Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, KPI, инициативы

Подробное, ориентированное на действия объяснение процесса стратегического планирования: от миссии, видения и ценностей до стратегических приоритетов, целей, KPI и инициатив.

Существует 5 шагов в процессе стратегического планирования (пять уровней абстракции для стратегического планирования):

• Подготовка. Заинтересованные стороны
• Шаг 1. Определение атрибутов стратегии: Миссия, Видение, Ценности
• Шаг 2. Формулирование стратегии: Модели и фреймворки, Комментарий к стратегии, Стратегические темы, Приоритизация
• Шаг 3. Описание стратегии: Цели, Стратегические карты, KPI, Инициативы, Бюджетирование, Риск
• Шаг 4. Каскадирование
• Шаг 5. Выполнение

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом на BSC Designer для немедленного доступа к 31 системе показателей и шаблонам KPI.

Подготовьте список заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны — это лица или системы, которые заинтересованы в организации. Заинтересованное лицо может влиять на организацию или может испытывать влияние со стороны организации.

Анализ заинтересованных сторон является распространенной практикой для любой области управления. В экосистеме стратегического планирования мы будем использовать список заинтересованных сторон, чтобы лучше понять вызовы организации и сделать стратегию более сфокусированной.

Business Roundtable определил пять базовых типов заинтересованных сторон:

• Клиенты
• Сотрудники
• Поставщики
• Сообщества
• Инвесторы

Чтобы отразить различные интересы заинтересованных сторон из одной и той же группы, мы можем определить подгруппы заинтересованных сторон.

Заинтересованные стороны BSC Designer

В случае BSC Designer пять классических заинтересованных сторон выглядят следующим образом:

• Клиенты (см. подгруппы ниже)
• Распределенная команда (вместо Сотрудников)
• Технологические и бизнес-партнеры (вместо Поставщиков)
• Сообщества
• Основатели (вместо Инвесторов)

Для группы «Клиенты» мы определяем подгруппы и их интересы:

• Команда высшего руководства заинтересована во внедрении культуры планирования и реализации стратегии, предоставляя другим заинтересованным сторонам единый источник достоверной информации о стратегии.
• Команда по стратегии заинтересована в содействии определению и описанию стратегии. Заинтересованные стороны из этой группы ищут рабочее пространство для стратегии, где они могут определять цели, KPI и обеспечивать связь различных систем показателей с общей стратегией.
• Операционная команда заинтересована в дисциплинированной реализации стратегии путем формулирования конкретных инициатив, отслеживания прогресса с помощью KPI и обеспечения подотчетности.
• Консультанты по стратегии объединяют потребности других клиентов. Дополнительно они заинтересованы в функциональности для управления системами показателей клиента.

Шаг 1. Определите атрибуты стратегии

В стратегическом планировании самый высокий уровень абстракции — это уровень, на котором мы обсуждаем миссию, видение и ценности.

Организации формулируют миссию/видение (ниже приведены некоторые соображения о разнице между терминами) по двум основным причинам:

• Формальная: следовать общему тренду и иметь что показать инвесторам;
• Практическая: использовать их как строительные блоки корпоративной культуры и фокусировать усилия команды.

1.1. Миссия/назначение: самая важная цель организации

На карте стратегии у нас есть некоторые стратегические цели.

Миссия — это цель с наивысшим уровнем абстракции, контекст для всех сегодняшних целей и действий.

Миссия BSC Designer

Упрощение выполнения стратегий за счет предоставления гибкой программы Сбалансированной системы показателей, высокоценного контента и превосходного клиентского опыта.

Пример хорошей/плохой миссии

Отличным примером хорошей/плохой формулировки миссии может служить компания Apple.

• В 1980 году миссия Apple основывалась на вдохновляющей риторике Стива Джобса. Он использовал такие фразы, как «революция цифровых медиа» и «вклад
  в мир».
• Сейчас миссия Apple, по-видимому, вообще не сформулирована. Вы можете проследить эту историю в статье ¹ Генри Блоджета, опубликованной на Business Insider.

Хорошая формулировка миссии вдохновляет вашу команду. Плохие формулировки миссии — общие, скучные и не дают никаких ориентиров. Дополнительные мысли по теме приведены в публикации LinkedIn автора Bernard Marr.

