La pianificazione degli scenari aiuta le organizzazioni ad aumentare la resilienza aziendale e a prepararsi per le sfide future. Impara a formulare diversi tipi di scenari e ad allinearli con la strategia complessiva.
Argomenti principali dell’articolo:
Esempi di scenari:
- Formulazione di scenari di continuità aziendale
- Formulazione di scenari ad alta priorità
- Formulazione di scenari per il monitoraggio
Che cos’è la pianificazione degli scenari?
La pianificazione degli scenari è un metodo disciplinato per formulare ipotesi strategiche nel contesto delle forze trainanti esistenti e delle loro incertezze.
Aiuta a:
- Preparare meglio l’organizzazione per le nuove sfide, e
- Aumentare la resilienza aziendale generale – la capacità dell’organizzazione di adattarsi meglio al contesto in continua evoluzione.
Il ruolo degli scenari nella pianificazione strategica e nella gestione del rischio
Qualsiasi strategia si basa su ipotesi e scenari. Quale valore aggiunge la pianificazione degli scenari alla pianificazione strategica?
Con la pianificazione degli scenari, cerchiamo di ottenere un quadro più ampio delle ipotesi estraendo le forze motrici esistenti e creando scenari plausibili.
Dal punto di vista del processo di pianificazione strategica, la pianificazione degli scenari può essere utilizzata nel passo di formulazione della strategia1 (passo 2) insieme ad altri framework che aiutano a generare ipotesi strategiche.
Lo stesso quadro ampio delle ipotesi aiuta a comprendere meglio il panorama del rischio. Scenari e simulazioni diversi tramite wargaming2 aiutano a creare modelli di rischio più dettagliati e piani di mitigazione del rischio.
Oltre alla funzione ovvia di analisi strategica, la pianificazione degli scenari correttamente implementata con indicatori di segnale precoce, piani di prevenzione e risposta inizia a svolgere il ruolo di uno strumento di descrizione della strategia. Questo è riflesso nella posizione della pianificazione degli scenari nel diagramma dell’ecosistema dei framework.
Per definizione, gli scenari riguardano stati futuri plausibili legati alla traiettoria aziendale prevista dell’organizzazione. In questo senso, la pianificazione degli scenari appartiene ai segmenti di decomposizione per prospettiva temporale e decomposizione per logica causa-effetto.
Potremmo essere meglio preparati per il Covid-19 con la pianificazione degli scenari?
Dai un’occhiata all’articolo sull’analisi PESTEL pubblicato poco prima che il Covid-19 diventasse una pandemia. Alcune delle tendenze menzionate erano:
- Stabilità politica
- Crescita economica, tassi di inflazione, tassi di cambio
- Cambiamenti negli spazi di lavoro e nello stile di vita
- Cambiamenti climatici, disastri naturali
Non c’era alcun riferimento al “Covid-19” (anche se a quel tempo c’erano alcuni seri avvertimenti provenienti dai paesi asiatici). Tuttavia, con queste tendenze generali in mente, qualsiasi organizzazione potrebbe iniziare la pianificazione degli scenari ponendo una serie di domande “e se…?”:
- E se il regime politico cambia nel paese con cui stiamo lavorando? Quali sarebbero i segni precoci di questo? Quale potrebbe essere la nostra strategia di mitigazione?
- E se il tasso di inflazione aumenta? Quali indicatori finanziari potrebbero prevederlo? Come influenzerebbe la nostra sostenibilità finanziaria?
- E se i nostri migliori talenti preferiscono lavorare da casa per ottenere un miglior equilibrio tra lavoro e vita privata? Come comunicheremmo? Come misureremmo la loro performance?
- E se domani si verifica un disastro naturale? Qual è il nostro piano di continuità aziendale?
Con la pianificazione degli scenari basata sui risultati dell’analisi PESTEL, sembra che potremmo avere scenari per circa il 30% delle sfide che abbiamo affrontato durante la pandemia e successivamente. 
I passaggi della pianificazione degli scenari
Ecco un approccio in tre fasi alla pianificazione degli scenari del team di BSC Designer:
- Fase 1. Suddividere le forze trainanti in incertezze
- Fase 2. Formulare scenari e classificarli in tre gruppi
- Fase 3. Formulare piani di risposta e quantificare gli scenari
Passaggio 1. Scomporre le forze trainanti nelle incertezze
Identificare le forze trainanti per la vostra organizzazione utilizzando:
- l’analisi PESTEL per analizzare l’ambiente esterno
- le Cinque Forze per analizzare il panorama competitivo
Le forze trainanti globali devono essere scomposte in incertezze più specifiche rilevanti per la vostra organizzazione. Usiamo il nostro modello PESTEL per esercitarci con alcune forze trainanti.
