Scenari nella pianificazione strategica: guida completa con esempi

La pianificazione degli scenari aiuta le organizzazioni ad aumentare la resilienza aziendale e a prepararsi per le sfide future. Impara a formulare diversi tipi di scenari e ad allinearli con la strategia complessiva.

Che cos’è la pianificazione degli scenari?

La pianificazione degli scenari è un metodo disciplinato per formulare ipotesi strategiche nel contesto delle forze trainanti esistenti e delle loro incertezze.

Aiuta a:

• Preparare meglio l’organizzazione per le nuove sfide, e
• Aumentare la resilienza aziendale generale – la capacità dell’organizzazione di adattarsi meglio al contesto in continua evoluzione.

Il ruolo degli scenari nella pianificazione strategica e nella gestione del rischio

Qualsiasi strategia si basa su ipotesi e scenari. Quale valore aggiunge la pianificazione degli scenari alla pianificazione strategica?

Con la pianificazione degli scenari, cerchiamo di ottenere un quadro più ampio delle ipotesi estrapolando le forze trainanti esistenti e creando scenari plausibili.

Dal punto di vista del processo di pianificazione strategica, la pianificazione degli scenari può essere utilizzata nella fase di formulazione della strategia¹ (fase 2) insieme ad altri framework che aiutano a generare ipotesi strategiche.

Lo stesso quadro più ampio delle ipotesi aiuta a comprendere meglio il panorama dei rischi. Scenari e simulazioni diversificati tramite wargaming² aiutano a creare modelli di rischio più dettagliati e piani di mitigazione del rischio.

Oltre all’evidente funzione di analisi della strategia, una pianificazione degli scenari implementata correttamente con indicatori di segnale precoce, prevenzione e piani di risposta inizia a svolgere il ruolo di strumento di descrizione della strategia. Ciò si riflette nella posizione della pianificazione degli scenari nel diagramma dell’ecosistema dei framework.

Per definizione, gli scenari riguardano stati futuri plausibili correlati alla traiettoria aziendale prevista dell’organizzazione. In questo senso, la pianificazione degli scenari appartiene ai segmenti della scomposizione per prospettiva temporale e della scomposizione secondo la logica causa-effetto.

Potremmo essere meglio preparati per il Covid-19 con la pianificazione degli scenari?

Dai un’occhiata all’articolo sull’analisi PESTEL pubblicato poco prima che il Covid-19 diventasse una pandemia. Alcune delle tendenze menzionate erano:

• Stabilità politica
• Crescita economica, tassi di inflazione, tassi di cambio
• Cambiamenti negli spazi di lavoro e nello stile di vita
• Cambiamenti climatici, disastri naturali

Non c’era alcun riferimento al “Covid-19” (anche se a quel tempo c’erano alcuni seri avvertimenti provenienti dai paesi asiatici). Tuttavia, con queste tendenze generali in mente, qualsiasi organizzazione potrebbe iniziare la pianificazione degli scenari ponendo una serie di domande “e se…?”:

• E se il regime politico cambia nel paese con cui stiamo lavorando? Quali sarebbero i segni precoci di questo? Quale potrebbe essere la nostra strategia di mitigazione?
• E se il tasso di inflazione aumenta? Quali indicatori finanziari potrebbero prevederlo? Come influenzerebbe la nostra sostenibilità finanziaria?
• E se i nostri migliori talenti preferiscono lavorare da casa per ottenere un miglior equilibrio tra lavoro e vita privata? Come comunicheremmo? Come misureremmo la loro performance?
• E se domani si verifica un disastro naturale? Qual è il nostro piano di continuità aziendale?

Con la pianificazione degli scenari basata sui risultati dell’analisi PESTEL, sembra che potremmo avere scenari per circa il 30% delle sfide che abbiamo affrontato durante la pandemia e successivamente.

