Пример шаблона Сбалансированной системы показателей для больницы с KPI, где управление стремится улучшить клиническую практику, профилактику и управление здравоохранением.
Функция измерения эффективности Сбалансированной системы показателей в сфере здравоохранения была широко проанализирована в литературе1, при этом часто упускается из виду её основное направление применения — исполнение стратегии2 3.
В этой статье мы рассмотрим:
- Сбалансированная система показателей для больницы: шаблон в BSC Designer
- KPI для больницы: Топ-9 показателей эффективности
- Корпоративное управление здоровьем: пример стратегической связи
- Кейс: Сбалансированная система показателей, внедрённая в Bridgeport Hospital
Для получения общих рекомендаций по стратегическому планированию и исполнению в данном секторе, ознакомьтесь с нашей статьёй о внедрении стратегии в здравоохранении.
Дизайн сбалансированной системы показателей
Система показателей больницы. Подобно другим типам организаций, стратегия больницы может быть представлена через четыре перспективы:
- Перспектива обучения и развития, где определяются необходимые навыки и инфраструктура.
- Перспектива внутренних процессов, где управление фокусируется на внутренних процессах, которые критически важны для удовлетворения нужд клиентов.
- Перспектива клиентов, которая в данном случае включает пациентов и врачей.
- Финансовая перспектива, где определяются экономические цели организации.
Миссия
Прежде всего, хорошей идеей является наличие миссии, которая направляет организацию. В этом примере мы выбрали «Предлагать качественные услуги для здоровья и благополучия.»
Типичные вызовы
В этом примере мы определили следующие типичные вызовы для больницы.
Перспектива финансов
- Увеличение доходов и роста прибыли в условиях конкуренции
Перспектива клиентов
- Безопасность диагностики пациентов
- Повышение безопасности лекарственных средств
- Улучшение доступности услуг
Внутренние процессы больницы
- Комплаенс с HIPAA
- Контроль заболеваний
- Улучшить отношения с заинтересованными сторонами
Обучение и развитие
- Повышение морального духа
- Улучшение квалификации
- Введение обучающих программ
KPI для больницы
Как мы можем количественно оценить и измерить эти цели? В приведенном выше примере мы поделились некоторыми примерами. Вот дополнительные KPI (ключевые индикаторы), которые использует руководство больницы.
- Уровень занятости больничных коек
- Текучесть кадров
- Средняя продолжительность пребывания
- Время до обслуживания
- Инциденты в больнице
- Удовлетворенность пациентов
- Число событий с ошибками
- Конфиденциальность пациентов
- Тренинг на единицу
Система показателей больницы. Список метрик продолжается и должен быть адаптирован к вызовам больницы. Ниже вы можете найти ссылки на более конкретные метрики:
- Метрики службы неотложной помощи 4
- Метрики периоперационной службы и метрики затрат на хирургическое обслуживание 5
- Ключевые показатели эффективности фармацевтической службы 6
Пример каскадирования стратегии: Корпоративное управление здоровьем
Ключевой аспект Сбалансированной системы показателей, который часто упускается из виду при внедрении, — это правильная декомпозиция стратегии высокого уровня. Системы показателей больницы, обсуждаемые ранее, следует далее каскадировать в более специфические системы показателей.
Хороший пример каскадирования в сфере здравоохранения — это система показателей для корпоративного управления здоровьем.
Corporate Health Management. Хотя она может использоваться как самостоятельный инструмент измерения, она лучше всего работает в связи с другими системами показателей, такими как «Система показателей управления талантами«, «Безопасность«, «Тренинг» и другими.
Аналогичную концепцию следует применить к системе показателей больницы. Например, во время одной из презентаций на конференции мы обсуждали атаку программ-вымогателей на Hospital Clínic в Барселоне, Испания, в марте 2023 года. В этом случае существующая связь между общей стратегией больницы, стратегией команды по кибербезопасности и местными регулирующими органами помогла смягчить воздействие атаки.
