Сравнение моделей и фреймворков стратегического планирования

Ключевые темы статьи:

• Понимание стратегического планирования
• Первопринципное мышление о моделях и фреймворках управления
• Модели и фреймворки исполнения стратегии
• Модели и фреймворки формулирования и описания стратегии
• Программа для стратегического планирования

Модели и фреймворки исполнения стратегии и описания (причинно-следственное разложение):

• Сбалансированная система показателей
• OKR
• Матрица Ансоффа
• Управление, ориентированное на результаты
• Канва реализации стратегии
• MBO
• Планирование сценариев

Модели и фреймворки реализации стратегии и описания (декомпозиция по временной перспективе):

• Хосин Канри
• Анализ разрывов
• Три горизонта

Модели и фреймворки формирования и описания стратегии (в основном внешние факторы):

• Пять сил Портера
• VRIO и Стратегия голубого океана в сегменте причинно-следственных связей
• PESTEL

Модели и фреймворки для формулирования и описания стратегии (в основном внутренние факторы):

• Канва бизнес-модели
• OGSM
• Стратегическая повестка изменений

Модели и фреймворки формулирования стратегии (в основном внутренние факторы):

• Модели и фреймворки приоритизации
• Анализ Парето
• Анализ ограничений
• 7-S
• SWOT+S

Модели и фреймворки формирования стратегии (в основном основанные на причинно-следственных связях):

• Фреймворк «Игра на победу»
• Анализ Bowtie

У каждой бизнес-модели и фреймворка есть своя область применения. В предыдущей статье мы обсудили типичные шаги стратегического планирования; мы будем часто возвращаться к этим шагам, поэтому перечислим их еще раз:

• Шаг 1. Определите цели верхнего уровня. На этом шаге организация определяет свою миссию, видение, ключевые ценности, стратегические приоритеты.
• Шаг 2. Сформулируйте бизнес-гипотезу. Следуя идеям, сформулированным на шаге 1, теперь мы можем сосредоточиться на более конкретных целях, которые помогут нам достичь видения.
• Шаг 3. Опишите стратегию. Любая стратегия лучше, когда она зафиксирована в какой-либо форме. На этом шаге мы используем карты стратегии и аналогичные техники, чтобы сформулировать стратегию.
• Шаг 4. Выполните каскадирование стратегии. Наличия единой стратегии верхнего уровня недостаточно. Нам нужно найти способы объяснить ее всем бизнес-единицам, командам и отдельным сотрудникам.
• Шаг 5. Реализуйте стратегию. На этом шаге мы сосредоточены на планах действий и индикаторах эффективности. Мы также учимся в процессе реализации и будем использовать эти выводы на шаге 2.

Это один из наиболее используемых бизнес-инструментов в целом, в частности для стратегического планирования. Концепция эволюционировала от системы измерения («балансировки» индикаторов по перспективам) до признанной модели реализации стратегии.

• Основная часть правильно разработанной Сбалансированной системы показателей — это карта стратегии
• Карта стратегии включает стратегические темы и четыре категории (перспективы)
• Цели на карте стратегии связаны логикой причинно-следственных связей
• Индикаторы действия и индикаторы результата эффективности имеют связь с целями
• Планы действий или инициативы объясняют, как именно будет реализована цель
• Стратегия каскадируется (имеет связь) по всей организации

Как и любой бизнес-инструмент, в неправильных руках он может работать не так, как ожидается. Перед началом проекта по Сбалансированной системе показателей имеет смысл понять его преимущества и возможные недостатки.

Пример модели Сбалансированной системы показателей. Источник: Balanced Scorecard Template.

Начавшись как легковесная модель постановки целей, она была принята многими технологическими компаниями. OKR сейчас приобретает известность как инструмент гибкого выполнения стратегии.

• Модель OKR предлагает сосредоточиться на нескольких важных целях («Objectives») и отслеживать их выполнение с помощью нескольких индикаторов результата («Key Results»)
• Процесс OKR состоит из четырех шагов и завершается обзором результатов
• Рекомендуемая длительность цикла процесса — один квартал

Сравнение моделей BSC и OKR показывает, что эти модели решают схожие бизнес-задачи на разных уровнях. BSC лучше подходит для общего стратегического планирования, тогда как OKR лучше работает на более низких уровнях и на этапе выполнения.

OKR framework on the strategy map - the 'key results' of OKR are the leading and lagging indicators aligned with the objective. Источник: OKR Template.

Фреймворк Hoshin Kanri похож на OKR и ССП:

• Фреймворк фокусируется на непрерывном улучшении (цикл Plan-Do-Check-Act)
• Подчеркивает важность связи стратегии и обсуждения (Catchball)
• Предлагает отслеживать индивидуальную эффективность

Матрица Hoshin Kanri предоставляет альтернативный инструмент для описания стратегии, предлагая одностраничный обзор стратегических приоритетов верхнего уровня и их связи с конкретными целями и целевыми значениями по улучшениям.