I passaggi della pianificazione degli scenari

Ecco un approccio in tre fasi alla pianificazione degli scenari da parte del team di BSC Designer:

• Passaggio 1. Suddividere le forze trainanti in incertezze
• Passaggio 2. Formulare scenari e classificarli in tre gruppi
• Passaggio 3. Formulare piani di risposta e quantificare scenari

Passaggio 1. Scomporre le forze trainanti nelle incertezze

Identificare le forze trainanti per la vostra organizzazione utilizzando:

• l’analisi PESTEL per analizzare l’ambiente esterno
• le Cinque Forze per analizzare il panorama competitivo

Le forze trainanti globali devono essere scomposte in incertezze più specifiche rilevanti per la vostra organizzazione. Usiamo il nostro modello PESTEL per esercitarci con alcune forze trainanti.

Forza trainante: il cambiamento climatico

Nel più recente Rapporto di Valutazione dell’IPCC³, sono stati presentati diversi scenari di cambiamento climatico. In sostanza, il rapporto discute diversi scenari di riscaldamento a seconda degli sforzi di decarbonizzazione.

Due iniziative e un fattore di rischio ('Ondata di calore') allineati con la forza trainante 'Cambiamento climatico'. Fonte: PESTEL Analysis Template.

Gli scenari menzionati avranno un impatto diretto sull’industria energetica. Per altre industrie, una complessa idea di cambiamento climatico deve essere scomposta in conseguenze specifiche rilevanti per regioni specifiche e ambienti aziendali.

Un punto di partenza sarebbe consultare il Programma di Ricerca sui Cambiamenti Globali o il sito web della Commissione Europea, dove sono delineate alcune conseguenze specifiche del cambiamento climatico:

• Eventi meteorologici estremi,
• Ondata di calore,
• Incendi boschivi,
• Inondazioni,
• Siccità,
• Aumento dell’acidità degli oceani.

Oltre all’impatto ovvio sull’agricoltura, il cambiamento climatico influenzerà:

• Energia,
• Catena di fornitura,
• Qualità dell’aria
• Qualità dell’acqua, e
• Salute.

Con queste idee in mente, invece di concentrarsi sul cambiamento climatico in generale, il vostro team può concentrarsi su alcune incertezze che sono più rilevanti per la vostra regione o industria.

Allineamento con il Quadro di Sendai

Il Quadro di Sendai per la Riduzione del Rischio di Disastri⁴ è stato adottato da 187 paesi. Progettato per i governi nazionali e le autorità locali, sottolinea anche la necessità di incentivare le imprese a investire nella riduzione del rischio e nella pianificazione della continuità operativa.

Modello di rischio riutilizzabile

L’adozione del Quadro di Sendai da parte delle autorità cittadine o regionali include la valutazione del rischio (vedi Priorità 1: “Comprendere il rischio di disastri”). Le organizzazioni possono aggiornare i loro modelli di rischio per incorporare i rischi affrontati dall’implementazione locale del Quadro di Sendai.

Allineare la pianificazione degli scenari

Il Quadro di Sendai incoraggia le autorità a incentivare i settori imprenditoriali ad allineare la loro pianificazione degli scenari con la costruzione della resilienza (vedi Priorità 2: “Rafforzare la governance del rischio di disastri per gestire il rischio di disastri”).

L’allineamento può essere realizzato:

• A livello di governance,
• Attraverso iniziative specifiche di riduzione del rischio, oppure
• Allineandosi con i programmi di recupero “Build Back Better”.

Forza trainante: Lavoro a distanza

Il lavoro a distanza è qui per restare⁵. Nel 2021, abbiamo visto che:

• Oltre 40 paesi hanno introdotto visti speciali per nomadi digitali
• Molti paesi hanno introdotto nuova legislazione per regolare il lavoro a distanza
• La maggior parte dei paesi, ad esempio la Spagna, ha concentrato la propria legislazione sul lavoro a distanza domestico

Una forza trainante ampia 'Occupazione a distanza' è allineata con la forza trainante 'Cambiamenti nello spazio di lavoro e nello stile di vita'. Fonte: Template di Analisi PESTEL.