1.2. Видение: как организация видит будущее

С миссией мы имеем самый высокий уровень абстракции целей компании. Теперь мы меняем горизонт планирования с сегодняшнего дня на будущее.

Видение описывает будущее таким, каким его видит организация.

Видение BSC Designer

Предоставлять организациям по всему миру эффективный инструмент для объяснения своей стратегии сотрудникам и отслеживания выполнения.

1.3. Основные ценности: руководящие принципы организации

Основные ценности — основа любой организации.

Основные ценности — это принципы, по которым работает организация.

Что бы ни делала организация, предполагается, что это должно иметь связь с ее ценностями. Давайте поговорим о том, что это за ценности и как правильно внедрить их на практике.

Примеры ключевых ценностей

Подобно типичным бизнес-целям, ключевые ценности также следуют определённым шаблонам:

• Ценности, связанные с клиентами
• Ценности команды
• Ценности, связанные с продуктом
• Ценности лидерства
• Ценности устойчивого развития и роста
• Личные ценности и качества

Давайте рассмотрим несколько примеров, сгруппированных по следующим категориям.

Заявленные ценности vs. соблюдаемые ценности

Как часто мы видим компании, которые заявляют, что они:

• инновационные, устойчивые, ответственные и прозрачные,

но

• демонстрируют ровно противоположное поведение.

В этом случае организация, по сути, говорит своим сотрудникам, что «ценности — это просто формальность!»

Чтобы повысить эффективность компании, недостаточно составить список ценностей. Ценности должны соблюдаться.

Компании, в которых сотрудники воспринимают, что топ-менеджеры соблюдают заявленные ценности, демонстрируют более высокую эффективность.²

Что означает соблюдать ценности?

• Следует нанимать сотрудников, ориентируясь на ценности
• Планировать и выполнять работу, держа в фокусе ваши ценности
• Поощрять соблюдение ваших ценностей

Ценности BSC Designer

Вот ценности, которых мы придерживаемся в BSC Designer:

Наши ценности:

• Восхищайте клиентов. Быстро отвечайте, делитесь знаниями.
• Будьте проактивны. Сосредоточьтесь на качестве продукта, упрощайте сложное.
• Адаптивность. Поддерживайте удаленную работу, нанимайте таланты по всему миру.
• Экспертность. Будьте экспертами в области реализации стратегии, а не только в программе.

1.4. Проверьте свою миссию, видение и ценности в сложных ситуациях

Вы когда-нибудь видели компанию, у которой среди ценностей указано «ориентация на клиента», но при этом она фактически не отвечает на письма клиентов в течение одной недели?

• Ценности, которые не имеют связи с действиями, приносят больше вреда, чем пользы.

Если вы обнаружили существенное расхождение между вашими ценностями и вашими действиями, вы можете либо обновить ценности, сделав их более реалистичными, либо скорректировать модели поведения в соответствии с ценностями.

В спокойных водах большинство корпоративных ценностей, кажется, работает. Проверьте свои ценности в кризисное время!

1.5. Настройте атрибуты стратегии в программе BSC Designer

Пользователи BSC Designer могут указать свою миссию/видение/ценности непосредственно в программе (см. вкладку > Настройки > Стратегия). Формулировки стратегии могут быть глобальными для всей компании, а также настраиваемыми для ССП.

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом на BSC Designer для немедленного доступа к 31 системе показателей и шаблонам KPI.

Шаг 2. Формулирование стратегии

Как показали авторы книги «Стратегическое сафари»³, существует как минимум 10 школ стратегии, которые объясняют различные подходы к стратегии и способы её формулирования. Вы можете быть последователем определённой школы стратегии, но есть некоторые ключевые компоненты, которые присутствуют в любой хорошей стратегии.

Согласно Ричарду Румельту («Хорошая стратегия. Плохая стратегия»⁴), хорошая стратегия включает три компонента (называемые автором «ядро»):

• Диагноз — гипотеза о причине проблемы, с которой сталкивается компания,
• Руководящая политика — гипотеза о решении проблемы, и
• Согласованные действия — гипотеза о том, что может помочь, например, реакция компании на проблему.

