Пример шаблона Сбалансированной системы показателей для больницы с KPI, где управление стремится улучшить клиническую практику, профилактику и управление здравоохранением.
Функция измерения эффективности Сбалансированной системы показателей в сфере здравоохранения была широко проанализирована в литературе1, при этом часто упускается из виду её основное направление применения — исполнение стратегии2 3.
В этой статье мы рассмотрим:
- Сбалансированная система показателей для больницы: шаблон в BSC Designer
- KPI для больницы: Топ-9 показателей эффективности
- Корпоративное управление здоровьем: пример стратегической связи
- Кейс: Сбалансированная система показателей, внедрённая в Bridgeport Hospital
Для получения общих рекомендаций по стратегическому планированию и исполнению в данном секторе, ознакомьтесь с нашей статьёй о внедрении стратегии в здравоохранении.
Дизайн сбалансированной системы показателей
Система показателей больницы. Подобно другим типам организаций, стратегия больницы может быть представлена через четыре перспективы:
- Перспектива обучения и развития, где определяются необходимые навыки и инфраструктура.
- Перспектива внутренних процессов, где управление фокусируется на внутренних процессах, которые критически важны для удовлетворения нужд клиентов.
- Перспектива клиентов, которая в данном случае включает пациентов и врачей.
- Финансовая перспектива, где определяются экономические цели организации.
Миссия
Прежде всего, хорошей идеей является наличие миссии, которая направляет организацию. В этом примере мы выбрали «Предлагать качественные услуги для здоровья и благополучия.»
Типичные вызовы
В этом примере мы определили следующие типичные вызовы для больницы.
Перспектива финансов
- Увеличение доходов и роста прибыли в условиях конкуренции
Перспектива клиентов
- Безопасность диагностики пациентов
- Повышение безопасности лекарственных средств
- Улучшение доступности услуг
Внутренние процессы больницы
- Комплаенс с HIPAA
- Контроль заболеваний
- Улучшить отношения с заинтересованными сторонами
Обучение и развитие
- Повышение морального духа
- Улучшение квалификации
- Введение обучающих программ
KPI для больницы
Как мы можем количественно оценить и измерить эти цели? В приведенном выше примере мы поделились некоторыми примерами. Вот дополнительные KPI (ключевые индикаторы), которые использует руководство больницы.
- Уровень занятости больничных коек
- Текучесть кадров
- Средняя продолжительность пребывания
- Время до обслуживания
- Инциденты в больнице
- Удовлетворенность пациентов
- Число событий с ошибками
- Конфиденциальность пациентов
- Тренинг на единицу
Система показателей больницы. Список метрик продолжается и должен быть адаптирован к вызовам больницы. Ниже вы можете найти ссылки на более конкретные метрики:
- Метрики службы неотложной помощи 4
- Метрики периоперационной службы и метрики затрат на хирургическое обслуживание 5
- Ключевые показатели эффективности фармацевтической службы 6
Пример каскадирования стратегии: корпоративное управление здоровьем
Важным аспектом Сбалансированной системы показателей, который часто упускают из виду при внедрении, является корректная декомпозиция стратегии высокого уровня. ССП больницы, рассмотренные ранее, следует далее каскадировать на более конкретные ССП.
Хорошим примером каскадирования в сфере здравоохранения является ССП для корпоративного управления здоровьем.
Corporate Health Management. Хотя её можно использовать как автономный инструмент измерения, наилучший эффект достигается, когда она имеет связь с другими ССП, такими как «ССП управления талантами», «Безопасность», «Тренинг» и другими.
Аналогичную концепцию следует применить и к ССП больницы. Например, во время одного из выступлений на конференции мы обсуждали атаку с использованием вымогательского ПО на Hospital Clínic в Барселоне, Испания, в марте 2023 года. В этом случае существующая связь между общей стратегией больницы, стратегией команды по кибербезопасности и местными регулирующими органами помогла снизить воздействие атаки.
Чтобы применить эту идею на практике, больницам и организациям здравоохранения следует внедрить формализованный процесс реализации стратегии.
Запустите пилотный проект связанной ССП для здравоохранения
Поделитесь с нашей командой вашим существующим стратегическим планом или системой показателей в Excel. Мы рассмотрим, как BSC Designer может помочь командам по стратегии и руководителям подразделений связать отслеживание KPI и каскадирование KPI в больнице в одной системе исполнения стратегии.
