Корпоративное управление — это набор правил и практик, применяемых для контроля организации и построения устойчивого бизнеса. В этой статье мы обсудим способы количественной оценки и измерения эффективности типичной системы корпоративного управления с помощью некоторых показателей эффективности.
KPI корпоративного управления. Структура корпоративного управления
Типичная структура корпоративного управления1 формируется советом директоров и комитетами совета.
Совет несет конечную ответственность за управление компанией в наилучших интересах акционеров и других заинтересованных сторон. Решения совета исполняются генеральным директором и высшим руководством компании.
Чтобы обеспечить более качественное принятие решений по отдельным аспектам управления компанией, создаются комитеты совета. Как правило, это:
- комитет по номинированию
- комитет по вознаграждениям
- комитет по аудиту
- комитет по комплаенсу
- комитет по ИТ-управлению
Продолжим обсуждение комитетов совета и возможных способов количественной оценки их эффективности.
Другие темы, рассматриваемые ниже, включают:
- KPI для контроля высшего руководства
- KPI для планов обеспечения устойчивости бизнеса
- Лучшие практики измерения в области GRC
- Программа GRC: нужен ли нам отдельный инструмент для GRC?
- Сбалансированная система показателей для корпоративного управления
KPI для комитета по назначениям
Комитет по назначениям отвечает за отбор лучших кандидатов в совет директоров, а также в высшее руководство.
Corporate Governance KPIs. Метрики, применимые в данном случае:
- Экспертиза членов совета, %. Оценка релевантных навыков и характеристик, необходимых для учета формирующихся отраслевых трендов. Ниже вы найдете некоторые лучшие практики по количественной оценке экспертизы.
- Разнообразие состава совета директоров, %. Разнообразие2 состава совета с точки зрения опыта, экспертизы, пола, этнической принадлежности, возраста, типа личности3 и т. д. Узнайте больше о формулировании стратегии разнообразия и инклюзии.
- Разделение ролей председателя/CEO [бинарная]. Разделение должностей председателя совета и CEO. Данная метрика является бинарной. Узнайте ниже о наилучшем способе управления этой метрикой.
- Количество членов комитета совета. «Количество…» выглядит как базовая метрика без реального бизнес-применения. Ниже мы обсуждаем некоторые причины, по которым такие метрики могут быть полезны.
- План преемственности [бинарная]. Бинарная метрика, показывающая наличие плана преемственности для CEO и высшего руководства на случаи плановой и экстренной смены.
- Процедура fit and proper. Оценка высшего руководства в соответствии с критериями «fit and proper».
KPI для комитета по вознаграждениям
Комитет определяет политику вознаграждения для членов совета директоров, CEO и высшего руководства.
В общем случае эффективность комитета по вознаграждениям сложно количественно оценить; основной фактор, на который следует обратить внимание:
- Связь вознаграждения/эффективности. Связь между вознаграждением и результатами эффективности (особенно финансовой эффективности).
- Справедливость оплаты, например, гендерная справедливость оплаты.
- Вовлечённость сотрудников, %. Используйте систему показателей HR, чтобы количественно оценивать и измерять вовлечённость сотрудников.
- Текучесть среди лучших сотрудников, % Вместо использования простого показателя текучести сфокусируйтесь на показателе текучести среди сотрудников с высокой результативностью.
Corporate Governance KPIs. В статье «Лучшие практики KPI для компенсаций и вознаграждений» мы обсудили некоторые идеи, которые комитет по вознаграждениям может внедрить.
KPI для аудиторского комитета
Аудиторский комитет осуществляет надзор за внутренним аудитом, а также содействует коммуникации с внешними аудиторами.
Ключевые метрики для аудиторского комитета:
- Финансовая экспертиза в комитете, %. Процент участников с бухгалтерским/финансовым бэкграундом. Соответственно, необходимо формально описать минимальные стандарты финансовой грамотности, требуемые для членов аудиторского комитета.
