Есть ряд бизнес-моделей, которые могут быть применены в процессе стратегического планирования. Давайте проанализируем различия между ними, их преимущества и области применения.
Сравнительная таблица фреймворков стратегического планирования
В таблице ниже показано, каким образом каждый фреймворк вносит наибольший вклад в процесс стратегического планирования.
| Инструмент стратегического планирования | Шаг 1. Миссия, видение, ценности | Шаг 2. Формулирование стратегии | Шаг 3. Описание стратегии | Шаг 4. Каскадирование стратегии | Шаг 5. Реализация стратегии |
|---|---|---|---|---|---|
| Система сбалансированных показателей | + | ++ | +++ | +++ | +++ |
| OKR | + | + | ++ | ++ | |
| Hoshin Kanri (Хосин Канри) | + | ++ | ++ | ++ | + |
| MBO | + | + | ++ | ++ | |
| Three Horizons (Три горизонта) | + | ++ | + | ||
| SWOT+S | +++ | + | |||
| VRIO | +++ | + | |||
| 7-S | + | +++ | + | ||
| PESTEL | +++ | + | |||
| GAP-анализ (анализ разрывов) | ++ | ++ | |||
| Анализ Парето | ++ | ||||
| Анализ ограничений | ++ | ||||
| Модели приоритизации | ++ |
Несмотря на то, что оценка вклада достаточно субъективна, мы видим, что с концептуальной точки зрения существует два типа фреймворков:
- Фреймворки реализации стратегии. В их числе Система Сбалансированных Показателей (ССП) для общей стратегии и упрощенная система OKR для решения конкретных задач.
- Фреймворки формулирования стратегии. SWOT, Three Horizons, Анализ разрывов, PESTEL и так далее, которые помогают организациям генерировать новые идеи (этап 2 процесса стратегического планирования). Большинство подобных фреймворков также помогают описать эти идеи на конкретных диаграммах (шаг 3 стратегического планирования), но не дают рекомендаций по каскадированию и выполнению стратегии.
Ниже мы обсудим эти два типа фреймворков. Также мы поговорим о роли программного обеспечения в автоматизации стратегического планирования и реализации.
Понимание стратегического планирования
Каждый бизнес-фреймворк имеет свою область применения. В предыдущей статье мы обсудили стандартные шаги стратегического планирования, мы будем часто возвращаться к этим шагам, так что давайте перечислим их еще раз:
- Шаг 1. Определите цели высшего уровня. На этом этапе организация определяет свою миссию, видение, базовые ценности и стратегические приоритеты.
- Шаг 2. Формулирование бизнес-гипотезы. Следуя идеям, сформулированным в шаге 1, мы теперь можем сосредоточиться на более специфических целях, которые помогли бы нам реализовать миссию.
- Шаг 3. Описание стратегии. Любую стратегию лучше всего фиксировать в письменном виде. На этом шаге мы используем стратегические карты и схожие методы для описания стратегии.
- Шаг 4. Каскадирование стратегии. Недостаточно просто иметь стратегию высшего уровня. Нам нужно найти способы донести ее до всех бизнес-подразделений, команд и отдельных лиц.
- Шаг 5. Реализация стратегии. На этом этапе мы сосредоточимся на планах действий и показателях эффективности. В процессе реализации стратегии мы также узнаем что-то новое и будем использовать эти знания на шаге 2.
В уроке 3 бесплатного курса стратегического планирования мы разбираем различные бизнес фреймворки для определения стратегии. Вот полное видео урока:
Фреймворки реализации стратегии
Фреймворки реализации стратегии решают широкий круг задач, связанных со стратегией, начиная с разработки и описания стратегии и заканчивая ее каскадным внедрением и реализацией.
Фреймворк Системы Сбалансированных Показателей (ССП)
Это один из самых популярных бизнес-инструментов, особенно в стратегическом планировании. Эта концепция эволюционировала от системы измерения (показателей “сбалансированных” с точки зрения разных перспектив) до признанного фреймворку реализации стратегии.