Протестируйте подход на системе показателей одной больницы или подразделения, прежде чем рассматривать более широкое внедрение.
Кейс: Сбалансированная система показателей помогает больнице улучшить сервис и усилить распределение финансирования
Bridgeport Hospital, частная некоммерческая больница в Коннектикуте, нуждалась в улучшении финансового управления. Больница работала с убытком, несмотря на достаточное финансирование, и также требовалось найти способ увязать превосходство в обслуживании клиентов и удержание сотрудников с финансовыми целями. Подход Сбалансированной системы показателей помог Bridgeport повысить финансовую ответственность, одновременно улучшив показатели в ключевых областях оказания услуг.
Введение
Больница Бриджпорт, расположенная в Бриджпорте, Коннектикут, является частью системы здравоохранения Йель Нью-Хейвен. Это частная некоммерческая больница неотложной помощи, имеющая:
- 425 лицензированных коек,
- более 2600 сотрудников и
- 550 практикующих врачей, представляющих более 60 субспециальностей.
Больница Бриджпорт обеспечивает почти:
- 250 000 визитов по уходу за пациентами ежегодно, включая 20 000 госпитализаций;
- почти 230 000 общих амбулаторных визитов в больницу (включая более 72 000 посещений отделения скорой помощи и 35 000 визитов в клинику);
- 7200 визитов для амбулаторных операций в тот же день, и
- 38 000 амбулаторных визитов для реабилитации.
Задача
Финансовые трудности, включая изменения в федеральном финансировании и общий переход к амбулаторной помощи, привели к массовым сокращениям и закрытиям больниц в США.
Операционная маржа в больницах США в среднем была на 20% ниже в 2001 году, чем четыре года назад.
Эти вызовы заставляют больницы более серьезно относиться к финансовому аспекту их деятельности. Однако уход за пациентами по-прежнему остается в центре их работы, и они должны найти способы включения показателей ухода за пациентами в свои управленческие модели. Больница Бриджпорт, входящая в систему здравоохранения Йель-Нью-Хейвен, нуждалась в решении финансовых реалий сложной среды финансирования и операций, при этом сохраняя приверженность к превосходству в уходе за пациентами.
Качество, удовлетворенность пациентов и удержание персонала были ключевыми областями, которые больница хотела улучшить, и им необходимо было найти способ связать эти достижения с финансовыми результатами.
Кроме того, в Бриджпорте понимали, что они не были полностью эффективны в распределении финансирования на свои операции; несмотря на достаточное финансирование, они работали с убытками. Им нужно было найти способ более эффективно использовать свой капитал и направить его на достижение организационного совершенства.
Решение
Сбалансированная система показателей дала Bridgeport основу для связи:
- качественных клинических результатов,
- экспертных поставщиков клинической помощи,
- удовлетворенных пациентов,
- врачей и персонала,
- объема и
- роста доли рынка с финансовыми показателями.
Больница начала с объединения управленческих групп для прокладки курса к финансовому здоровью. Лидерская команда вместе с советом директоров, медицинским и административным персоналом разработали три сценария для будущего успеха. Клинические приоритеты, соответствующие этим сценариям, были дополнительно уточнены с помощью внешних врачей сообщества, и в конечном итоге три сценария были объединены для создания единого видения будущего.
Это видение поддерживалось с помощью четырех перспектив:
- организационное здоровье,
- улучшение качества и процессов,
- рост объема и доли рынка и
- финансовое здоровье.
В рамках инициативы по качеству Bridgeport поручил победителям конкурса «Сотрудник месяца» разработать систему отчетности, которая переводила бы отличное обслуживание клиентов в серию простых, измеримых действий, известных как Сервисный контракт.
Контракт состоял из семи ежедневных обязательств, таких как,
- «Я буду представляться пациентам 100% времени»,
- «Я буду чувствительным и осведомленным о культурном разнообразии», и,
- «Я буду информировать пациентов и их семьи».
Соблюдение Сервисного контракта учитывалось при оценке сотрудников и составляло 50% повышения, которое они могли получить.
Это дало сотрудникам четкий и выполнимый набор действий, напрямую связанных с вознаграждением.
