результата
Основная роль совета директоров заключается в надзоре за выполнением стратегии. Важно помнить разницу между:
- Факторы успеха (количественно определяемые индикаторами действия) и
- Достигнутые результаты (измеренные метриками результата).
На что совету следует обратить внимание? В идеале, руководство должно представить совету директоров как индикаторы действия, так и индикаторы результата высшего уровня.
Вот пример индикаторов действия (зеленый цвет) и индикаторов результата (серый цвет) в рамках комитета по управлению IT:
В этом примере «Тренинг по IT информированию» и «Обновленная ИТ-инфраструктура» являются факторами успеха для будущего эффективного плана по снижению угроз кибербезопасности.
Другим классическим (не обязательно лучшим) индикатором действия является требующийся бюджет, для подтверждения результата используются индикаторы финансовой деятельности.
Хороший вопрос:
Является ли бюджет единственным фактором для успешной реализации стратегии?
Этот вопрос — отправная точка для обсуждения. Идея заключается не в том, чтобы найти больше индикаторов действия (это будет отличный побочный эффект), а в том, чтобы найти точки, в которых совет мог бы внести вклад своим опытом.
Софт для GRC: нужен ли нам отдельный инструмент для GRC?
Большинство организаций используют инструменты автоматизации реализации стратегии. Должны ли они также инвестировать в специализированное ПО для GRC?
На мой взгляд, GRC не должно быть отдельной частью бизнеса. Напротив:
GRC должно являться частью комплексной системы реализации стратегии.
Специализированный инструмент GRC, безусловно, поможет упорядочить политику, определение рисков и процедур соответствия, однако он также неизбежно приведет к формированию дополнительного уровня бюрократии и информационной изоляции. Готова ли ваша организация заплатить за ещё одно ограничение для распространения информации?
Я рекомендую сначала рассмотреть используемый вами инструмент реализации стратегии. Вероятно, он с успехом сможет автоматизировать большинство задач в области GRC. Обсудим некоторые из них.
Управление правилами и процедурами
Одной из функций инструмента GRC является управление правилами, процедурами и другой сопутствующей документаций. Может ли используемая вами программа справиться с этой задачей?
Основная задача GRC – согласование деятельности и бизнес-целей. Простейшим способом сделать это является прямое связывание конкретных правил с бизнес-целью или показателем.
Нужно ли использовать специализированную систему GRC для простого хранения правил и процедур в одном месте? На мой взгляд, если ваш бизнес не подлежит жесткому регулированию, использование подобной программы не имеет смысла. С практической точки зрения более целесообразным является предоставление ссылки на внутреннюю систему управления информацией, которая содержит все документы в организованном виде.
Если вы используете BSC Designer, выполнить это можно посредством диалога инициатив. Так вы можете сопоставить политику с областями соответствия.
Управление определениями риска
Лучший способ определить риск — выразить его в количественной форме. В этом смысле риск является ещё одним индикатором, который необходимо отслеживать.
В поле описания мы можем записать полное определение любого индикатора:
Отвечающие за анализ рисков и планы по снижению рисков сотрудники могут быть владельцами ключевого индикатора риска и/или владельцами бизнес-цели, определяющей контекст для этого риска.
Подобно политике, дополнительная информация может быть объяснена через инициативы. К примеру, ссылка на соответствующие отчеты по анализу рисков упростит нахождение и сохранение необходимой информации.
Сбалансированные показатели для корпоративного управления
Корпоративное управление, по своей сути, ориентировано на правильную реализацию стратегии. Выбор бизнес framework-ов определит эффективность обсуждения стратегии, осведомленность о стратегии и соответствие стратегий низкого уровня общей стратегии компании.
Методология Сбалансированных Показателей является хорошим выбором для решения этой задачи. Среди ее преимуществ — широкое внедрение в компаниях из списка Fortune 1000, что делает ее общепризнанным «языком» для описания и реализации стратегии.
Причинно-следственные связи между стратегическими целями, каскадирование, а также фокус на количественном определении целей переводит процесс реализации стратегии на более высокий уровень эффективности.
Пользователи BSC Designer могут воспользоваться поддержкой фреймворка Сбалансированных Показателей с полным набором инструментов для стратегических карт и управления KPI, а также доступом к другим фреймворкам стратегического планирования, таким как PESTEL, OKR, Three Horizons и VRIO.
Что дальше?
- Доступ к шаблонам. Воспользуйтесь бесплатным планом BSC Designer для доступа к 30 шаблонам ССП, включая KPI для корпоративного управления из этой статьи.
- Отточите навыки. Запишитесь на тренинг по ССП. Отточите ваши навыки стратегического планирования.
- Автоматизация. Узнайте что такое софт для ССП и как он может облегчить создания стратегически карт и работу с индикаторами.
Другие примеры Сбалансированны Систем Показателей
- Принципы Корпоративного Управления, 2016, Harvard Law School Forum on Corporate Governance ↩
- Когда и Почему Разнообразие Повышает Эффективность Работы Вашего Совета Директоров., CrearyMary-Hunter, McDonnell, Scruggs, 2019, Harvard Business Review ↩
- Почему Следующие 5 Лет Будут Самыми Сложными Для Советов Директоров., Craig Guillot, 2017, Chief Executive ↩
- Информационные технологии и совет директоров, Нолан, Макфарлан, октябрь 2005 г., Harvard Business Review ↩