Forza trainante: il cambiamento climatico
Nel più recente Rapporto di Valutazione dell’IPCC3, sono stati presentati diversi scenari di cambiamento climatico. In sostanza, il rapporto discute diversi scenari di riscaldamento a seconda degli sforzi di decarbonizzazione.
PESTEL Analysis Template.Gli scenari menzionati avranno un impatto diretto sull’industria energetica. Per altre industrie, una complessa idea di cambiamento climatico deve essere scomposta in conseguenze specifiche rilevanti per regioni specifiche e ambienti aziendali.
Un punto di partenza sarebbe consultare il Programma di Ricerca sui Cambiamenti Globali o il sito web della Commissione Europea, dove sono delineate alcune conseguenze specifiche del cambiamento climatico:
- Eventi meteorologici estremi,
- Ondata di calore,
- Incendi boschivi,
- Inondazioni,
- Siccità,
- Aumento dell’acidità degli oceani.
Oltre all’impatto ovvio sull’agricoltura, il cambiamento climatico influenzerà:
- Energia,
- Catena di fornitura,
- Qualità dell’aria
- Qualità dell’acqua, e
- Salute.
Con queste idee in mente, invece di concentrarsi sul cambiamento climatico in generale, il vostro team può concentrarsi su alcune incertezze che sono più rilevanti per la vostra regione o industria.
Allineamento con il Quadro di Sendai
Il Quadro di Sendai per la Riduzione del Rischio di Disastri4 è stato adottato da 187 paesi. Progettato per i governi nazionali e le autorità locali, sottolinea anche la necessità di incentivare le imprese a investire nella riduzione del rischio e nella pianificazione della continuità operativa.
Modello di rischio riutilizzabile
L’adozione del Quadro di Sendai da parte delle autorità cittadine o regionali include la valutazione del rischio (vedi Priorità 1: “Comprendere il rischio di disastri”). Le organizzazioni possono aggiornare i loro modelli di rischio per incorporare i rischi affrontati dall’implementazione locale del Quadro di Sendai.
Allineare la pianificazione degli scenari
Il Quadro di Sendai incoraggia le autorità a incentivare i settori imprenditoriali ad allineare la loro pianificazione degli scenari con la costruzione della resilienza (vedi Priorità 2: “Rafforzare la governance del rischio di disastri per gestire il rischio di disastri”).
L’allineamento può essere realizzato:
- A livello di governance,
- Attraverso iniziative specifiche di riduzione del rischio, oppure
- Allineandosi con i programmi di recupero “Build Back Better”.
Forza trainante: Lavoro a distanza
Il lavoro a distanza è qui per restare5. Nel 2021, abbiamo visto che:
- Oltre 40 paesi hanno introdotto visti speciali per nomadi digitali
- Molti paesi hanno introdotto nuova legislazione per regolare il lavoro a distanza
- La maggior parte dei paesi, ad esempio la Spagna, ha concentrato la propria legislazione sul lavoro a distanza domestico
Template di Analisi PESTEL.Quali sono le sfide future del lavoro a distanza? Secondo il rapporto KPMG 6, una delle tendenze emergenti è il lavoro a distanza transfrontaliero.
- Permettere a un dipendente di lavorare da casa non è lo stesso che offrire alla stessa persona di lavorare da un altro paese.
Questa incertezza è rilevante per la vostra organizzazione? Nel nostro caso (siamo un team di specialisti a distanza), la forza trainante ampia “lavoro a distanza” può essere proiettata in una specifica incertezza del “lavoro a distanza transfrontaliero.”
Forza trainante: minacce alla sicurezza informatica
La sicurezza informatica è un’altra tendenza emergente. Come possiamo suddividere questa ampia forza trainante in qualcosa di più specifico?
Modello di analisi PESTEL.Ecco le tipiche minacce alla sicurezza informatica di cui abbiamo discusso nell’articolo precedente:
- Attacchi informatici
- Ransomware
- Minacce interne
- Perdita di dati
- Corruzione dei dati
A seconda dei flussi di dati nella tua organizzazione e dell’infrastruttura IT sottostante, puoi scegliere alcune incertezze rilevanti. Ad esempio, una minaccia ransomware appare rilevante per qualsiasi organizzazione.
Il ransomware è ancora un’incertezza molto ampia. Ad esempio, la sua proiezione più specifica potrebbe essere l’incertezza associata alle implementazioni cloud come bersaglio di attacchi ransomware.
Passo 2. Formula e classifica scenari
Una volta che le minacce generali sono proiettate in incertezze, dobbiamo formulare meglio gli scenari e concordare su come gestirli.