Corporate Governance KPIs. - Сбалансированный набор метрик [binary]. Бинарная метрика, показывающая, использует ли комитет сбалансированный набор финансовых и нефинансовых метрик. В этом контексте подход Сбалансированная система показателей помогает сформировать корректный набор финансовых и нефинансовых индикаторов.
- Ежегодный пересмотр стратегии аудита [binary]. Результатом этого пересмотра является план аудита.
- Выполнение плана аудита, % Процент выполнения плана аудита показывает, как стратегия аудита была фактически реализована.
- Точность аудита, % Уровень расхождений между выводами внутреннего и внешнего аудита. Выводы могут быть взвешены в отдельной системе показателей в соответствии с их потенциальным влиянием на бизнес.
KPI для комитета по комплаенс
Этот комитет обеспечивает комплаенс применимым законам и нормативным требованиям, а также комплаенс внутренним политикам компании.
Метрики для комитета по комплаенс можно разделить на индикаторы действия (связь с факторами успеха) и индикаторы результата (которые помогают подтвердить достигнутые результаты).
Индикаторы действия в данном случае:
- Регулярные проверки риска/комплаенс [binary]
- % рисков с планом по работе с риском
- Посещаемость тренинг по рискам/комплаенс, %
Индикаторы результата:
- Количество случаев несоответствия, выявленных внутри компании
- Количество санкций за нарушение закона
Дополнительно мы можем установить связь общей метрики комплаенс с более специфическими индикаторами комплаенс закупок.
Как количественно оценить комплаенс?
Комплаенс может звучать как нечто нематериальное, трудно поддающееся количественной оценке, но в целом нам нужно рассмотреть два аспекта повседневной жизни организации:
- Какие модели поведения подразумеваются политиками и принципами организации
- Какими являются фактические модели поведения
Разрыв между ожидаемым и фактическим покажет степень комплаенса. Кроме того, мы можем взвесить эти выводы в зависимости от их конечного воздействия на эффективность организации.
Выделенная система показателей комплаенс
Выше мы обсудили некоторые высокоуровневые метрики для комплаенс. На уровне отдела комплаенс эти метрики переводятся в выделенные стратегические системы показателей комплаенс, как обсуждается в отдельной статье. Учитывая растущие темпы появления новых нормативных требований, отделу комплаенс потребуется поддерживать различные стратегические системы показателей комплаенс, имеющие связь друг с другом.
KPI для комитета по ИТ-управлению
Как сказал генеральный директор Microsoft Сатья Наделла: «Каждый бизнес станет бизнесом, основанным на программе…» С учетом возрастающей роли ИТ-архитектуры, а также роста рисков кибербезопасности, наличие комитета по ИТ-управлению4 в составе правления является разумным решением.
Вот типичные инициативы для комитета по ИТ-управлению:
- Регулярный обзор ИТ-инфраструктуры и соответствующих инвестиций
- Регулярный обзор практик ИТ-безопасности
- Обзор связи между ИТ и общей стратегией
- Обзор плана обеспечения устойчивости бизнеса, связанного с ИТ, и внедрение результатов аудита
- Обзор трендов и технологий (анализ опыта других компаний, привлечение внешних экспертов, посещение отраслевых мероприятий).
Некоторые из упомянутых инициатив могут быть связаны напрямую с конкретными индикаторами из системы показателей ИТ-отдела.
Corporate Governance KPIs. Вот примеры метрик, которые можно использовать:
- Актуальная модель ИТ-инфраструктуры, % Эта метрика количественно оценивает результаты регулярного анализа инфраструктуры.
- Угрозы кибербезопасности с планом по работе с риском, % Некоторые угрозы можно устранить путем модернизации ИТ-архитектуры, другие угрозы можно обработать при наличии адекватного плана действий в чрезвычайных ситуациях.
- Приоритизированный план развития ИТ, % Комитет по ИТ-управлению должен отделять модные тренды и технологии от тех, которые реально влияют на бизнес. План улучшения ИТ должен включать оценку влияния новой технологии на бизнес.