В случае Hoshin Kanri стратегическое планирование и каскадирование относятся к термину «развертывание стратегии». Процесс развертывания стратегии похож на классические этапы планирования стратегии.

Хотя модель OGSM проста, существуют определенные проблемы, которые каждая организация решает по-своему:

• Задачи и цели. Даже в одной и той же организации нет четкого согласия относительно различий между задачами и целями. Временной горизонт больше не является надежным отличительным признаком. Являются ли цели по своей природе стратегическими, а задачи — операционными?
• Стратегии. Этот термин может вводить в заблуждение. Как мы обсуждали ранее, существует как минимум 10 различных школ стратегии. Большинство сходится во мнении, что стратегия — это гипотеза, и она должна задавать четкий контекст для будущих действий. В парадигме OGSM стратегии больше похожи на простые планы действий.
• Показатели. Нет согласия относительно того, что именно должно быть выражено количественно с помощью показателей — стратегии, задачи или цели. Или показатели должны быть на всех этих уровнях?
• Показатели действия и показатели результата. Как и Hoshin Kanri, OGSM не делает какого-либо конкретного различия между показателями действия и показателями результата. Мы можем лишь предположить, что большинство стратегий будет выражено количественно с помощью показателей действия, тогда как задачи и цели будут подтверждаться показателями результата.

Шаблон OGSM в BSC Designer предоставляет структурированную модель, которая помогает организациям определять свои цели, задачи, стратегии и показатели. Источник: Шаблон Сбалансированной системы показателей.

Модель Results-Based Management (RBM) популярна в некоммерческом и государственном секторах. Подобно Сбалансированной системе показателей, RBM продвигает сильную логику причинно-следственных связей в стратегии.

Сегменты реализации включают:

• Входные ресурсы
• Действия

А сегменты результатов включают:

• Выходы или операционные результаты
• Итоги или результаты развития
• Влияние или долгосрочные результаты

Strategy Execution Canvas от BSC Designer — это модель для описания стратегии и управления её исполнением, разработанная для преобразования высокоуровневых стратегических амбиций в цели, готовые к реализации. Она во многом перекликается со Сбалансированной системой показателей и другими моделями исполнения стратегии, при этом делает более сильный акцент на контексте заинтересованных сторон и декомпозиции на основе ценности. Канва структурирует стратегическое мышление вокруг следующих компонентов:

• Заинтересованные стороны и их ожидания
• Текущее состояние и желаемое будущее состояние
• Возможности, предположения и риски
• Декомпозиция на основе ценности на цели, задачи, подзадачи и инициативы
• Метрики действия и результата

Модель помогает преодолеть разрыв между формулированием стратегии и её исполнением, делая стратегические цели явными, контекстными и измеримыми.

Модель MBO была одной из первых моделей реализации стратегии, которая предложила эффективный способ каскадирования целей с верхнего уровня на уровень отдельных сотрудников. Она разделяет многие идеи с моделями BSC и OKR. MBO установила определенные требования к целям:

• Они должны быть упорядочены в соответствии с их важностью
• Они должны быть количественными
• Они должны быть реалистичными
• Они должны соответствовать организационным политикам
• Они должны быть совместимы друг с другом

На этапе описания стратегии эта модель не так проработана, как BSC или Hoshin Kanri, но на уровне реализации стратегии ее простой подход добавляет ценность.

Диаграмма из 9 секторов, предложенная Strategyzer, является популярным способом описания бизнес-моделей.

Логический порядок диаграммы объясняет, как потребности клиентов (сегмент 1) удовлетворяются через ценностное предложение (сегмент 2), поддерживаемое другими сегментами:

• (3) Каналы
• (4) Отношения с клиентами
• (5) Потоки доходов
• (6) Ключевые ресурсы
• (7) Ключевые виды деятельности
• (8) Ключевые партнеры
• (9) Структура затрат

Модель McKinsey «Три горизонта» решает задачу планирования инноваций. Она предлагает расставлять приоритеты в инновационных усилиях в соответствии с тремя временными рамками (горизонтами):

• Сейчас. То, что организации нужно делать сегодня, например, внедрять инновации в своем основном бизнесе
• Ближайшее будущее. Инновации, которые решают задачи в зоне комфорта.
• Будущее. Фокус на трендах, которые вскоре могут стать разрушительными.

Эта модель сильна в контексте формулирования стратегии, особенно когда речь идет об инновационной стратегии.

Модель «Три горизонта» может быть представлена на карте стратегии. Источник: Three Horizons Model Template.