Quali sono le sfide future del lavoro a distanza? Secondo il rapporto KPMG ⁶, una delle tendenze emergenti è il lavoro a distanza transfrontaliero.

• Permettere a un dipendente di lavorare da casa non è lo stesso che offrire alla stessa persona di lavorare da un altro paese.

Questa incertezza è rilevante per la vostra organizzazione? Nel nostro caso (siamo un team di specialisti a distanza), la forza trainante ampia “lavoro a distanza” può essere proiettata in una specifica incertezza del “lavoro a distanza transfrontaliero.”

Forza trainante: minacce alla sicurezza informatica

La sicurezza informatica è un’altra tendenza emergente. Come possiamo suddividere questa ampia forza trainante in qualcosa di più specifico?

La minaccia 'Attacchi ransomware' è allineata con la forza trainante 'Sicurezza informatica' rilevata dall'analisi PESTEL. Fonte: Modello di analisi PESTEL.

Ecco le tipiche minacce alla sicurezza informatica di cui abbiamo discusso nell’articolo precedente:

• Attacchi informatici
• Ransomware
• Minacce interne
• Perdita di dati
• Corruzione dei dati

A seconda dei flussi di dati nella tua organizzazione e dell’infrastruttura IT sottostante, puoi scegliere alcune incertezze rilevanti. Ad esempio, una minaccia ransomware appare rilevante per qualsiasi organizzazione.

Il ransomware è ancora un’incertezza molto ampia. Ad esempio, la sua proiezione più specifica potrebbe essere l’incertezza associata alle implementazioni cloud come bersaglio di attacchi ransomware.

Passo 2. Formula e classifica scenari

Una volta che le minacce generali sono proiettate in incertezze, dobbiamo formulare meglio gli scenari e concordare su come gestirli.

Descrivere gli scenari come storie

Shell è stata una delle pioniere nell’applicazione su larga scala della pianificazione degli scenari per il business. Ci sono molte cose che possiamo imparare da loro, e probabilmente la più importante è che gli scenari possibili formulati come storie funzionano meglio. Quegli scenari sono più facili da spiegare e catturano immediatamente l’attenzione del tuo team.

Oltre a formulare scenari di base come:

Attacco ransomware al nostro deployment cloud

pensa alla storia che sta dietro questo scenario:

“Un giorno, stai cercando di accedere al tuo account online, e ti restituisce un errore strano… I tuoi clienti iniziano a inviarti segnalazioni di problemi con il servizio. Sei al telefono con gli specialisti IT, ma dicono che sembra che non abbiano accesso a … ”

Gli scenari sotto forma di storie sono molto più facili da “vendere” ai principali stakeholder.

Tre tipi di scenari

Gli scenari variano in base alla loro urgenza e probabilità. Classifichiamo gli scenari in tre categorie:

Uno scenario potrebbe adattarsi a tutte e tre le categorie. Ad esempio, attacco ransomware:

• Lo scenario è ovviamente legato alla continuità aziendale
• Le migliori pratiche per la prevenzione degli attacchi ransomware saranno un’eccellente ipotesi strategica per la strategia di cybersecurity esistente, quindi rientra anche nella seconda categoria
• Alcune parti degli scenari ransomware dovrebbero essere monitorate – le nuove politiche delle autorità di polizia così come i nuovi scenari degli attacchi – la categoria di monitoraggio

Passo 3. Formula il piano di risposta e quantifica gli scenari

Tipi diversi di scenari richiedono modi diversi per formulare piani di risposta e quantificarli. Di seguito, troverai i nostri suggerimenti per:

• Scenari di continuità aziendale
• Scenari ad alta priorità
• Scenari per il monitoraggio

Formulare scenari di continuità aziendale

Recupero da disastro e pianificazione della continuità operativa si concentrano su scenari che potrebbero influenzare le funzioni critiche dell’organizzazione. Le potenziali minacce, in questo caso, sono disastri naturali in rapido sviluppo, attacchi informatici, interruzioni delle risorse, ecc.