- Главное в правильно спроектированной Системе Сбалансированных Показателей — это стратегическая карта
- Стратегическая карта включает стратегические темы и 4 категории (перспективы)
- Цели на стратегической карте связаны между собой логикой причинно-следственных связей
- Индикаторы действия и результата согласуются с целями
- Планы действий или инициативы объясняют, как именно будет реализовываться цель
- Стратегия каскадируется (согласуется) по всей организации
Как и любой бизнес-инструмент, при неправильном подходе система может не оправдать ожиданий. Прежде чем начинать работать с Системой Сбалансированных Показателей, имеет смысл понять ее преимущества и возможные недостатки.
Фреймворк OKR
Появившись как упрощенный фреймворк для постановки целей, он был принят на вооружение многими технологическими компаниями. OKR сегодня получил популярность как гибкий инструмент для реализации стратегий.
- OKR фреймворк предполагает фокусирование на нескольких важных целях (“Objectives”) и отслеживание их реализации с помощью нескольких индикаторов действия (“Key Results”)
- Процесс OKR состоит из четырех этапов, которые завершаются обзором результатов
- Рекомендуемое время технологического цикла — один квартал
Сравнение ССП и OKR фреймворков показывает, что оба решают схожие бизнес-задачи на разных уровнях. ССП больше подходит для общего стратегического планирования, в то время как OKR лучше работает на более низких уровнях и на этапе реализации.
Хосин Канри (Hoshin Kanri)
Фреймворк Хосин Канри похож на OKR и BSC:
- Фреймворк нацелен на непрерывное совершенствование (цикл “Планирование-действие-проверка-корректировка”)
- Подчеркивает важность согласования и обсуждения стратегии (Catchball)
- Предполагает отслеживание эффективности сотрудника
Матрица Хосин Канри предлагает альтернативный инструмент для описания стратегии, предоставляя одностраничный обзор стратегических приоритетов высшего уровня и их связи с конкретными целями и задачами по улучшению.
В рамках методики Хосин Канри стратегическое планирование и каскадирование обозначаются термином «стратегическое развёртывание.» Этапы процесса развёртывания стратегии похожи на классические шаги стратегического планирования.
MBO
Фреймворк MBO — один из первых фреймворков реализации стратегии, который предложил эффективный способ доносить цели с уровня руководства до уровня отдельных сотрудников. Он имеет много общих идей с фреймворками ССП и OKR. MBO установил определенные требования к целям:
- Они должны располагаться в порядке важности
- Они должны быть измеримыми
- Они должны быть реалистичными
- Они должны соответствовать политике организации
- Они должны быть совместимыми друг с другом
На этапе описания стратегии фреймворк проигрывает в выразительных способностях ССП или Хосин Канри, но на уровне реализации стратегии его простота приобретает особую ценность.
Фреймворки формулирования стратегии
Как видно из сравнительной таблицы, многие популярные бизнес-фреймворки являются отличными инструментами для формулирования бизнес-стратегии. Эти фреймворки помогают по-другому взглянуть на проблемы организации.
Три Горизонта (Three Horizons) McKinsey
Фреймворк Three Horizons McKinsey решает задачу инновационного планирования. В нем предлагается определить приоритетность инновационной деятельности в соответствии с тремя временными рамками (горизонтами)
- Сейчас.Что-то, что организация должна делать сегодня, например, внедрять инновации в свою основную деятельность.
- Ближайшее будущее. Инновации, направленные на решение проблем в зоне комфорта.
- Будущее. Сосредоточение внимания на потенциально опасных тенденциях.
Фреймворк эффективен при формулировании стратегии, особенно если речь идет об инновационной стратегии.
SWOT+S
Классический Фреймворк SWOT помогает анализировать позицию компании с четырех точек зрения: Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы. План действий по SWOT-анализу:
- Сопоставьте сильные стороны и возможности или
- Превратите слабые стороны и угрозы в сильные стороны или возможности
С помощью фреймворка SWOT+S мы можем конкретизировать SWOT-анализ, фокусируясь на различных проекциях его компонентов. Например, вместо того, чтобы просто говорить о сильных сторонах, мы смотрим на силу с разных перспектив: клиента, внутренних процессов, инноваций, финансов.