Descrivere gli scenari come storie
Shell è stata una delle pioniere nell’applicazione su larga scala della pianificazione degli scenari per il business. Ci sono molte cose che possiamo imparare da loro, e probabilmente la più importante è che gli scenari possibili formulati come storie funzionano meglio. Quegli scenari sono più facili da spiegare e catturano immediatamente l’attenzione del tuo team.
Oltre a formulare scenari di base come:
Attacco ransomware al nostro deployment cloud
pensa alla storia che sta dietro questo scenario:
“Un giorno, stai cercando di accedere al tuo account online, e ti restituisce un errore strano… I tuoi clienti iniziano a inviarti segnalazioni di problemi con il servizio. Sei al telefono con gli specialisti IT, ma dicono che sembra che non abbiano accesso a … ”
Gli scenari sotto forma di storie sono molto più facili da “vendere” ai principali stakeholder.
Tre tipi di scenari
Gli scenari variano in base alla loro urgenza e probabilità. Classifichiamo gli scenari in tre categorie:
Scenari relativi alla continuità aziendale.
Scenari ad alta priorità che risuonano con la strategia esistente e possono essere implementati subito come nuova ipotesi strategica.
Scenari per il monitoraggio – scenari importanti, ma senza un chiaro allineamento con la strategia attuale.
Uno scenario potrebbe adattarsi a tutte e tre le categorie. Ad esempio, attacco ransomware:
- Lo scenario è ovviamente legato alla continuità aziendale
- Le migliori pratiche per la prevenzione degli attacchi ransomware saranno un’eccellente ipotesi strategica per la strategia di cybersecurity esistente, quindi rientra anche nella seconda categoria
- Alcune parti degli scenari ransomware dovrebbero essere monitorate – le nuove politiche delle autorità di polizia così come i nuovi scenari degli attacchi – la categoria di monitoraggio
Passo 3. Formula il piano di risposta e quantifica gli scenari
Tipi diversi di scenari richiedono modi diversi per formulare piani di risposta e quantificarli. Di seguito, troverai i nostri suggerimenti per:
Formulare scenari di continuità aziendale
Recupero da disastro e pianificazione della continuità operativa si concentrano su scenari che potrebbero influenzare le funzioni critiche dell’organizzazione. Le potenziali minacce, in questo caso, sono disastri naturali in rapido sviluppo, attacchi informatici, interruzioni delle risorse, ecc.
Abbiamo esplorato la gestione della continuità operativa in dettaglio in un altro articolo. Di seguito, condivido alcune idee generali.
Analisi dell’impatto aziendale
La pianificazione della continuità aziendale inizia con l’analisi dell’impatto aziendale. In parole semplici, dobbiamo identificare le interruzioni che potrebbero influenzare la nostra organizzazione, identificare le operazioni chiave colpite da tali minacce, così come il tempo critico di recupero.
Le minacce specifiche, in questo caso, dipendono dalla natura della vostra attività. Un punto di partenza comune sono:
- Rischi di cybersecurity
- Disastri naturali
- Attacchi terroristici
Il vostro team può quantificare le minacce in base a:
- Probabilità
- Impatto
- Tempo di preavviso
- Durata
- Priorità complessiva del rischio
Strategie di continuità aziendale
Una volta descritta la minaccia, dobbiamo definire diversi piani:
| Piano | Funzione | Esempio |
| Continuità | Descrive cosa facciamo per garantire la fornitura di servizi critici | Accedere ai dati critici utilizzando un sistema isolato |
| Risposta | Descrive cosa facciamo nel caso in cui non fossimo in grado di prevenire un evento dirompente |
|
| Recupero | Descrive cosa facciamo per tornare alla normalità operativa |
|
Ora siamo preparati per un caso di evento di rischio. Inoltre, possiamo discutere su come prevenire tali eventi o minimizzare il loro impatto.
| Piano | Funzione | Esempio |
| Prevenzione o mitigazione del rischio | Descrive cosa facciamo per evitare l’evento dirompente |
|
Quantificazione della continuità aziendale: indicatori di prontezza
Rispetto ad altri tipi di scenari, gli scenari di continuità aziendale si verificano tipicamente immediatamente o con un breve periodo di preavviso. Anche se non ci sono indicatori di segnale precoce specifici, ci sono certamente alcuni fattori anticipatori che predicono la prontezza della tua organizzazione per uno scenario.
Modello di analisi PESTEL.Ad esempio, abbiamo discusso alcuni degli indicatori anticipatori nell’articolo sulla cybersicurezza:
- Complessità dell’infrastruttura IT
- Complessità dello schema dei dati
- Automazione
Quantificando questi fattori anticipatori, possiamo definire l’indicatore di prontezza per lo scenario di continuità aziendale.