- Участие в тренинге по повышению осведомленности в области ИТ, %. Например, в контексте больших данных
В отдельном разделе ниже мы обсуждаем, как количественно оценивать и корректно отображать в системе показателей индикаторы типа «регулярный обзор».
KPI для надзора за высшим руководством
Основная задача совета директоров — осуществлять надзор за генеральным директором и командой высшего руководства.
Corporate Governance KPIs. Мы можем определить три этапа взаимодействия совета директоров и руководства:
- Этап 1. Определение управленческих функций
- Этап 2. Ценности и рамочные подходы — трансляция ценностей компании и подхода к созданию долгосрочной ценности
- Этап 3. Реализация стратегии — надзор за реализацией стратегии и её результатами
1. Определите управленческую функцию
Члены совета директоров контролируют определение управленческих функций.
Бинарные метрики для отслеживания:
- Бизнес-единицы определены
- Взаимосвязь между комитетами определена (например, политика, которая будет регулировать взаимоотношения комитета по ИТ-управлению и аудиторского комитета)
- Управленческие функции определены
- Высшее руководство определено
- Ответственности сопоставлены и назначены
Пользователи BSC Designer могут использовать функцию «Инициативы», чтобы связать её с соответствующей картой и/или политикой.
2. Ценности и фреймворки
Члены совета формулируют ценности компании, этику, принципы социальной ответственности и устойчивого развития. Определяется подход верхнего уровня к созданию долгосрочной ценности.
Двоичные метрики, которые следует использовать в этом случае:
- Сформулированы ключевые ценности
- Сформулированы принципы этичного поведения
- Сформулированы принципы социальной ответственности
- Определены бизнес-фреймворки
- Определены стандарты и процессы
Ранее мы обсуждали количество фреймворков стратегического планирования; например, совет может принять решение объединить Сбалансированную систему показателей (в роли основного фреймворка реализации стратегии) с PESTEL-анализом и планированием инноваций на основе фреймворка «Три горизонта».
3. Реализация стратегии
Совет директоров контролирует реализацию стратегии, осуществляет надзор за эффективностью CEO, распределением капитала, рисками, финансовыми результатами и т. д.
KPI верхнего уровня для совета директоров в данном случае могут быть следующими:
- Общий показатель осведомлённости о стратегии, %
- Проверка эффективности реализации стратегии
- Проверка финансовой отчётности
Проверка эффективности может проводиться в соответствии с показателями эффективности верхнего уровня ранее утверждённых стратегий.
Corporate Governance KPIs. Например, компания может сосредоточить свои инновационные усилия на использовании системы показателей для инноваций и формировать отчётность в соответствии с эффективностью инновационного конвейера, а также выручкой от новых продуктов.
Планы обеспечения устойчивости бизнеса
Планирование устойчивости или непрерывности бизнеса — одна из ключевых обязанностей совета директоров. Факторы, которые следует учитывать:
- Физическая безопасность
- Кибербезопасность
- Управление кризисами
Corporate Governance KPI. Метрики, которые будут использоваться в данном случае, включают:
- [Действия] Регулярный пересмотр модели угроз
- [Результата] [Weight=30%] Охват анализа угроз, % Где 100% может означать анализ всех категорий внешних факторов в соответствии с PESTEL
- [Результата] [Weight=70%] Угрозы с планом по работе с риском, %
Corporate Governance KPI. Различные веса могут быть назначены метрикам результата, чтобы отразить их важность для общей эффективности устойчивости бизнеса:
Corporate Governance KPI. Пользователи BSC Designer могут сопоставлять соответствующие политики и планы по работе с риском с помощью функции «Инициативы».
Лучшие практики измерения в области GRC
Давайте обсудим некоторые лучшие практики, связанные с количественной оценкой и измерением значений определённых индикаторов в контексте области GRC.
