Эти примеры не являются ни лучшими практиками, ни моделями, на которые стоит ориентироваться. Используйте их для лучшего понимания того, где находится ваша компания с точки зрения упорядоченного подхода к реализации стратегии, а также для поиска аспектов, которые могут быть улучшены.
Термин «стратегическая система показателей»
В большинстве случаев декларируемой целью проекта ССП является повышение эффективности и результативности реализации стратегии. Многие компании называют свои проекты сбалансированной системой показателей, однако в большинстве случае они имеют мало общего с ССП Каплана и Нортона.
Далее я предлагаю вам ознакомиться с типичными примерами каскадирования. Как и всегда, я прошу всех профессионалов бизнеса делиться своим опытом в комментариях. Если вы хотите изучить тему каскадирования более подробно, вы можете начать с этой статьи.
Кейс 1. Отсутствие формальной стратегической системы показателей
Реализация стратегии не всегда связана с формированием системы показателей. Существуют успешные компании, чьи сотрудники прекрасно понимают, какова их роль в реализации стратегии.
Обсуждение стратегии в этих компаниях является естественной часть ежедневной работы. При этом им прекрасно удаётся достигать стратегических целей без использования формальных методов. Необходимость в стратегии появляется в случае усложнения бизнеса.
Кейс 2. ССП создают эксперты в области реализации стратегии
Мне не довелось лично поработать с подобными компаниями, однако я знаю, что они существуют. Ключевую роль в проекте исполняет сторонний специалист («гуру»), который создаёт ССП. Компания получает систему показателей, состоящую из множества взаимосвязанных индикаторов. Не удивительно, что подобные проекты нередко оказываются несвязанными со стратегией компании и не способны помочь им в её реализации.
Через некоторое время топ-менеджеры понимают, что нанятый гуру обладает техническими знаниями в области создания ССП, однако управляющие должны принимать более активное участие в процессе.
Кейс 3. Старшее руководство не видит необходимости в ССП
Вариант предыдущего кейса. Разработкой ССП могут заниматься сторонние специалисты, однако из-за недостатка поддержки со стороны старшего руководства проект оказывается мертворождённым.
Формально компания обладает ССП и, вероятно, раз в год обновляет KPI, однако это никак не влияет на реализацию стратегии.
Кейс 4. ССП, созданная «администратором сбалансированной системы показателей»
Этот способ является одной из самых популярных отправных точек. Должность «администратор ССП» появляется в каждой компании. Этот человек выполняет всю работу, связанную с ССП: как правило, он сосредоточен на отслеживании KPI и вводе данных.
В результате этой работы может быть сформирована стратегическая карта, которая будет иметь большее отношение к картам, чем к стратегиям. Некоторое время этот подход может быть эффективным, однако если ничего не изменится, компания получит ещё одну систему KPI имеющую мало общего со стратегией.
Кейс 5. Отделы отправляют свои данные о производительности
Это улучшенная версия предыдущего кейса. Подразделения бизнеса начинают предоставлять администратору ССП данные о производительности. Топ-менеджеры определённым образом «переводят» свои идеи в цели и индикаторы.
Как правило, подобной модели не хватает вовлеченности сотрудников, чья роль ограничивается вводом данных о производительности. Участие старшего руководства основано на принципе «сверху вниз». Идеи определённым образом переносятся на нижние уровни, однако никакой обратной связи от них не поступает.
Кейс 6. Сотрудники отделов могут просматривать ССП
Улучшенная версия предыдущего кейса. Сотрудники отделов могут только просматривать ССП. Они не обязательно вводят данные о производительности, однако используют ПО для анализа данных собственной части проекта. В лучшем случае подобный подход может быть использован для создания отчетов, однако и здесь отсутствует настоящее обсуждение стратегии.
Зона комфорта
Этот кейс представляет собой зону комфорта многих организаций: что-то происходит, регулярно создаются отчеты, появляются красивые карты и дашборды, дающие руководителям ощущение развития… К сожалению, в этом случае мы не сможем увидеть реального улучшения в понимании и более ответственного отношения к реализации стратегии.
Кейс 7. Каскадирование по KPI
Этот кейс представляет собой типичную попытку «усовершенствования». Сосредоточившись на KPI, менеджеры пытаются контролировать систему показателей. В ССП появляются различные «индексные» и «агрегированные» показатели. Управляющие начинают разделять индикаторы высшего уровня, передавая их части отделам компании.
Этот тип каскадирования может быть эффективным, только если подразделения бизнеса являются уменьшенными копиями основной организации.
Кейс 8. Фокус на отчетности
Ещё одним вариантом преувеличенного фокуса на KPI является предвзятость, связанная с отчетностью. Организация сосредоточена на показателях производители, которые были назначены сотрудникам, ответственным за задание. Менеджеры контролируют достижение цели исключительно по KPI.
Подход может быть эффективен для операционных задач, однако он не поможет компании реализовать стратегию. Управляющие, активно использующие метод кнута и пряника на основе KPI, скоро поймут, что сотрудники научились обходить систему.
Кейс 9. Переход от KPI к стратегии
Организация может улучшить свой подход, если переведёт фокус внимания с KPI на стратегию и цели бизнеса. На первый взгляд система кажется неизменной, однако внутренние процессы начинают преображаться.
Менеджеры понимают, что «администратор ССП» не может отвечать за формулирование стратегии и цели бизнеса. Формальное обсуждение стратегии на этом этапе только начинается. Здесь происходит качественный переход от системы KPI к стратегической системе показателей.
Кейс 10. Стратегия, каскадированная по принципу водопада
Обсуждение стратегии становится важнейшей частью всего проекта. В большинстве случаев стратегию каскадируют по принципу водопада, то есть сверху вниз. Типичной проблемой этого этапа является недостаточное принятие стратегии сотрудниками.
Цели и KPI, передающиеся с верхнего уровня на нижние, могут не соответствовать реальным задачам бизнеса и не приниматься управляющими отделов.
Кейс 11. Стратегическая система показателей – это предмет дискуссии
После определённых изменений в культуре сотрудники начинают понимать, как они могут повлиять на реализацию всей стратегии. В большинстве подразделений бизнеса появляется специалист по ССП. Этот человек готов сражаться за определённую часть стратегии, которая рождается в результате планомерного обсуждения.
Поток идей составляют примерно 60% планов, которые каскадируют сверху вниз, и 40% целей, предлагаемых руководителями отделов. Часть показателей ССП значительно сокращается.
Кейс 12. Эксперименты в области каскадирования и согласования
Вариант предыдущего кейса. Организация понимает преимущества правильного процесса каскадирования. Изменение можно заметить уже на уровне выбора терминов: руководители, признающие ограниченность принципа водопада и используют термин «согласование» вместо «каскадирования».
Согласование соответствует структуре, географии и стратегическим темам организации.
Заключение
Я не выступаю в пользу какого-либо из этих подходов, так как считаю, что подходящих всем универсальных решений не существует. Компания должна прийти к равновесию между строгим подходом к реализации стратегии и бюрократическими процедурами, которые он подразумевает.
Вы знакомы с другими типичными способами реализации стратегии? Поделитесь своим опытом в комментариях.