Такой подход также облегчает использование результатов SWOT-анализа для дальнейшего описания стратегии на стратегической карте K&N.
VRIO
Цель анализа VRIO заключается в том, чтобы найти устойчивые конкурентные преимущества и ресурсы, необходимые для их достижения. VRIO часто используется для объяснения успеха определенных компаний. На практике анализ VRIO помогает взглянуть на потенциал определенных «ресурсов» для достижения устойчивого конкурентного преимущества.
Формальный анализ VRIO дает базу для размышления на стадии разработки стратегии. Его потенциал для описания стратегии ограничен простой табличной диаграммой, которая может указывать на направления совершенствования, но не дает возможность указать конкретные планы действий или показатели эффективности.
Фреймворк 7-S
7-S фреймворк — это еще один фреймворк формулирования стратегии. В этом случае стратегия бизнеса анализируется с точки зрения 7 факторов (каждый фактор в английском языке начинается с буквы S). Эти 7 факторов делятся на:
- Жесткие S — Стратегия, Структура, Система и
- Мягкие S — Общий ценности, Навыки, Стиль, Персонал
Можно ли использовать фреймворк 7-S вместе с ССП? Выводы 7-S могут естественным образом привести к формулированию бизнес-целей, которые отображаются на стратегической карте. Вот что сказал на эту тему Роберт Каплан (Robert Kaplan), один из авторов концепции ССП:
Я считаю, что ССП не только прекрасно совмещается с системой 7-S, но и может повысить ее эффективность.
Роберт Каплан в “Как Система сбалансированных показателей дополняет модель 7-S МакКинси.” [1]
PESTEL
PEST или анализ PESTEL относится к анализу внешних факторов. Что это за факторы?
- Политический
- Экономический
- Социальный
- Технологический
- Экологический
- Правовой
Выводы анализа PESTEL могут использоваться на этапе формулирования стратегии в процессе стратегического планирования, либо в качестве материала для других бизнес-инструментов, таких как, например, SWOT, либо самостоятельно, в качестве целей на стратегической карте, которые направлены на решение конкретных задач.
Анализ Парето
Различные бизнес-фреймворки могут породить множество конкурирующих стратегических гипотез. Анализ Парето помогает выбрать те немногие, на которых можно сосредоточиться прямо сейчас.
Ключевая идея анализа Парето в контексте стратегического планирования — сравнить:
- Ресурсы, необходимые для проверки некоторых гипотез, и
- Ожидаемые выгоды от успешной проверки гипотезы (достижение бизнес-целей)
Сосредоточившись на наиболее многообещающей гипотезе, организация может достичь ожидаемых результатов при меньшей затрате ресурсов.
Анализ ограничений
Анализ ограничений (или теория TOC) был впервые описан в книге «Цель» доктора Голдратта, с использованием ряда примеров из сферы производства. Этот анализ помогает определить ограничения (узкие места) системы и оптимизировать производительность, следуя этим пяти этапам:
- Анализ ограничений
- План реагирования в условиях ограничений
- Обновление системы для выполнения плана реагирования
- Обновление ограничений
- Возврат к шагу 1
Переходя от экономике производства к экономике основанной на интеллектуальном труде, мы продолжаем сталкиваться с ограничениями, их количество только увеличивается, а их влияние часто сложно оценить. Как и в случае с анализом Парето, основным направлением анализа ограничений в контексте стратегического планирования является этап 2 — формулирование стратегии.
Анализ разрывов
Анализ разрывов — это еще один бизнес-инструмент, который помогает находить точки улучшения путем сравнения ожидаемой производительности с фактическими результатами. Ниже приведены этапы анализа разрывов:
- Определение разрывов. Понимание того, где находится организация в настоящее время и как ее фактические показатели можно сравнить с ожидаемыми.