Abbiamo esplorato la gestione della continuità operativa in dettaglio in un altro articolo. Di seguito, condivido alcune idee generali.

Analisi dell’impatto aziendale

La pianificazione della continuità aziendale inizia con l’analisi dell’impatto aziendale. In parole semplici, dobbiamo identificare le interruzioni che potrebbero influenzare la nostra organizzazione, identificare le operazioni chiave colpite da tali minacce, così come il tempo critico di recupero.

Le minacce specifiche, in questo caso, dipendono dalla natura della vostra attività. Un punto di partenza comune sono:

• Rischi di cybersecurity
• Disastri naturali
• Attacchi terroristici

Il vostro team può quantificare le minacce in base a:

• Probabilità
• Impatto
• Tempo di preavviso
• Durata
• Priorità complessiva del rischio

Strategie di continuità aziendale

Una volta descritta la minaccia, dobbiamo definire diversi piani:

Siamo ora preparati per un caso di evento di rischio. Inoltre, possiamo discutere su come prevenire tali eventi o minimizzare il loro impatto.

Quantificazione della continuità aziendale: indicatori di prontezza

Rispetto ad altri tipi di scenari, gli scenari di continuità aziendale si verificano tipicamente immediatamente o con un breve periodo di preavviso. Sebbene non vi siano specifici indicatori di preavviso, vi sono certamente alcuni fattori principali che predicono la prontezza della tua organizzazione per uno scenario.

Il rischio di attacchi ransomware è quantificato dalla metrica 'complessità dell'infrastruttura IT'; ulteriori dettagli possono essere spiegati nel 'Piano di continuità aziendale' e nel 'Piano di recupero' allineati. Fonte: Modello di analisi PESTEL.

Ad esempio, abbiamo discusso alcuni degli indicatori principali nell’articolo sulla cybersicurezza:

• Complessità dell’infrastruttura IT
• Complessità del schema dei dati
• Automazione

Quantificando questi fattori principali, possiamo definire l’indicatore di prontezza per lo scenario di continuità aziendale.

Quantificazione della continuità aziendale: indicatori ritardati

Inoltre, possiamo quantificare i piani di recupero con alcuni indicatori ritardati. Ad esempio, per un attacco informatico, possiamo monitorare:

• Tempo per recuperare dai backup
• Tempo per ripristinare le transazioni perse tra l’ultimo backup e l’attacco
• Stima della perdita diretta e indiretta

Queste metriche aiuteranno il tuo team a meglio prioritizzare i propri sforzi.

Wargaming e analisi delle lacune

Rispetto ad altri tipi di scenari, gli scenari di continuità operativa coinvolgono meno incertezze. La natura di tali scenari è meglio studiata. Ad esempio, potremmo non sapere dove e quando colpirà il prossimo uragano, ma sappiamo cos’è un uragano, che tipo di danni sono previsti e cosa possiamo fare per minimizzare i danni.

Il piano di continuità operativa può essere testato tramite simulazioni degli scenari o wargaming, dove le regole del “gioco”, così come gli esiti previsti, sono definiti.

Ad esempio, cosa succede se la tua azienda diventa vittima di un attacco ransomware? Quali dati possono essere efficacemente ripristinati da un backup? Esegui la simulazione dell’attacco per trovare le lacune e migliorare i punti deboli.

Dopo aver testato gli scenari, avremo dati aggiuntivi per l’indicatore di prontezza.

Puoi trovare esempi più specifici per la gestione degli scenari di continuità operativa nell’articolo dedicato all’argomento.

Formulazione di scenari ad alta priorità

Gli scenari ad alta priorità non hanno un impatto così drammatico sulle operazioni aziendali critiche come gli scenari di continuità aziendale, ma potrebbero influenzare significativamente l’esecuzione della strategia esistente.