Метрики экспертности (например, «Экспертность членов совета директоров, %»)
Говоря о корпоративном управлении, мы будем часто использовать «метрики экспертности», например, для комитета по назначениям мы предложили использовать «Экспертность членов совета директоров, %.»
Экспертность — это качественная величина, и самый простой способ преобразовать её в количественную величину — разместить её на определённой шкале, применимой к вашему случаю.
Например, если мы говорим об экспертности в ИТ-индустрии, мы можем сопоставить её следующим образом:
- Уровень 0 : 0 … Нет релевантной экспертности в ИТ
- Уровень 1: 30 … ИТ-экспертность (образование, профессиональный опыт и т. п.)
- Уровень 2: 60 … Коммуникационные навыки (понимает как ИТ-, так и бизнес-терминологию, может объяснять сложные ИТ-концепции простым языком)
- Уровень 3: 100 … Релевантный опыт в бизнес-домене компании и
Пользователи BSC Designer могут сопоставлять такие типы мер, используя «Пользовательские единицы измерения».
Corporate Governance KPIs. 
Более формальным подходом к количественной оценке таких индикаторов было бы преобразование их в индексную метрику с соответствующими субметриками и их весами:
- Оценка опыта, % (образование, предыдущие проекты, предыдущий опыт в аналогичных компаниях)
- Коммуникационные навыки, % (субъективная оценка в ходе интервью)
- Соответствие видения общей стратегии компании, % (субъективная оценка в ходе интервью)
Corporate Governance KPIs. Решение по субъективным оценкам может предполагать голосование нескольких членов комитета по назначениям.
Бинарные метрики (например, «Разделение должностей председателя совета директоров и CEO»)
Некоторые метрики имеют бинарную природу, и их значение может быть «да» или «нет». Например, «Должности председателя совета директоров и CEO разделены» — это бинарная метрика. CEO и председатель совета директоров — одно и то же лицо, или это разные лица.
Corporate Governance KPIs. Хотя этот индикатор является бинарным, это не означает, что его внедрение является простым (разделение должностей председателя совета директоров и CEO может подразумевать серьёзные организационные изменения).
Corporate Governance KPIs. Обязательно зафиксируйте контекст, стоящий за этим бинарным индикатором, а также план действий (шаги, необходимые для достижения и поддержания желаемого состояния).
Пользователям BSC Designer для этой цели будет полезна функция «Инициативы».
Метрики регулярной проверки (например, «Проверка модели угроз»)
Некоторые метрики подразумевают регулярные проверки определённых аспектов эффективности организации. Назовём их «метриками регулярной проверки». Примером такой метрики может быть «Регулярная проверка модели угроз».
В текущей формулировке это не выглядит как метрика (например, отсутствует очевидное количественное значение).
Давайте обсудим, как правильно разместить эту метрику в системе показателей:
- Метрика похожа на бинарную метрику — она показывает, была ли выполнена проверка или нет
- Кроме того, эта метрика предполагает регулярное обновление её состояния — результаты проверки угроз за 1 квартал не должны автоматически переноситься на 3 квартал
Corporate Governance KPIs. Как автоматизировать все эти идеи с помощью программы? Вот несколько идей для пользователей BSC Designer:
- Задайте для индикатора «Обновление через», чтобы отразить корректный период проверки; например, это могут быть годовые или ежеквартальные обновления:
Corporate Governance KPIs. - Используйте функцию «Анализ», чтобы находить метрики, требующие вашего внимания.
- Используйте «Инициативы», чтобы объяснить детали регулярной проверки модели угроз. Например, это можно сделать с помощью PESTEL-анализа:
Используйте шаблон PESTEL Analysis Template
BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:
- Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
- Используйте шаблон
PESTEL Analysis Template в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов. - Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.
Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!
Базовые количественные метрики (например, «Количество членов комитета»)
Существуют базовые количественные метрики, которые выглядят как очевидные, но имеют низкую бизнес-ценность. Возьмем в качестве примера «количество членов комитета».