2.1. Модели и фреймворки, которые помогают формировать стратегические гипотезы

В рамках «планирования стратегии» можно сгруппировать различные бизнес-инструменты, которые играют определённую роль в формулировании гипотезы о том, что может сработать:

• SWOT-анализ — для рассмотрения вариантов компании с позиций сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Или его улучшенная версия — SWOT+S.
• PESTEL анализ — для анализа внешней среды.
• VRIO-анализ для ресурсов и возможностей.
• Управление рисками — для формулирования оценки рисков и планов контроля рисков.
• Анализ разрывов стратегии — для сравнения текущей эффективности с ожидаемыми результатами.
• TOC-анализ — чтобы понять, где находятся ограничивающие узкие места, влияющие на эффективность.
• Модели приоритизации — которые помогают расставлять приоритеты для операционных целей.

Также полезно определить:

• Ограничения — пределы, обусловленные ресурсами, технологиями, навыками и т. д.
• Потребности клиентов — чтобы позже определить ценностное предложение для клиентов.

Это полный список? Конечно, нет. Набор инструментов руководителя включает и другие популярные инструменты.

2.2. Документ комментариев к стратегии

На следующем этапе нам нужно будет преобразовать стратегические гипотезы, сформированные с помощью некоторых моделей и фреймворков, в форму карты стратегии с конкретными целями, которые будут связаны друг с другом причинно-следственными связями.

Карта стратегии не может включать все поддерживающие идеи и ваши обоснования (стратегическое обоснование); включите эти идеи в сопроводительную документацию — Комментарии к стратегии.

Комментарии к стратегии могут представлять собой документ на 2–3 страницы, который объясняет логику, которой следовали при формулировании текущей стратегии.

Комментарий к стратегии в BSC Designer

Создайте новую инициативу и опишите там поддерживающие идеи и обоснование:

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом на BSC Designer для немедленного доступа к 31 системе показателей и шаблонам KPI.

• Используйте поле описание для целей и KPI, чтобы пояснить их смысл
• При необходимости привяжите к инициативе дополнительные документы
• Укажите информацию о бюджете и времени

2.3. Стратегические темы

Среди всех возможных факторов успешного достижения миссии нам нужно выбрать несколько, которые станут нашими приоритетами.

Два популярных термина для описания этого выбора:

• Стратегические приоритеты, или
• Стратегические темы

Что это за темы?

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом на BSC Designer для немедленного доступа к 31 системе показателей и шаблонам KPI.

Это зависит от контекста. Если мы определяем общую стратегию организации, то это могут быть:

• Лидерство в продуктах
• Работа с клиентами
• Операционное совершенство

Если, например, мы работаем в продуктовой команде и фокусируем наши усилия по разработке, то эти темы могут измениться на более конкретные:

• Воспринимаемое качество продукта
• Опыт онбординга клиентов
• Простота сопровождения

Эти темы будут опорами стратегии.

Разные авторы по-своему подходят к стратегическим темам. Например, в «Сбалансированной системе показателей» Каплана и Нортона,⁵ эти темы следующие:

• Стратегия лидерства в продуктах (формирование франшизы)
• Стратегия близости к клиенту (увеличение ценности для клиента)
• Стратегия операционного совершенства (достижение операционного совершенства)

Другой подход, «общие стратегии» Портера⁶, звучит похоже:

• Дифференциация (создание уникального продукта и услуги)
• Фокус (специализированное обслуживание в определённой нише)
• Лидерство по издержкам (достижение более низких затрат, например, за счёт фокуса на операционном совершенстве)

Ещё один популярный фреймворк, «Три горизонта» McKinsey, рассматривает задачу упорядочивания мыслей о росте бизнеса. Он предлагает сосредоточиться на трёх временных горизонтах и распределять усилия соответствующим образом.

Сосредоточьтесь на одной из стратегических тем

Хотя у нас есть несколько ключевых приоритетов, идея заключается в том, чтобы достичь совершенства в одной из этих тем и сделать её ключевой компетенцией. Остальные темы следует реализовывать на хорошем уровне.

• Компания McDonald’s хорошо работает с клиентами, но её фокус — на эффективных операциях
• Alcoa хорошо работает в операциях, но её фокус — на безопасности работников
• Zappos продаёт хорошие продукты, но её основной фокус — на клиентском опыте

Проблема чрезмерной концентрации

Идея концентрации имеет свои недостатки. Компании перестают видеть новые возможности и могут начать думать, что концентрация — это всё. Это не так. Как сказал Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия. Плохая стратегия»: «Было бы хорошо, если бы концентрация всегда означала больше прибыли. Но это не так».

