Посмотрите пример ССП для некоммерческой организации: узнайте, как некоммерческие организации могут использовать структуру Сбалансированной системы показателей, выясните, какие цели и индикаторы должны быть отображены в финансовой перспективе.
Недавно ко мне обратился исполнительный директор некоммерческой организации, который спросил меня о возможности внедрения Сбалансированной системы показателей в их организации. Его наибольшая озабоченность была связана с финансовой перспективой; и действительно, большинство стандартных финансовых индикаторов были для них неприменимы.
Мой ответ был кратким:
«Если у вас есть стратегия и вы хотите эффективно её реализовать, то вы можете разработать и внедрить ССП для своей некоммерческой организации.»
Nonprofit Balanced Scorecard. В этой статье я хотел бы показать, как государственные и некоммерческие организации могут адаптировать подход Сбалансированной системы показателей и что делать с финансовой перспективой ССП. Как всегда, хороший пример поможет проиллюстрировать мои мысли.
Почему некоммерческим организациям нужна Сбалансированная система показателей?
Есть две причины для этого.
1. Это помогает описать и выполнить стратегию
Прежде всего, BSC помогает описать стратегию, сосредоточить действия на том, что действительно важно, и в конечном итоге успешно реализовать стратегию.
Безусловно, некоторые некоммерческие организации могут столкнуться с проблемами в формулировке стратегии, и следование подходу Сбалансированной системы показателей помогает оформить мысли о стратегии правильным образом.
2. Это помогает говорить на одном языке с теми, кто делает пожертвования
Многие пожертвования некоммерческим организациям делают коммерческие компании. Руководители этих компаний используют ССП для своего стратегического планирования.
В этом смысле, некоммерческие организации, у которых стратегия описана с помощью Сбалансированной системы показателей, имеют больше шансов получить финансирование, так как они говорят с финансовыми донорами на одном деловом языке.
Где должны некоммерческие организации размещать финансовую перспективу?
В большинстве случаев коммерческие организации соглашаются (см. упражнение мастер-класса) с порядком перспектив ССП: 1. 
Финансовая, 2. 
Клиентская, 
3. Операционная, 4. 
Обучение. В некоммерческих организациях пока нет такого соглашения. Здесь логика заключается в том, чтобы поставить наиболее важный долгосрочный результат (который в случае некоммерческих организаций не является финансовым) наверх диаграммы.
- Роберт С. Каплан в своей статье1 рекомендует некоммерческим организациям размещать долгосрочные целевые задачи миссии (например, «сокращение бедности, заболеваний, загрязнений») наверху.
Сбалансированная система показателей для некоммерческих организаций. Что дальше?
Как было объяснено выше, коммерческие организации часто инвестируют в социальные программы некоммерческих организаций. Они видят финансовые показатели в своих собственных системах показателей, поэтому им нравится иметь аналогичный способ отслеживания эффективности своих социальных инвестиций в некоммерческие организации. Вероятно, именно по этой причине многие некоммерческие организации выбирают стандартный порядок своих перспектив:
Стандартный порядок:
- 1.
Финансовая - 2. Клиентская
- 3. Операционная
- 4. Обучение
В некоторых системах показателей я видел, что финансовая перспектива была расположена внизу диаграммы ССП. Менеджеры в таких организациях рассматривают финансы как ресурс и не хотят ставить их наверху. Проблема этого подхода в том, что будет трудно отслеживать причинно-следственную логику такой ССП.
Финансы внизу::
- 1. Клиентская
- 2. Операционная
- 3. Обучение
- 4. Финансовая
Это два самых популярных подхода к диаграммам ССП для некоммерческих организаций. Существует также ряд других, например, переименование перспективы «Финансы» в «Успех» или «Интересы заинтересованных сторон»2, или размещение её на одном уровне с клиентской перспективой3.
- Тестовый вопрос, который нужно задать в таких случаях, заключается в том, отслеживается ли причинно-следственная логика на таких картах стратегии или нет.
Кто такие клиенты?
Некоммерческая организация имеет дело как минимум с двумя группами клиентов:
- Платящие клиенты (клиенты, делающие пожертвования)
- Получающие клиенты (те, кто получает выгоду от существования некоммерческой организации)
Также могут быть смешанные случаи. Возьмем, к примеру, любую профессиональную общину с ежегодным членским взносом, ее члены одновременно являются как платящими, так и получающими клиентами.
Пример системы показателей для некоммерческой организации
Теперь давайте создадим Сбалансированную систему показателей для некоммерческой организации, которая учтет описанные выше нюансы. В качестве инструмента автоматизации я буду использовать BSC Designer. Вы можете повторно использовать шаблон, который я создам, чтобы построить свою собственную систему показателей.
Добавление стратегических тем
Некоммерческие организации работают с двумя типами клиентов — финансовыми донорами и получателями. На соответствующей карте стратегии нам может потребоваться различать цели, связанные с этими двумя группами. Для этой цели наша команда использовала функцию «стратегическая тема».
Сбалансированная система показателей для некоммерческих организаций. Вместо одной темы «Близость к клиенту» мы создали две:
- Клиенты — Финансовые доноры (синий цвет на карте)
- Клиенты — Получатели (зеленый цвет на карте)
Сбалансированная система показателей для некоммерческих организаций. Две другие стандартные схемы — Операционное совершенство и Лидерство в продуктах остались без изменений.
Подготовка перспектив и миссии некоммерческой организации
На следующем этапе мы подготовили четыре перспективы ССП с соответствующими описаниями. В верхней части диаграммы находится долгосрочная цель миссии (например, снижение уровня бедности или загрязнения).
Nonprofit Balanced Scorecard. Цели и причинно-следственные связи между ними
Мы добавили некоторые общие цели на карту стратегии. Каждая цель была отнесена к стратегической теме, и были указаны причинно-следственные связи.