Quantificazione della continuità aziendale: Indicatori ritardati
Inoltre, possiamo quantificare i piani di recupero con alcuni indicatori ritardati. Ad esempio, per un attacco informatico, possiamo monitorare:
- Tempo per recuperare dai backup
- Tempo per ripristinare le transazioni perse tra l’ultimo backup e l’attacco
- Stima della perdita diretta e indiretta
Queste metriche aiuteranno il tuo team a dare priorità meglio ai loro sforzi.
Wargaming e analisi delle lacune
Rispetto ad altri tipi di scenari, gli scenari di continuità operativa comportano meno incertezze. La natura di tali scenari è meglio studiata. Ad esempio, potremmo non sapere dove e quando il prossimo uragano colpirà, ma sappiamo cos’è un uragano, che tipo di danni ci si può aspettare e cosa possiamo fare per minimizzare i danni.
Il piano di continuità operativa può essere testato tramite simulazioni degli scenari o wargaming, dove le regole del “gioco” e i risultati attesi sono definiti.
Ad esempio, cosa succede se la tua azienda diventa vittima di un attacco ransomware? Quali dati possono essere efficacemente ripristinati da un backup? Esegui la simulazione dell’attacco per trovare le lacune e migliorare i punti deboli.
Dopo aver testato gli scenari, avremo dati aggiuntivi per l’indicatore di prontezza.
Puoi trovare esempi più specifici per gestire gli scenari di continuità operativa nell’articolo dedicato all’argomento.
Formulazione di scenari ad alta priorità
Gli scenari ad alta priorità non hanno un impatto così drammatico sulle operazioni aziendali critiche come gli scenari di continuità aziendale, ma potrebbero influenzare significativamente l’esecuzione della strategia esistente.
Ipotesi strategica
Il nostro obiettivo è allineare uno scenario ad alta priorità con la strategia esistente. Per farlo, convertiamo gli scenari in un’ipotesi strategica.
Ad esempio, uno degli aspetti attuabili della forza trainante del lavoro remoto è la necessità di valutare le prestazioni del team che lavora a distanza, poiché i modi esistenti per monitorare le prestazioni potrebbero non funzionare bene su larga scala.
Utilizziamo il modello di scorecard del CEO disponibile in BSC Designer per illustrare i passaggi di allineamento. Nella Prospettiva di Apprendimento, c’è un obiettivo formulato come Costruire e mantenere un team coinvolto.
Il passaggio alla valutazione delle prestazioni basata sui risultati è una buona ipotesi da testare per questo obiettivo.
CEO Scorecard.Quantificazione dell’ipotesi: Indicatori di impatto
Tipicamente, gli scenari ad alta priorità hanno già un certo tipo di impatto sulle prestazioni aziendali. Nel nostro esempio, possiamo quantificare l’impatto esistente dello scenario di lavoro a distanza con questi indicatori;
- % di dipendenti che lavorano a distanza
- % di compiti completati “puntualmente e per intero” (rispetto ai compiti in ufficio)
- Discrepanza tra prestazioni riportate e prestazioni effettive
CEO Scorecard.Inoltre, possiamo trovare alcuni indicatori relativi ai processi. Per esempio:
- % del team remoto valutato secondo il nuovo standard
Formulare scenari per il monitoraggio
Lo scenario di Lavoro a distanza transfrontaliero che abbiamo discusso sopra sembra qualcosa che possiamo vedere nel prossimo futuro. Possiamo mappare questo scenario in uno scorecard separato con scenari plausibili.
Piano di risposta possibile
Per definire il modo possibile in cui lo scenario si svilupperà, possiamo speculare sui peggiori/migliori casi di sviluppo di un’incertezza e metterlo su una scala. Per esempio:
- Peggior caso: una nuova legislazione rende illegale il lavoro a distanza transfrontaliero
- Miglior caso: una nuova legislazione per il lavoro a distanza transfrontaliero è accettata in molti paesi e fornisce indicazioni dettagliate
In questo esempio, il panorama legale può essere modificato, quindi formuliamo piani di risposta per questo scenario:
- Consulenza legale secondo la legislazione vigente
- Aggiornare i sistemi aziendali per garantire che le clausole transfrontaliere siano aggiunte agli accordi
- Garantire la conformità dal punto di vista della sicurezza informatica e della privacy dei dati (ad esempio, utilizzando la compliance scorecard dedicata)
- Educare il team delle risorse umane
Quantificazione: indicatori di segni precoci
Al contrario degli scenari ad alta priorità, molto probabilmente non troveremo gli indicatori di impatto, poiché non vi è ancora alcun impatto. Possiamo speculare sul possibile impatto, ma potrebbe essere troppo presto.