Решение?

Посмотрите на категорию «Ценности роста», обсуждавшуюся выше. Убедитесь, что в вашей компании создана подходящая среда для инноваций. Ранее мы обсуждали, как организации могут построить систему показателей для процесса инноваций.

Стратегические приоритеты BSC Designer

• Лидерство в продуктах. Предоставлять профессиональную программу для Сбалансированная система показателей, с которой легко начать работу, по справедливой цене, и которая облегчает работу стратега.
• Отношения с клиентами. Быстрая и эффективная коммуникация с клиентами через работу с клиентами, экспертные статьи и образовательные видео.
• Операционное совершенство. Оптимизировать внутренние бизнес-процессы с учетом трех опор устойчивого развития.

Стратегические темы в программе BSC Designer

Перейдите на вкладку Контекст для цели или KPI, чтобы изменить стратегическую тему:

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом на BSC Designer для немедленного доступа к 31 системе показателей и шаблонам KPI.

2.4. Приоритизируйте стратегию для операционных целей

Стратегические темы или стратегические приоритеты помогают организовать выборы организации на верхнем уровне. А как быть с выборами на операционном уровне? Как нам принять решение о приоритетах для конкретных целей?

В этом случае стратегические темы будут отправной точкой для приоритизации. Например, мы можем отфильтровать некоторые идеи, которые не соответствуют ни одной из стратегических тем. Тем не менее у нас всё равно останется длинный список целей. Как расставить приоритеты для этих целей?

Существует множество моделей и фреймворков, которые решают эту задачу:

По сути, все они сводятся к определению определённых параметров (более конкретных приоритетов, выведенных из стратегических тем) и оценке целей относительно этих параметров.

Процесс оценки может быть таким простым, как размещение целей в четырёхсекторной матрице приоритизации, или многофакторной приоритизацией по нескольким параметрам и их весу (значимости). В этой статье мы обсудили некоторые модели и фреймворки приоритизации, а также конкретный подход к расчёту баллов приоритета.

Шаг 3: Описание стратегии

Мы начали с миссии, которая определила цель на самом высоком уровне абстракции. Затем мы обсудили стратегические приоритеты, которые находятся на более низком уровне. Что дальше? Бизнес-цели!

3.1. Бизнес-цели и задачи

Бизнес-цели — это более конкретные части стратегии компании.

• Они формулируют гипотезу о том, как организация может достичь желаемых результатов
• Существует причинно-следственная логика, которая может связывать их и формировать карту стратегии

В предыдущей статье мы обсудили два типичных вопроса о бизнес-целях:

• В чем разница между операционной целью и стратегической?
• Как отдельные цели можно преобразовать в стратегию?

Начальные цели обычно расплывчаты и неоднозначны. Нам нужно определить их точнее и разделить на более конкретные, осязаемые части. Этот процесс называется декомпозицией целей.

• При типичной процессной декомпозиции подцели формулируются в соответствии с их функциональным контекстом. Хотя этому подходу проще следовать, он не обеспечивает связь с интересами заинтересованных сторон.
• При ценностной декомпозиции мы рассматриваем начальную цель через призму ценности для заинтересованных сторон и декомпозируем ее до уровня подцелей и инициатив, где подцель может быть количественно измерена через ценность, созданную для заинтересованных сторон.

3.2. Карта стратегии

На этом этапе нам нужно разместить бизнес-цели на карте стратегии. Важно выявить причинно-следственные связи между ними. Как обсуждалось ранее в Карты стратегии: руководство для начала работы,⁷ причинно-следственная логика не всегда показана стрелкой; иногда она просто упоминается в документе с комментариями к стратегии.

Термин карта стратегии был популяризован авторами Сбалансированной системы показателей, модели и фреймворка для выполнения стратегии. Эта модель и фреймворк предлагает использовать четыре перспективы для описания стратегии:

• Перспектива «Финансы»
• Перспектива «Клиенты»
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»
• Перспектива «Обучение и развитие»

Важно, чтобы у любой цели на карте были:

• Ответственный(ые), отвечающий(ие) за неё,
• Стратегическая инициатива, которая обеспечивает надлежащий бизнес-контекст (план действий, обоснование) для достижения цели, и
• Метрики (KPI) , которые показывают, что компания движется в правильном направлении.