Сама по себе эта метрика не расскажет нам ничего об ожидаемой эффективности комитета. Комитет из двух человек может быть столь же эффективным, как и комитет из 20 человек.
Как задавать цель для этой метрики? Это зависит от текущих задач организации: вы стремитесь к более быстрому принятию решений или к более сбалансированной и разнообразной группе директоров? Оптимальный размер будет варьироваться примерно от 2 до 10 человек.
Corporate Governance KPIs. Зеленая зона для этого индикатора может находиться где-то посередине. «Светофор» индикатора может быстро перейти в красную зону, если значение превышает определенные минимальные или максимальные пороговые значения.
Corporate Governance KPIs. Пользователи BSC Designer смогут отразить эти значения, используя значения «базовый уровень» и «цель» для метрики «члены комитета». Изменение «Функции эффективности» поможет лучше отразить желаемое поведение индикатора.
Начните систему показателей корпоративного управления с заинтересованных сторон
Бизнес-цели, а также показатели эффективности для их отслеживания, уникальны для каждой организации.
- Используйте показатели из шаблона корпоративного управления, рассмотренного в этой статье, в качестве отправной точки
- Совершенствуйте навыки поиска наиболее эффективных показателей
Хорошей отправной точкой в поиске наиболее эффективных показателей является составление длинного списка вовлечённых заинтересованных сторон. В случае корпоративного управления это будут:
- Акционеры
- Члены совета директоров
- Комитеты совета директоров
- Внешние аудиторы
- Генеральный директор и топ-менеджеры
Другие заинтересованные стороны:
- Клиенты
- Сотрудники
- Местное сообщество
- Государственные органы
- Регуляторы
- Поставщики
- Партнёры
Что дальше? Ознакомьтесь с нашим материалом «Система KPI» для получения дополнительных рекомендаций.
Индикаторы действия и индикаторы результата
Основная роль совета директоров — надзор за исполнением стратегии. Важно помнить о различии между:
- факторами успеха (количественно выраженными через индикаторы действия) и
- достигнутыми результатами (измеряемыми индикаторами результата).
На что должен смотреть совет директоров? В идеальном случае управленческая команда должна представлять совету директоров оба типа — индикаторы действия и индикаторы результата верхнего уровня.
Ниже приведен пример индикаторов действия (зеленый цвет) и индикаторов результата (серый цвет) в контексте комитета по управлению ИТ:
Corporate Governance KPI. В этом примере «тренинг по осведомленности в области ИТ» и «Актуальная ИТ-инфраструктура» являются факторами успеха для будущего плана по работе с риском в отношении угроз кибербезопасности.
Другой классический (не обязательно лучший) индикатор действия — требуемый бюджет; индикаторы результата для подтверждения итога — показатели финансовой эффективности.
Хороший вопрос, который стоит задать:
Является ли бюджет единственным фактором успешного исполнения стратегии?
Этот вопрос — отправная точка для обсуждения. Идея состоит не в том, чтобы найти больше индикаторов действия (это будет хорошим побочным эффектом), а в том, чтобы найти точки, где совет директоров мог бы внести вклад своим опытом.
Программа GRC: нужна ли нам отдельная программа для GRC?
Большинство организаций уже в той или иной степени автоматизировали процесс реализации стратегии. Нужно ли им инвестировать в специализированную программу GRC?
На мой взгляд, GRC не должна быть отдельной частью бизнеса. Напротив:
GRC должна быть частью комплексной структуры реализации стратегии.
Специализированный инструмент GRC, безусловно, добавит ещё один уровень упорядоченности в политики, определения рисков и процедуры комплаенс, но это неизбежно приведёт к дополнительному уровню бюрократии и информационной изоляции. Готова ли ваша организация заплатить цену ещё одного информационного силоса?
Моя рекомендация — сначала посмотреть на инструмент, который вы уже используете для реализации стратегии. Вероятно, этот инструмент успешно поддержит большинство задач автоматизации в области GRC. Ниже обсудим некоторые из этих задач.