Чтобы воплотить эту идею в жизнь, больницы и организации здравоохранения должны принять формальный процесс для внедрения стратегии.
Сессия: 'Введение в Сбалансированную систему показателей от BSC Designer' доступна в рамках программы непрерывного обучения BSC Designer, предлагается как в формате онлайн, так и в формате очного семинара. Узнать больше....
Кейс: Сбалансированная система показателей помогает больнице улучшить обслуживание и оптимизировать распределение финансирования
Больница Bridgeport, частная некоммерческая больница в Коннектикуте, нуждалась в улучшении финансового управления. Больница работала с убытками, несмотря на достаточное финансирование, и ей также необходимо было найти способ сделать заботу о клиентах и удержание сотрудников актуальными для финансовых целей. Подход Сбалансированной системы показателей помог Bridgeport улучшить финансовую ответственность, одновременно улучшая ключевые области предоставления услуг.
Введение
Больница Бриджпорт, расположенная в Бриджпорте, Коннектикут, является частью системы здравоохранения Йель Нью-Хейвен. Это частная некоммерческая больница неотложной помощи, имеющая:
- 425 лицензированных коек,
- более 2600 сотрудников и
- 550 практикующих врачей, представляющих более 60 субспециальностей.
Больница Бриджпорт обеспечивает почти:
- 250 000 визитов по уходу за пациентами ежегодно, включая 20 000 госпитализаций;
- почти 230 000 общих амбулаторных визитов в больницу (включая более 72 000 посещений отделения скорой помощи и 35 000 визитов в клинику);
- 7200 визитов для амбулаторных операций в тот же день, и
- 38 000 амбулаторных визитов для реабилитации.
Задача
Финансовые трудности, включая изменения в федеральном финансировании и общий переход к амбулаторной помощи, привели к массовым сокращениям и закрытиям больниц в США.
Операционная маржа в больницах США в среднем была на 20% ниже в 2001 году, чем четыре года назад.
Эти вызовы заставляют больницы более серьезно относиться к финансовому аспекту их деятельности. Однако уход за пациентами по-прежнему остается в центре их работы, и они должны найти способы включения показателей ухода за пациентами в свои управленческие модели. Больница Бриджпорт, входящая в систему здравоохранения Йель-Нью-Хейвен, нуждалась в решении финансовых реалий сложной среды финансирования и операций, при этом сохраняя приверженность к превосходству в уходе за пациентами.
Качество, удовлетворенность пациентов и удержание персонала были ключевыми областями, которые больница хотела улучшить, и им необходимо было найти способ связать эти достижения с финансовыми результатами.
Кроме того, в Бриджпорте понимали, что они не были полностью эффективны в распределении финансирования на свои операции; несмотря на достаточное финансирование, они работали с убытками. Им нужно было найти способ более эффективно использовать свой капитал и направить его на достижение организационного совершенства.
Решение
Сбалансированная система показателей дала Bridgeport основу для связи:
- качественных клинических результатов,
- экспертных поставщиков клинической помощи,
- удовлетворенных пациентов,
- врачей и персонала,
- объема и
- роста доли рынка с финансовыми показателями.
Больница начала с объединения управленческих групп для прокладки курса к финансовому здоровью. Лидерская команда вместе с советом директоров, медицинским и административным персоналом разработали три сценария для будущего успеха. Клинические приоритеты, соответствующие этим сценариям, были дополнительно уточнены с помощью внешних врачей сообщества, и в конечном итоге три сценария были объединены для создания единого видения будущего.
Это видение поддерживалось с помощью четырех перспектив:
- организационное здоровье,
- улучшение качества и процессов,
- рост объема и доли рынка и
- финансовое здоровье.
В рамках инициативы по качеству Bridgeport поручил победителям конкурса «Сотрудник месяца» разработать систему отчетности, которая переводила бы отличное обслуживание клиентов в серию простых, измеримых действий, известных как Сервисный контракт.
Контракт состоял из семи ежедневных обязательств, таких как,
- «Я буду представляться пациентам 100% времени»,
- «Я буду чувствительным и осведомленным о культурном разнообразии», и,
- «Я буду информировать пациентов и их семьи».