3.3. Сделайте цели более осязаемыми с помощью KPI

У нас есть миссия как самый высокий уровень абстракции. Затем у нас есть опоры нашей стратегии — стратегические приоритеты, затем идут бизнес-цели, которые более конкретны, но всё ещё недостаточно детализированы.

Как сделать цели более осязаемыми? Нам нужно квантифицировать их!

Возьмём цель Поддерживать отличные условия для команды в качестве примера. Мы можем сделать её более конкретной, квантифицировав её разными способами:

Мы можем рассмотреть:

• Быстрое реагирование на проблемы безопасности как индикатор действия безопасной среды, или
• Отслеживать среднее количество часов сверхурочной работы на человека как индикатор результата, чтобы убедиться, что рабочая среда становится безопаснее

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом на BSC Designer для немедленного доступа к 31 системе показателей и шаблонам KPI.

Мы обсуждали этот конкретный случай в статье KPI безопасности.

Помимо решения задачи сделать цели более осязаемыми, с помощью KPI мы внедрили эффективный инструмент для мониторинга выполнения стратегического плана.

Метрики действия и результата

Идеальная ситуация — когда с каждой целью связана как минимум одна метрика действия и одна метрика результата. Здесь мы объяснили разницу.

Само собой разумеется, что для эффективного мониторинга стратегического плана необходимо определить соответствующие целевые значения, пороговые значения и бенчмарки.

Поиск метрик

Метрики нельзя просто скопировать из списка популярных KPI.

Хорошая метрика должна быть сформулирована в ходе обсуждения стратегии.

Она должна иметь связь с бизнес-целями и пройти валидацию (подтвердить, что эта метрика измерима, реалистична и имеет связь с бизнес-целью). Используйте этот Шаблон KPI, чтобы начать работу с новыми метриками. Больше идей о метриках и их валидации обсуждалось в «Система KPI». ⁸

3.4. Инициативы или планы действий

Мы перешли от весьма абстрактной миссии к относительно конкретным целям, измеряемым с помощью KPI. Заключительный уровень абстракции в стратегическом планировании — выполнение, контролируемое планами действий и инициативами. Именно здесь мы можем применить навыки управления проектами, назначить бюджеты, сроки, определить более конкретные приоритеты и получить полный контроль над выполнением.

Пользователи BSC Designer могут установить связь инициатив с бизнес-целями или KPI, назначить бюджеты, ответственных лиц и сроки:

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом на BSC Designer для немедленного доступа к 31 системе показателей и шаблонам KPI.

3.5. Бюджет стратегии

Побочным результатом описания стратегии является возможность дать приблизительную оценку бюджета стратегии — стоимости будущего выполнения стратегии. Я не выделял бюджетирование как отдельный шаг, поскольку стратегическое планирование не должно сводиться к бюджетированию.

В контексте выполнения стратегии нас интересует обзор бюджета на верхнем уровне:

• Бюджет, назначенный для каждой цели
• Бюджет, фактически использованный
• Отклонение бюджета — разница между назначенным и использованным бюджетом

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом на BSC Designer для немедленного доступа к 31 системе показателей и шаблонам KPI.

Система показателей стратегии — это иерархия целей, и мы можем назначить несколько инициатив, каждая со своим бюджетом, для любой цели. Имея всю эту информацию, мы можем рассчитать:

• Доступный бюджет для конкретных инициатив
• Общий бюджет для бизнес-цели с учетом всех ее инициатив
• Бюджет для перспективы с множеством подцелей
• Стоимость стратегии — общий бюджет для всей системы показателей

Общий бюджет системы показателей будет оценкой стоимости выполнения описанной стратегии.

3.6. Риск

Как правило, цель определяется с позитивной точки зрения — мы фокусируемся на том, что будет достигнуто и какую ценность мы создадим. Для эффективного выполнения стратегии необходимо также думать и о другой стороне — о возможном риске. Каждая стратегическая цель должна быть подкреплена идентифицированными рисками.

Риск хорошо описан, когда есть:

• Определение риска
• План снижения риска
• Способ количественной оценки риска (KRI) с пороговыми значениями, которые определяют риск-аппетит

Узнайте больше о лучших практиках управления рисками.