Ipotesi strategica

Il nostro obiettivo è allineare uno scenario di alta priorità con la strategia esistente. Per fare ciò, convertiamo gli scenari in un’ipotesi strategica.

Ad esempio, uno degli aspetti attuabili della forza trainante del lavoro a distanza è la necessità di valutare le prestazioni del team che lavora da remoto perché i modi esistenti di monitorare le prestazioni potrebbero non funzionare bene su larga scala.

Utilizziamo il modello di scorecard del CEO disponibile in BSC Designer per illustrare i passi di allineamento. Nella prospettiva dell’apprendimento, c’è un obiettivo formulato come Costruire e mantenere un team coinvolto.

Lo spostamento verso la valutazione delle prestazioni basata sui risultati è una buona ipotesi da testare per questo obiettivo.

L'ipotesi 'Spostamento verso la valutazione delle prestazioni basata sui risultati' è formulata per il 'Costruire e mantenere un team coinvolto'. Fonte: CEO Scorecard.

Quantificazione dell’ipotesi: indicatori di impatto

Tipicamente, gli scenari ad alta priorità hanno già qualche tipo di impatto sulle prestazioni aziendali. Nel nostro esempio, possiamo quantificare l’impatto esistente dello scenario di lavoro a distanza con questi indicatori;

• % di dipendenti che lavorano a distanza
• % di compiti completati “puntualmente e completamente” (rispetto ai compiti in ufficio)
• Discrepanza tra le prestazioni riportate e le prestazioni effettive

Scenario plausibile, forza trainante e incertezza nel campo della descrizione dell'ipotesi. Fonte: CEO Scorecard.

Inoltre, possiamo trovare alcuni indicatori relativi al processo. Ad esempio:

• % di team remoto valutato secondo il nuovo standard

Formulare scenari per il monitoraggio

Lo scenario di lavoro a distanza transfrontaliero di cui abbiamo discusso sopra sembra qualcosa che possiamo vedere nel prossimo futuro. Possiamo mappare questo scenario in una scorecard separata con scenari plausibili.

Piano di risposta possibile

Per definire il modo in cui il scenario si svilupperà, possiamo speculare sui casi peggiori/migliori di sviluppo di un’incertezza e metterli su una scala. Per esempio:

• Caso peggiore: una nuova legislazione rende illegale il lavoro remoto transfrontaliero
• Caso migliore: una nuova legislazione per il lavoro remoto transfrontaliero è accettata in molti paesi e fornisce indicazioni dettagliate

In questo esempio, il panorama legale può cambiare, quindi formuliamo piani di risposta per questo scenario:

• Consulenza legale secondo la legislazione vigente
• Aggiornare i sistemi aziendali per garantire che le clausole transfrontaliere siano aggiunte agli accordi
• Garantire la conformità dal punto di vista della cybersecurity e della privacy dei dati (ad esempio, utilizzando la scorecard di conformità dedicata)
• Educare il team delle risorse umane

Quantificazione: indicatori di segni precoci

Al contrario degli scenari ad alta priorità, molto probabilmente non troveremo gli indicatori di impatto, poiché non vi è ancora alcun impatto. Possiamo speculare sul possibile impatto, ma potrebbe essere troppo presto.

In questo caso, possiamo monitorare l’indicatore di segni precoci qualitativo o quantitativo. Ad esempio, possiamo esaminare i progetti per nuove legislazioni che affrontano specificamente il lavoro a distanza transfrontaliero.

Un esempio dell'indicatore di segni precoci ('Il numero di notizie specifiche per parola chiave sull'argomento') allineato con la tendenza delle 'Leggi sul lavoro'. Fonte: Modello di analisi PESTEL.