- Анализ первопричин. Понимание причин разрывов.
- План улучшений. Создание плана улучшений.
Вот как анализ разрывов помогает на различных этапах процесса стратегического планирования:
- На этапе формулирования стратегии, анализ разрывов поможет найти верное направление для улучшений, основываясь на исторических результатах
- Во время описания стратегии, результаты анализа разрывов представляются в виде показателей и разрывов (разница между текущим значением показателя и целевым значением)
- На этапе реализации стратегии, понимание того, где находится разрыв (на основе данных показателей), помогает быстро принять корректирующие меры
Модели приоритизации
Формулирование стратегии – это процесс выбора, а выбор – это анализ альтернатив и расстановка приоритетов.
- Как определяются эти приоритеты?
В стратегическом планировании базовая приоритизация осуществляется посредством следующих инструментов:
- SWOT-анализ: приоритетные цели являются результатом сопоставления сильных сторон и возможностей или превращения слабостей и угроз в сильные стороны и возможности
- Gap-анализ: приоритетными являются цели с наибольшим абсолютным весом и наибольшими несоответствиями в производительности
- Анализ Парето: предлагает сконцентрироваться на 20% самых многообещающих целей, однако не объясняет, как выделить эти цели
- Стратегические темы ССП: являются приоритетами высшего уровня для остальных стратегических целей
Упомянутые модели являются исходной точкой приоритизации на стратегическом уровне. При переходе на операционный уровень (например, к развитию продукта) нам требуются иные инструменты, способные подсчитать значение приоритета.
В отдельной статье мы рассмотрели некоторые популярные модели приоритизации. Мы также дали несколько конкретных примеров для пользователей BSC Designer.
В контексте стратегического планирования эти модели могут войти в набор инструментов для формулирования стратегии. В сравнительной таблице мы можем поместить их в столбец Этапа 2.
Программное обеспечение для стратегического планирования
В зависимости от модели стратегического планирования изменяется необходимость в автоматизации. Приведем некоторые соображения об эффективном использовании средств автоматизации.
Общие принципы
- Сначала поймите концепцию. Автоматизация не того ,что нужно, принесет больше вреда, чем пользы. Попробуйте использовать новый фреймворк на бумаге, прежде чем переходить к автоматизации через ПО.
- Запишите логическое обоснование. Во многих случаях мы получаем формулировки бизнес целей из фреймворка формулирования стратегии (например, SWOT или «Three Horizons») и добавляем их в качестве цели в стратегический план. Важно записать обоснование этих целей. Это будет полезно на этапе обзора.
- Сосредоточьтесь на одном инструменте Если смотреть на инструменты стратегического планирования с абстрактной точки зрения, то все вращается вокруг трех артефактов: целей, показателей и сопроводительной документации. Ваша организация выиграет, если будет использовать один инструмент для управления всеми артефактами, связанными со стратегическим планированием, вместо поддержки различных программ, которые подходят к одной и той же проблеме с разных сторон.
В каких случаях программное обеспечение для стратегического планирования может помочь
| Этап стратегического планирования | Программное решение помогает… |
|---|---|
| Шаг 1. Миссия, видение, ценности |
|
| Шаг 2. Формулирование стратегии |
|
| Шаг 3. Описание стратегии |
|
| Этап 4. Каскадирование стратегии |
|
| Шаг 5. Реализация стратегии |
|
Программное обеспечение BSC Designer
В каких случаях BSC Designer может быть полезным в контексте автоматизации:
- Основной фокус этого ПО на фреймворке ССП и стратегических картах
- Софт дает отличную поддержку по работе с ключевыми показателям эффективности
- В разделе шаблонов вы также найдете несколько примеров, которые помогут вам быстрее начать работу с другими бизнес-фреймворками.
Выводы
Большинство бизнес-фреймворков может принести дополнительную пользу для организации. Вопрос в том, как выбрать нужный и как использовать его для решения подходящей задачи.
В этой статье мы проанализировали наиболее популярные фреймворки для стратегического планирования и обсудили лучшие области их применения.