Шаг 4. Каскадирование стратегии

Проще говоря, связь стратегии (каскадирование) — это обсуждение бизнес-целей, которое помогает участникам понять, как желаемые результаты бизнеса могут быть достигнуты на определённом уровне бизнеса (связь бизнес-целей, инициатив и планов действий), и как успех/неудача могут быть измерены (связь соответствующих показателей).

Стратегия — это не только для высшего руководства (Уровень 1). Идея заключается в том, что каждый в компании, включая бизнес-подразделения (Уровень 2) и сотрудников (Уровень 3), осведомлён о стратегии и понимает, как его работа связана с конечной целью (достижением видения компании).

На диаграмме Связь стратегии — это отдельный раздел, но его не следует рассматривать как отдельный шаг процесса разработки стратегии.

Двустороннее каскадирование:

Процесс связи не обязательно должен идти сверху вниз; на самом деле, в лучшем случае он является двусторонним.

Это означает, что руководители подразделений вовлекаются в обсуждение стратегии на ранних этапах. Итоговая стратегия будет отражать различные перспективы и будет значительно более реалистичной. Одной из лучших реализаций этой идеи является процесс Catchball из метода Hoshin Kanri.

Каскадирование в BSC Designer

Шаг 5. Выполняйте стратегию

После того как стратегия сформулирована и выполнено каскадирование, мы можем начать выполнение стратегии. Четко определенная и описанная стратегия, находящаяся перед глазами, станет навигационной системой вашей компании.

• Карта стратегии поможет сфокусировать ресурсы компании на важных целях
• Метрики действия и результата помогут руководителям отслеживать процесс выполнения
• Цели, связанные/каскадированные, сделают стратегию задачей каждого

Программа для планирования и реализации стратегии

Имеет ли смысл использовать программу для реализации стратегии? Безусловно, можно обойтись и «классическими» инструментами, такими как MS PowerPoint или MS Excel, чтобы фиксировать важные идеи о стратегии компании.

На самом деле, Excel — отличный инструмент, чтобы создать прототип стратегической системы показателей.

Когда обсуждение стратегии:

• происходит регулярно и
• вовлекает многих людей,

профессиональная программа для реализации стратегии будет хорошей инвестицией.

Мы также поделились некоторыми лучшими практиками, касающимися сложностей закупки программы для стратегического планирования.

Выполняйте стратегию с BSC Designer

Часто задаваемые вопросы

Не стесняйтесь формулировать свои вопросы в комментариях к этой статье или свяжитесь с нашей командой. Вот некоторые темы, которые мы обсуждали с нашими клиентами.

В чем разница между миссией и видением?

Термины «миссия» и «видение» используются как взаимозаменяемые. Некоторые авторы считают, что «миссия» — это предназначение организации; другие используют то же объяснение для термина «видение». Некоторые устраняют эту неоднозначность, используя только один термин.

В этом контексте моя основная рекомендация проста:

Согласуйте термины в вашей организации

В статье я описал подход, который мы используем в BSC Designer и который благодаря своей простоте хорошо зарекомендовал себя у многих наших клиентов (см. диаграмму в начале).

Какова роль стратегических встреч в стратегическом планировании?

В другой статье мы рассмотрели пример проведения стратегической встречи для распределенной команды.

Стратегические встречи следуют процессу стратегического планирования, фокусируясь на нескольких возникающих вызовах и ограниченном числе заинтересованных сторон.

Исходная стратегия «в общих чертах» может быть разработана за один день. Регулярные стратегические встречи — это то, как эта стратегия развивается со временем.

В чем преимущество формализованной миссии, ценностей и приоритетов?

У всех ли организаций их ценности и миссия зафиксированы в письменном виде? Вовсе нет! Например, стартап сначала создает что-то полезное, проверяя идею. Когда дело доходит до поиска инвестиций, они начинают подбирать правильные слова, чтобы описать то, что им удалось сделать к этому моменту.

Означает ли это, что в начале у них не было ценностей, видения или миссии? Они были, но это были личные ценности, видение основателя и миссия, сформулированная как гипотеза (мы делаем этот продукт, и, вероятно, людям он понравится).

У любой организации есть ценности и миссия, лежащие в ее основе, но не у всех они формально изложены на бумаге.

На мой взгляд, формализованное описание миссии, видения, ценностей и стратегических приоритетов дает ряд важных преимуществ:

1. Это бизнес-самоанализ, который помогает лучше понять, что для вас важно.
2. Это способ сформулировать руководящие принципы вашей культуры и объяснить их другим (вашей команде).
3. И наконец, они формируют вашу культуру, которая со временем будет вести ваш бренд. И, как сказал Питер Друкер: «Культура съедает стратегию на завтрак».