Управляйте политиками и процедурами
Одна из основных функций инструмента GRC — управление политиками, процедурами и другой сопутствующей документацией. Может ли программа для реализации стратегии решить эту задачу?
Основная идея GRC заключается в связь деятельности с бизнес-целями. Самый простой практический способ сделать это — просто связать конкретную политику напрямую с бизнес-целью или индикатором.
Стоит ли использовать специализированную программу GRC только для того, чтобы хранить все политики/процедуры в одном месте? На мой взгляд, в этом мало смысла, если только вы не работаете в строго регулируемой отрасли. С практической точки зрения проще дать ссылку на внутреннюю систему управления контентом, где политики хранятся в организованном виде.
Corporate Governance KPI. Если вы используете BSC Designer, то вы можете сделать это через диалог инициатив. Таким образом вы можете сопоставить политики с областями комплаенс.
Управляйте определениями рисков
Лучший способ определить риск — количественно его оценить. В этом смысле риск — это еще один индикатор, который нам нужно отслеживать.
Как и для любого индикатора, мы можем записать его полное определение в поле описания:
Corporate Governance KPIs. Ответственными за анализ риска и планы по работе с риском могут быть ответственные за ключевой индикатор риска и/или ответственный за бизнес-цель, которая задает контекст для данного риска.
Аналогично политикам, дополнительную информацию можно пояснить через инициативы. Например, ссылка на соответствующие отчеты по анализу риска упростит поиск и сохранение требуемой информации.
Сбалансированная система показателей для корпоративного управления
Корпоративное управление, по своей сути, ориентировано на правильное исполнение стратегии. Выбор поддерживающей методологии определит эффективность обсуждений стратегии, осведомлённость о стратегии и связь стратегий нижнего уровня с общей стратегией компании.
Методология Сбалансированной системы показателей является хорошим выбором для этой задачи. Среди её преимуществ — широкое внедрение в компаниях из списка Fortune 1000, что делает её универсально признанным «языком» для описания и исполнения стратегии.
Причинно-следственная логика между стратегическими целями, каскадирование, а также фокус на количественной оценке целей выводят процесс исполнения стратегии на более высокий уровень эффективности.
Пользователи BSC Designer получат встроенную поддержку методологии Сбалансированной системы показателей с полным набором инструментов для карт стратегии и управления KPI, а также доступ к другим методологиям стратегического планирования, таким как PESTEL, OKR, Three Horizons и VRIO.
Проведите пилотный проект по связанной системе показателей корпоративного управления
Поделитесь с нашей командой вашим существующим стратегическим планом или системой показателей в Excel. Мы рассмотрим, как BSC Designer может помочь командам по стратегии и руководителям связать KPI корпоративного управления, системы показателей подразделений и каскадирование в одной системе исполнения стратегии.
Обсудить пилотный проект по корпоративному управлению
Проверьте подход на одной системе показателей корпоративного управления, прежде чем рассматривать более широкое внедрение.
Используйте шаблон Corporate Governance KPIs
BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:
- Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
- Используйте шаблон Corporate Governance KPIs в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов.
- Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.
Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!
- Принципы корпоративного управления, 2016, Форум Гарвардской школы права по корпоративному управлению ↩
- When and Why Diversity Improves Your Board’s Performance, CrearyMary-Hunter, McDonnell, Scruggs, 2019, Harvard Business Review ↩
- Why the Next 5 Years will be the Most Challenging for Boards, Craig Guillot, 2017, Chief Executive ↩
- Information Technology and the Board of Directors, Nolan, McFarlan, October 2005, Harvard Business Review ↩
Alexis Savkín — архитектор стратегии и основатель BSC Designer, платформы для реализации стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Он является создателем Strategy Execution Canvas, автором двух книг и более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также спикером международных конференций. Свяжитесь с Alexis в LinkedIn.