Инициативы и KPI
В завершение мы установили связь некоторых инициатив и метрик с бизнес-целями. Давайте рассмотрим в качестве примера цель «Стабильность и рост» с финансовой перспективы.
- Инициатива «Баланс доходов/расходов» была связана с этой целью (мы выбрали визуализацию этой инициативы на карте)
- Индикатор результата «Чистая сумма привлечённых средств» был связан с этой целью (мы выбрали для данного индикатора визуализацию с помощью круговой диаграммы и индикатора прогресса)
- Индикатор действия «Финансовые доноры» является результатом связи этой цели с целью «Финансовые доноры» с перспективы Клиенты (индикатор результата цели «Финансовые доноры» выступает как индикатор действия для цели «Стабильность и рост»).
Ознакомьтесь с этой статьёй, чтобы узнать больше об индикаторах действия и результата.
Nonprofit Balanced Scorecard. Вот карта стратегии, которую мы получили в результате:
Nonprofit Balanced Scorecard. Вот пример BI-дашборда для некоммерческой организации:
Nonprofit Balanced Scorecard. Я считаю, что мы рассмотрели самые важные нюансы по некоммерческой ССП — остальное очень похоже на то, что мы обсуждали говоря о классических ССП.
Если вы хотите продолжить своё исследование, я бы порекомендовал:
- Подробное руководство Пола Нивена4
- Посмотрите больше примеров сбалансированных систем показателей для разных областей
- Статья о внедрении ССП может быть полезной
Не стесняйтесь делиться своими мыслями и задавать вопросы в комментариях.
Сессия: 'Введение в Сбалансированную систему показателей от BSC Designer' доступна в рамках программы непрерывного обучения BSC Designer, предлагается как в формате онлайн, так и в формате очного семинара. Узнать больше....
Управление, ориентированное на результаты – альтернатива сбалансированной системе показателей
Независимо от сбалансированной системы показателей, концепция управления, ориентированного на результаты, была популяризирована среди агентств ООН в 1990-х годах.
Аналогично сбалансированной системе показателей, концепция RBM способствует формированию прочных причинно-следственных связей между действиями и результатами. Она также подчеркивает важность многогранного взгляда заинтересованных сторон на стратегию.
Исторически сбалансированная система показателей более популярна в частном секторе, в то время как концепция RBM получила значительную поддержку среди неправительственных организаций (НПО), а также в организациях, занимающихся развитием.
Окончательный выбор концепции зависит от управленческого наследия вашей организации и заинтересованных сторон, с которыми вы работаете. В другой статье мы сравнили сбалансированную систему показателей и управление, ориентированное на результаты.
В BSC Designer вы можете найти шаблоны для обеих концепций.
Сценарии использования в некоммерческом секторе
Узнайте, как профессионалы некоммерческих организаций используют BSC Designer для достижения стратегической связи.
Анализ трендов: Стратегическое планирование для некоммерческих организаций
Вслед за нашим анализом общих трендов в стратегическом планировании, давайте подробнее рассмотрим, как эти тенденции отражаются в некоммерческом секторе:
- Гибкие модели планирования заменяют традиционные многолетние стратегические планы в некоммерческих организациях. Источник: NonProfit PRO, “Embrace Agility in Nonprofit Strategic Planning for 2025”, 2024.
- Руководители некоммерческих организаций отдают приоритет развитию способностей для связи команд и более эффективной реализации стратегии. Источник: McKinsey & Company, “How nonprofits can build capabilities to catalyze impact”, 2023.
- Стратегические планы все чаще учитывают разнообразные потребности заинтересованных сторон и изменяющиеся операционные модели. Источник: Deloitte, Monitor Institute – Nonprofit and Philanthropy Consulting Services, 2023.
- Ориентированное на риск и адаптивное планирование становится ключевой стратегией в условиях неопределенности. Источник: Chronicle of Philanthropy, “Smart and Strategic Planning in Uncertain Times”, 2023.
- Структурированные стратегии влияния направляют некоммерческие организации через оценку, связь и действия. Источник: Stanford Social Innovation Review, “Building Strategic Plans and Impact Strategies”, 2023.
- Базовые фреймворки и рекомендации по реализации необходимы для предотвращения типичных стратегических ошибок. Источник: Bridgespan Group, “Fundamentals of Nonprofit Strategy”, 2022.
Используйте шаблон Nonprofit Balanced Scorecard
BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:
- Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
- Используйте шаблон
Nonprofit Balanced Scorecard в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов. - Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.
Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!
- Стратегическое измерение и управление производительностью в некоммерческих организациях Роберт С. Каплан, Jossey-Bass, издательское подразделение John Wiley & Sons, Inc. 2001 ↩
- Финансовая перспектива Сбалансированной системы показателей, Алексей Савкин, 2014, BSC Designer ↩
- Внедрение Сбалансированной системы показателей в некоммерческой организации, Майкл Мартелло, Джон Г. Уотсон, Майкл Дж. Фишер, Journal of Business & Economics Research – сентябрь 2008 года, том 6, номер 9 ↩
- Balanced Scorecard Step-by-Step for government and nonprofit agencies, Paul R. Niven, 2008, John Wiley & Sons, Inc. ↩
Alexis Savkin — старший консультант по стратегии и генеральный директор BSC Designer, платформы для сбалансированной системы показателей. У него более 20 лет опыта в этой области, а также образование в области прикладной математики и информационных технологий. Alexis является автором «Системы внедрения стратегии». Он опубликовал более 100 статей по вопросам стратегии и измерения эффективности, регулярно выступает на отраслевых мероприятиях, а его работы часто цитируются в академических исследованиях.