Как это работает для BSC Designer

В нашем случае, если кто-то спросит меня о BSC Designer и о том, что делает нас особенными, я могу ответить, взглянув на наши ценности:

• Если вы хотите узнать больше о моделях и фреймворках реализации стратегии, то вы найдете много идей на нашем сайте, поскольку мы не просто создаем программу; мы пишем книги, участвуем в отраслевых мероприятиях, ведем программу коучинга, проводим воркшопы; мы — эксперты в этой области.
• Если вы хотите использовать наши продукты, вы можете рассчитывать на отличную работу с клиентами. Мы предоставляем множество материалов бесплатно; например, наши готовые к использованию шаблоны Сбалансированной системы показателей помогают специалистам бизнеса легко начать работу со своими KPI/задачами стратегии.
• Если вы работаете с нами, мы сделаем это удобным для вас, поскольку нам нравится нанимать таланты по всему миру. Мы смотрим на ваш вклад, а не на ваш график.

Что такое развертывание стратегии? Чем оно отличается от стратегического планирования?

На практике нет единого мнения относительно названия процесса, описанного выше. Иногда его называют «планирование стратегии» или «формулирование стратегии».

Одно из альтернативных названий — развертывание стратегии, которое происходит из модели и фреймворка Hoshin Kanri.

По сути, это тот же процесс, который начинается с более высоких уровней абстракции и переходит к более низким уровням, определяемым показателями эффективности и планами действий.

Могут ли миссия и видение меняться?

Многие консультанты по стратегии настаивают, что нет, но я не могу с этим согласиться. Наши личные ценности и цели со временем меняются, так почему организации должны быть другими?

Хороший пример — то, как с годами менялось обещание бренда Zappos. Генеральный директор компании Тони Шей рассказывает об этом в своей книге⁹:

• 1999 – Самый большой выбор обуви
• 2003 – Работа с клиентами
• 2007 – Личная эмоциональная связь
• 2009 – Delivering Happiness

Могла ли Zappos или любая другая компания начать с такого обещания бренда, как “delivering happiness”? Я так не думаю…

• В 1999 году Zappos нужно было что-то более осязаемое, например “обеспечить самый большой выбор обуви”; это была хорошая миссия, ориентированная на функцию.

Zappos внедрила фокус на клиенте в ДНК своего бизнеса, и к 2009 году “Delivering Happiness” стало лучшим объяснением их обещания бренда или миссии.

Как сейчас сформулировано предназначение компании?

• Жить и дарить WOW

Как внедрить существующий стратегический план?

Типичный документ стратегического плана хорошо фиксирует стратегические намерения заинтересованных сторон, но он может быть непригоден для немедленного выполнения, поскольку в нём отсутствует необходимый уровень детализации.

В таких случаях мы рекомендуем использовать Strategy Execution Canvas. Например, проводя однодневный воркшоп по выполнению стратегии, организации могут внести ясность в свои существующие цели и начать формировать необходимую дисциплину стратегического мышления.

Обзор стратегического процесса

В рамках бесплатного курса по стратегическому планированию мы сделали видеообзор стратегического процесса. Вы можете присоединиться к бесплатному курсу или посмотреть обзорное видео ниже:

Обзор

Позвольте мне подытожить ключевые шаги стратегического планирования:

• Шаг 1. Определите атрибуты стратегии. Определите миссию, видение и ключевые ценности вашей организации.
• Шаг 2. Сформулируйте стратегию. Используйте разнообразный набор моделей и фреймворков для формулирования гипотез вашей стратегии.
• Шаг 3. Опишите стратегию. Опишите вашу стратегию на карте стратегии, обеспечьте связь целей с KPI-индикатором действия и KPI-индикатором результата, зафиксируйте комментарий к стратегии.
• Шаг 4. Каскадируйте. Объясните, что ваша стратегия означает для других бизнес-единиц и команд.
• Шаг 5. Выполните. Используйте карту стратегии и сопроводительную документацию для выполнения вашей стратегии. Отслеживайте выполнение с помощью KPI.

Не стесняйтесь задавать ваши вопросы и делиться обратной связью в комментариях к этой статье.