Вот типичный процесс использования повестки стратегических изменений:

1. Проанализируйте результаты других моделей формулирования стратегии, таких как PESTEL, «Пять сил» или VRIO, чтобы сформулировать возможные измерения изменений.
2. Опишите текущие состояния («Прошлое») и желаемые состояния («Будущее») по всем измерениям изменений.
3. Сформулируйте цели на карте стратегии, используя измерения изменений и состояния «прошлое/будущее» в качестве контекста.

Модель решает две задачи реализации стратегии:

• Формулировать цели значительно проще, когда ожидаемое изменение объяснено в контексте измерения изменений.
• Сформулированные цели имеют обоснование «по замыслу», что упрощает для стратегической команды ответы на вопросы «почему?» и обновление целей при необходимости.

Измерения изменений (вкладки), текущие и будущие состояния на карте стратегии. Источник: Strategic Change Agenda.

Классический фреймворк SWOT помогает проанализировать положение компании с четырех перспектив — сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. План действий для SWOT-анализа:

• Сопоставить сильные стороны и возможности или
• Преобразовать слабые стороны и угрозы в сильные стороны или возможности

С помощью фреймворка SWOT+S мы делаем SWOT-анализ более конкретным, фокусируясь на различных проекциях его компонентов. Например, вместо того чтобы просто говорить о сильных сторонах, мы рассматриваем сильные стороны с перспективы клиентов, внутренних процессов, инноваций и финансов.

Такой подход также упрощает использование результатов SWOT-анализа для дальнейшего описания стратегии на карте стратегии K&N.

Цель VRIO-анализа — найти устойчивое конкурентное преимущество и ресурсы, необходимые для его достижения. VRIO часто используется, чтобы объяснить, почему некоторые компании успешны. На практике VRIO-анализ помогает оценить потенциал определённых «ресурсов» для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Формальный VRIO-анализ заставляет задуматься на этапе формирования стратегии. Его потенциал для описания стратегии ограничен простой табличной диаграммой, которая может указать направления улучшений, но не предоставит пространства для конкретных планов действий или индикаторов эффективности.

An example of practical implementation of VRIO framework. Источник: VRIO Framework.

Модель 7-S — это еще одна модель для разработки стратегии. В данном случае бизнес-задача анализируется с точки зрения 7 факторов (S). Эти 7 факторов делятся на:

• «Жесткие» S — стратегия, структура, система и
• «Мягкие» S — общие ценности, навыки, стиль, персонал

Можно ли использовать модель 7-S вместе со ССП? Выводы по модели 7-S могут органично сформировать бизнес-цели, которые отображаются на карте стратегии. Вот что сказал по этой теме Роберт Каплан, один из авторов модели ССП:

Я считаю, что ССП не только полностью согласуется с моделью 7-S, но и может усилить ее при использовании.

Роберт Каплан в «How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-S model» ^[1]

7-S модели, количественно выраженные в системе показателей. Источник: 7-S Template.

PEST или PESTEL-анализ относится к анализу внешних факторов. Что это за факторы?

• Политические
• Экономические
• Социальные
• Технологические
• Экологические
• Правовые

Результаты PESTEL-анализа могут быть использованы на этапе формулирования стратегии в процессе стратегического планирования либо как входные данные для других бизнес-инструментов, например SWOT, либо непосредственно как цели карты стратегии, которые учитывают конкретные вызовы.

A template for PESTEL that can be used for a new analysis. Источник: PESTEL Analysis Template.

Сценарное планирование — это системный подход к преобразованию движущих сил и связанных с ними неопределенностей в стратегические гипотезы. Анализ движущих сил можно выполнить с помощью PESTEL, модели пяти сил или других релевантных моделей и фреймворков. Выявленные неопределенности можно классифицировать в соответствии с оценкой их влияния на бизнес. Соответственно, мы можем выделить:

• Сценарии, связанные с планированием непрерывности бизнеса
• Высокоприоритетные сценарии, которые можно связать с существующей стратегией как стратегическую гипотезу
• Сценарии для мониторинга с возможным планом реагирования

В зависимости от типа сценария можно использовать различные инструменты для их количественной оценки:

• Сценарии непрерывности бизнеса могут быть проверены с помощью учений в формате военной игры и количественно оценены с помощью индикаторов готовности
• Высокоприоритетные сценарии количественно оцениваются с помощью соответствующих индикаторов воздействия
• Сценарии для мониторинга количественно оцениваются с помощью индикаторов ранних признаков

Современная версия матрицы Ансоффа — это диаграмма определения стратегии 2×2, в которой квадранты представляют альтернативные стратегии роста:

• Проникновение на рынок
• Развитие рынка
• Развитие продукта
• Диверсификация

Обоснование матрицы основано на следующих принципах:

• Рост за счет диверсификации является обязательным условием долгосрочного выживания и успеха
• Рост является результатом множества стратегий диверсификации, реализуемых одновременно
• Количественная оценка стабильности и роста помогает сравнивать альтернативы диверсификации
• Хотя диверсификация по определению рискованна, ее конечные результаты — это более распределенные и контролируемые риски
• Диверсификация помогает повысить готовность к неожиданным событиям

Модель пяти сил фокусируется на задачах конкурентного анализа. Вместо того чтобы сосредотачиваться на недифференцированной конкуренции, модель предлагает сначала построить конкурентную модель, используя призму пяти сил:

• Существующая конкуренция
• Новые участники
• Сила клиентов
• Сила поставщиков
• Товары-заменители

Стратег должен определить факторы конкуренции в контексте каждой из сил и сформулировать соответствующую стратегию реагирования.

Модель пяти сил, представленная на карте стратегии. Источник: Five Forces.

Различные бизнес-модели и фреймворки могут генерировать множество конкурирующих стратегических гипотез. Анализ Парето помогает выбрать несколько, на которых следует сосредоточиться прямо сейчас.

Ключевая идея анализа Парето в контексте стратегического планирования заключается в сравнении:

• ресурсов, необходимых для проверки определенных гипотез, и
• ожидаемых выгод от успешной валидации гипотезы (достижения бизнес-целей)

Сосредоточившись на наиболее перспективной гипотезе, организация может достичь ожидаемых результатов, используя меньше ресурсов.

Анализ Парето на карте стратегии. Источник: Pareto Analysis Template.

Представленная в 2004 году, Стратегия голубого океана продвигает идею поиска устойчивых преимуществ за счет позиционирования на рынках с низкой конкуренцией и высоким потенциалом создания ценности. Метод декомпозиции в рамках данной модели заключается в распределении влияния движущих сил по четырем сегментам:

• Устранить
• Сократить
• Улучшить
• Создать

Имея в виду эти сегменты, организации могут начать фокусировать свою конкурентную стратегию на рынках голубого океана. Похожий подход продвигала модель VRIO, однако в «Стратегии голубого океана» можно проследить более выраженную причинно-следственную связь между работой с движущими силами и переходом к предпочтительной рыночной позиции.

Канва «Стратегия голубого океана» в BSC Designer. Источник: Blue Ocean Canvas.

Анализ разрывов — это еще один бизнес-инструмент, который помогает находить точки улучшения, сравнивая ожидаемую эффективность с фактическими результатами. Этапы анализа разрывов следующие:

1. Выявление разрыва. Понимание того, где организация находится сейчас и как ее фактическая эффективность соотносится с ожидаемой эффективностью.
2. Анализ первопричин. Понимание причин разрыва.
3. План улучшений. Разработка плана улучшений.

Вот как анализ разрывов помогает на различных этапах процесса стратегического планирования:

• На этапе формулирования стратегии анализ разрывов поможет определить направление улучшений на основе исторических результатов
• В ходе описания стратегии результаты анализа разрывов представляются в форме индикаторов и разрыва (разницы между текущим значением индикатора и целевым значением)
• На этапе реализации стратегии понимание того, где находится разрыв (на основе данных индикаторов), помогает быстро внедрять корректирующие действия

Фреймворк Playing to Win — это инструмент определения стратегии, основанный на каскаде выборов. Он помогает организациям формулировать целостную стратегию, принимая четкие решения относительно своих устремлений, рынков, ценностных предложений, необходимых возможностей и систем управления.

Основная логика фреймворка основана на причинно-следственных связях, которые определяют каскад выбора:

• Устремление к победе. Определяет, как выглядит «победа» для организации, в виде измеримой цели.
• Где играть. Определяет целевые рынки, сегменты клиентов или регионы.
• Как победить. Описывает конкурентное преимущество или уникальное ценностное предложение.
• Возможности. Детализирует, какие организационные возможности необходимы для поддержки стратегии.
• Системы управления. Определяет, как организация будет измерять и управлять прогрессом.

Диаграмма «бабочка» — это стратегический инструмент, который помогает визуализировать причинно-следственную логику вокруг конкретного дестабилизирующего события. В управлении рисками он используется, чтобы понять как корневые причины (угрозы), так и потенциальные последствия этого события, а также меры контроля, необходимые для управления обеими сторонами.

Структура «бабочки» включает:

1. Центральное событие. Ключевой риск или нарушение, размещённые в центре диаграммы.
2. Угрозы (слева). Причины, которые могут спровоцировать событие, вместе с превентивными мерами контроля.
3. Последствия (справа). Потенциальные воздействия вместе с мерами контроля по смягчению.