Quantificare l’esistenza e il progresso di tali progetti direttamente potrebbe richiedere molto tempo, quindi possiamo invece trovare una metrica di riferimento. Tipicamente, la nuova legislazione è ampiamente annunciata e discussa sulla stampa. Possiamo quantificare il numero di pubblicazioni con determinate parole chiave. Ad esempio, se cerco su Google “lavoro a distanza transfrontaliero”, ora ottengo solo 63 risultati nella sezione Notizie e 4460 risultati nella ricerca classica. Ci sono alcune pubblicazioni da fonti rispettabili come PWC che confermano l’esistenza della tendenza, ma ancora non c’è segno di una legislazione specifica in arrivo presto.

Possiamo utilizzare Il numero di notizie specifiche per parola chiave sull’argomento come indicatore di segni precoci per lo scenario. Questo indicatore non è privo di bias, ma ci fornisce una buona stima.

Cambiare la priorità dello scenario

Cosa dovremmo fare con uno scenario quando un indicatore precoce mostra che le cose hanno iniziato a cambiare?

A seconda della portata dei cambiamenti, abbiamo due opzioni:

• Per cambiamenti evolutivi, aggiungere lo scenario come ipotesi strategica alla strategia attuale, come abbiamo fatto prima per gli scenari ad alta priorità, oppure
• Per cambiamenti dirompenti, creare uno scorecard strategico dedicato focalizzato esclusivamente sulle ipotesi di questo scenario, come abbiamo fatto per il Covid-19.

Un’altra possibilità è che con il tempo, gli scenari perdano la loro rilevanza. Ad esempio, con la transizione verso l’energia sostenibile e la produzione di energia distribuita, alcuni scenari legati all’energia non avranno più senso. In questo caso, smettiamo di monitorarli e li archiviamo.

Qual è il nostro livello di resilienza adesso?

Abbiamo iniziato con la promessa che la pianificazione degli scenari aumenta la resilienza aziendale. Una domanda logica sarebbe:

Qual è il nostro attuale livello di resilienza aziendale?

Quantificare la resilienza, in generale, non ha senso. Se lo facciamo, scopriremo quanto l’organizzazione è resiliente alle sfide del passato.

Parlando di resilienza, siamo interessati a comprendere la prontezza dell’organizzazione per le sfide del futuro. Possiamo fare un’ipotesi ragionevole:

Avere un quadro diversificato delle forze trainanti esistenti e investire tempo nella discussione di scenari basati su quelle forze trainanti aumenta la resilienza dell’organizzazione

E ora?

Prova la pianificazione degli scenari! Riformulando un detto noto… il momento migliore per iniziare l’analisi degli scenari era qualche anno fa, il secondo miglior momento è adesso.

Esempio pratico: calcolare scenari

Il gruppo XYZ Eco, dedicato alla creazione di spazi verdi, stava pianificando un’operazione di M&A con un produttore di fattorie verticali. Come parte della loro strategia di M&A, hanno analizzato scenari potenziali e sviluppato un piano di mitigazione del rischio che ha aumentato la probabilità di un esito positivo.

Usa il modello Modello di analisi PESTEL

BSC Designer aiuta le organizzazioni a implementare le loro strategie complesse:

1. Iscriviti per un piano gratuito sulla piattaforma.
2. Usa il modello Modello di analisi PESTEL come punto di partenza. Lo troverai in Nuovo > Nuova Scorecard > Altri Modelli.
3. Segui il nostro Sistema di Implementazione della Strategia per allineare stakeholder e ambizioni strategiche in una strategia completa.

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Alexis Savkín

Alexis Savkin è un architetto dell’implementazione della strategia e fondatore di BSC Designer, una piattaforma software per l’esecuzione della strategia e la Scheda di valutazione bilanciata. Aiuta le organizzazioni ad automatizzare la gestione delle prestazioni e a trasformare la strategia in risultati misurabili. Alexis è il creatore dello “Strategy Execution Canvas”, l’autore di oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, e un relatore abituale in occasione di eventi di settore.