Сбалансированная система показателей также сыграла ключевую роль в помощи больнице в совместном определении приоритетов элементов капитального бюджета.
- В первый год лидерская команда использовала Систему показателей для установки бюджетных элементов,
- но на второй год они смогли составить конкретные баллы для бюджетных элементов, перечисленных в рамках каждого из четырех перспектив.
Элементы с более слабыми баллами получали более низкий приоритет финансирования.
Этот процесс позволил клиницистам и старшему руководству улучшить понимание клинических и других аспектов ухода. Это также превратило достаточно политический процесс в процесс, ориентированный на команду и цели, объединяя врачей, клиницистов и управленцев в открытой совместной работе над общими целями. То, что раньше определялось за закрытыми дверями финансовым отделом, теперь открыто оценивается в прозрачном и понятном процессе.
Результат
Сбалансированная система показателей дала организации общий язык, что особенно важно для организации, состоящей из столь большого числа высококвалифицированных, разноплановых и волевых специалистов.
- Клиницисты теперь способны мыслить в терминах финансовых последствий, и
- неклиницисты могут лучше понимать клинические показатели, необходимые для совершенства в уходе за пациентами.
Ежегодное стратегическое планирование занимает значительно меньше времени после внедрения Сбалансированной системы показателей, поскольку меняются только метрики. План по сути остаётся неизменным из года в год.
Спустя один год после внедрения Сбалансированной системы показателей Bridgeport добилась существенных улучшений по нескольким ключевым направлениям.
- Им удалось снизить показатели текучести среди дипломированных медсестёр и персонала в целом, превысив установленный ими целевой показатель по управлению персоналом.
- Bridgeport достигла своих целей по обеспечению определённого объёма помощи во всех направлениях, а также превысила цель по сердечно-сосудистой хирургии и диагностической катетеризации сердца.
- И, возможно, что наиболее важно, повысились удовлетворённость пациентов и предпочтение клиентов.
Добившись повышения эффективности по ряду направлений, больница также достигла своих финансовых целей. Им удалось повысить цену на услуги по управляемому медицинскому обслуживанию, удержаться ниже выделенного бюджета на персонал и добиться экономии в цепочке поставок в размере 750 000 долларов США сверх целевого показателя.
Товарные знаки, упомянутые в этой статье, принадлежат соответствующим владельцам.
Чтобы увидеть, как KPI больницы вписываются в полноценную систему исполнения, ознакомьтесь с этими практическими примерами исполнения стратегии в здравоохранении с BSC Designer.
Примеры использования в секторе здравоохранения
Узнайте о некоторых типичных применениях платформы BSC Designer в сфере здравоохранения.
Stefan H. (DSM) - Нидерланды — Здравоохранение | Verified by G2
Dr Md Amin Muslan (Ministry Of Defense) - Малайзия — Здравоохранение
Используйте шаблон ССП больницы
BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:
- Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
- Используйте шаблон
ССП больницы в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов. - Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.
Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!
- The Evolution of Balanced Scorecard in Healthcare: A Systematic Review of Its Design, Implementation, Use, and Review, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- The Balanced Scorecard as a Management Tool for Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations, J. Bisbe, J, Barrubés, ESADE Business School, 2012 ↩
- Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. The Balanced Scorecard as a management instrument in a public health organization. Gac Sanit, 2007 Доступно по ссылке: http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf ↩
- Ключевые показатели эффективности отделений неотложной помощи: единая структура и ее практика. Núñez, Neriz, Mateo, Ramis, Ramaprasad ↩
- Ключевые показатели эффективности в процессе периоперационного обслуживания: всесторонние возможности для улучшения через управление бизнес-процессами. Ryan, Doster, Daily, Lewis ↩
- Разработка ключевых показателей эффективности клинической фармации для больничных фармацевтов с использованием модифицированного подхода Delphi, 2015 ↩
BSC Designer — это программа для реализации стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Она помогает организациям превращать стратегические планы в связанную архитектуру стратегии, обеспечивая связь целей, KPI, инициатив, рисков и карт стратегии в одном месте. Наша система реализации стратегии объясняет, как внедрять стратегию на практике, а шаблон воркшопа по реализации стратегии помогает командам применять её во внутренних стратегических сессиях.