Соблюдение Сервисного контракта учитывалось при оценке сотрудников и составляло 50% повышения, которое они могли получить.
Это дало сотрудникам четкий и выполнимый набор действий, напрямую связанных с вознаграждением.
Сбалансированная система показателей также сыграла ключевую роль в помощи больнице в совместном определении приоритетов элементов капитального бюджета.
- В первый год лидерская команда использовала Систему показателей для установки бюджетных элементов,
- но на второй год они смогли составить конкретные баллы для бюджетных элементов, перечисленных в рамках каждого из четырех перспектив.
Элементы с более слабыми баллами получали более низкий приоритет финансирования.
Этот процесс позволил клиницистам и старшему руководству улучшить понимание клинических и других аспектов ухода. Это также превратило достаточно политический процесс в процесс, ориентированный на команду и цели, объединяя врачей, клиницистов и управленцев в открытой совместной работе над общими целями. То, что раньше определялось за закрытыми дверями финансовым отделом, теперь открыто оценивается в прозрачном и понятном процессе.
Результат
Сбалансированная система показателей дала организации общий язык, что особенно важно для организации, состоящей из множества высококвалифицированных, разнообразных и волевых профессионалов.
- Клиницисты теперь могут думать в терминах финансовых воздействий, а
- неклиницисты могут лучше понимать клинические меры, необходимые для совершенства в уходе за пациентами.
Годовое стратегическое планирование занимает гораздо меньше времени после внедрения Сбалансированной системы показателей, так как меняются только метрики. План остается по сути неизменным из года в год.
После одного года внедрения Сбалансированной системы показателей Bridgeport достиг значительных улучшений в нескольких ключевых областях.
- Они смогли снизить уровень текучести кадров среди зарегистрированных медсестер и общего персонала, превысив заданную цель по управлению человеческими ресурсами.
- Bridgeport достигли своих целей по предоставлению определенного объема помощи во всех областях ухода и превысили свою цель по сердечно-сосудистой хирургии и диагностической сердечной катетеризации.
- И, возможно, самое важное, удовлетворенность пациентов и предпочтения клиентов возросли.
Достигая улучшенной эффективности в ряде областей, больница также достигла своих финансовых целей. Они смогли повысить цену на свои управляемые медицинские услуги, оставаться в рамках выделенного бюджета на персонал и достичь экономии в цепочке поставок в размере $750,000 сверх своей цели.
Товарные знаки, упомянутые в этой статье, принадлежат соответствующим владельцам.
Примеры использования в секторе здравоохранения
Узнайте о некоторых типичных применениях платформы BSC Designer в сфере здравоохранения.
Используйте шаблон ССП больницы
BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:
- Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
- Используйте шаблон
ССП больницы в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов. - Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.
Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!
- The Evolution of Balanced Scorecard in Healthcare: A Systematic Review of Its Design, Implementation, Use, and Review, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- The Balanced Scorecard as a Management Tool for Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations, J. Bisbe, J, Barrubés, ESADE Business School, 2012 ↩
- Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. The Balanced Scorecard as a management instrument in a public health organization. Gac Sanit, 2007 Доступно по ссылке: http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf ↩
- Ключевые показатели эффективности отделений неотложной помощи: единая структура и ее практика. Núñez, Neriz, Mateo, Ramis, Ramaprasad ↩
- Ключевые показатели эффективности в процессе периоперационного обслуживания: всесторонние возможности для улучшения через управление бизнес-процессами. Ryan, Doster, Daily, Lewis ↩
- Разработка ключевых показателей эффективности клинической фармации для больничных фармацевтов с использованием модифицированного подхода Delphi, 2015 ↩
BSC Designer — это программа для выполнения стратегии, которая улучшает формулирование и выполнение стратегии с помощью KPI, стратегических карт и панелей управления. Наша собственная система внедрения стратегии направляет компании в практическом применении стратегического планирования.