In questo caso, possiamo monitorare l’indicatore di segni precoci qualitativo o quantitativo. Ad esempio, possiamo esaminare i progetti per nuove legislazioni che affrontano specificamente il lavoro a distanza transfrontaliero.
Modello di analisi PESTEL.Quantificare l’esistenza e il progresso di tali progetti direttamente potrebbe richiedere molto tempo, quindi possiamo invece trovare una metrica di riferimento. Tipicamente, la nuova legislazione è ampiamente annunciata e discussa sulla stampa. Possiamo quantificare il numero di pubblicazioni con determinate parole chiave. Ad esempio, se cerco su Google “lavoro a distanza transfrontaliero”, ora ottengo solo 63 risultati nella sezione Notizie e 4460 risultati nella ricerca classica. Ci sono alcune pubblicazioni da fonti rispettabili come PWC che confermano l’esistenza della tendenza, ma ancora non c’è segno di una legislazione specifica in arrivo presto.
Possiamo utilizzare Il numero di notizie specifiche per parola chiave sull’argomento come indicatore di segni precoci per lo scenario. Questo indicatore non è privo di bias, ma ci fornisce una buona stima.
Cambiare la priorità dello scenario
Cosa dovremmo fare con uno scenario quando un indicatore precoce mostra che le cose hanno iniziato a cambiare?
A seconda della portata dei cambiamenti, abbiamo due opzioni:
- Per cambiamenti evolutivi, aggiungere lo scenario come ipotesi strategica alla strategia attuale, come abbiamo fatto prima per gli scenari ad alta priorità, oppure
- Per cambiamenti dirompenti, creare uno scorecard strategico dedicato focalizzato esclusivamente sulle ipotesi di questo scenario, come abbiamo fatto per il Covid-19.
Un’altra possibilità è che con il tempo, gli scenari perdano la loro rilevanza. Ad esempio, con la transizione verso l’energia sostenibile e la produzione di energia distribuita, alcuni scenari legati all’energia non avranno più senso. In questo caso, smettiamo di monitorarli e li archiviamo.
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Qual è il nostro livello di resilienza attuale?
Abbiamo iniziato con la promessa che la pianificazione degli scenari aumenta la resilienza aziendale. Una domanda logica sarebbe:
Qual è il nostro attuale livello di resilienza aziendale?
Quantificare la resilienza, in generale, non ha senso. Se lo facciamo, scopriremo quanto l’organizzazione è resiliente alle sfide del passato.
Parlando di resilienza, siamo interessati a comprendere la prontezza dell’organizzazione per le sfide del futuro. Possiamo fare un’assunzione ragionevole:
Avere un quadro diversificato delle forze motrici esistenti e investire tempo nella discussione di scenari basati su quelle forze motrici aumenta la resilienza dell’organizzazione
E adesso?
Prova la pianificazione degli scenari! Riformulando un detto noto… il momento migliore per iniziare l’analisi degli scenari era qualche anno fa, poi il secondo miglior momento è ora.
Esempio pratico: calcolare scenari
XYZ Eco Group, dedicato alla creazione di spazi verdi, stava pianificando un affare di M&A con un produttore di fattorie verticali. Come parte della loro strategia di M&A, hanno analizzato scenari potenziali e sviluppato un piano di mitigazione del rischio che ha aumentato la probabilità di un esito positivo.
Usa il modello Modello di analisi PESTEL
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- Aleksey Savkin, “Processo di pianificazione strategica: Missione, Priorità, Obiettivi, KPI, Iniziative,” BSC Designer, 18 giugno 2019, https://bscdesigner.com/it/strategic-planning-process.htm ↩
- Pianificazione degli scenari e wargaming per la cassetta degli attrezzi della gestione del rischio, The Wall Street Journal, Deloitte, 2019 ↩
- Rapporto di Valutazione dell’IPCC, AR6 Cambiamento Climatico 2022: Mitigazione del Cambiamento Climatico, Aprile 2022 ↩
- Quadro di Sendai per la Riduzione del Rischio di Disastri 2015-2030, Ufficio delle Nazioni Unite per la Riduzione del Rischio di Disastri, 2015 ↩
- Gartner CFO Survey Rivela che il 74% Intende Trasferire Alcuni Dipendenti al Lavoro a Distanza Permanentemente, Gartner, 2020 ↩
- Tendenze attuali nel lavoro a distanza, KPMG, 2022 ↩
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.