Hoshin Khanri vs. Balanced Scorecard

Come esperimento, descriveremo la stessa strategia utilizzando il modello Hoshin Kanri e la Balanced Scorecard per vedere i vantaggi ed i limiti di questi due strumenti per le aziende.

Sia l’Hoshin Kanri che la Balanced Scorecard sono dei modelli per la pianificazione strategica. In questo articolo, analizzeremo brevemente il modello Hoshin Kanri e, come esperimento, descriveremo una strategia di un’azienda immaginaria che utilizza questi due modelli.

Gli argomenti chiave dell’articolo:

• Hoshin Kanri – introduzione. Plan-Do-Check-Act; Catchball; Matrice X
• Esperimento di implementazione della strategia. Descrizione della strategia tramite i modelli Hoshin Kanri e Balanced Scorecard
• Vantaggi e svantaggi dell’Hoshin Kanri

Introduzione all’Hoshin Kanri

Il modello Hoshin Kanri non è mainstream, non è così popolare come altri “ strumenti lean”, e non è molto promosso sotto forma di workshop/certificazioni/libri come lo è la Balanced Scorecard. Tuttavia, credo che alcune delle sue idee possano essere utilizzate da qualsiasi dirigente d’azienda occidentale.

Le parole giapponesi “Hoshin” e “Kanri” significano letteralmente “un metodo per impostare la direzione strategica” e “gestione/controllo”. È stato reso popolare in Giappone negli anni ’50 dal professor Yoji Akao. Il sito web del suo collega Karen Roberts è uno dei punti di partenza per iniziare a conoscere il metodo Hoshin Kanri.

• È stato ampiamente utilizzato da Toyota e molti autori lo hanno definito uno dei motivi alla base del successo di questa azienda.
• Nel mondo occidentale, la Hewlett Packard ha avuto un ruolo importante nella popolarità dell’Hoshin Kanri.

Non c’è un accordo al 100% sugli elementi e sui processi dell’Hoshin Kanri; molte scuole e coach lo insegnano in modi differenti.

È inutile dire che vediamo la stessa incertezza anche nell’utilizzo di tanti altri strumenti di business.

In cosa consiste l’Hoshin Kanri

Durante le ricerche sulla struttura dell’Hoshin Kanri, ho spesso avuto la sensazione di averne già sentito parlare. Il motivo è che molti autori stanno cercando di racchiudere le idee dell’Hoshin Kanri in una nuova scatola brillante appena arrivata dal Giappone e affermano che questo metodo sia fondato su una saggezza enorme nel contesto aziendale, mentre, in sostanza, l’Hoshin Kanri riguarda queste quattro componenti:

• Plan-Do-Check-Act (Pianifica-Fai-Controlla-Agisci) implementato nel DNA del modello
• Catchball, un termine utilizzato per sottolineare l’importanza della discussione tra gli stakeholder
• X Matrix – una mappa strategica dell’Hoshin Kanri

Scarica il Modello in PDF dell’Hoshin Kanri

Plan-Do-Check-Act – (Pianifica-Fai-Controlla-Agisci)

Cos’ha di speciale il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)? Lo mettiamo in pratica tutti!

La vera differenza è che, secondo l’Hoshin Kanri, è necessario implementare il PDCA consapevolmente e sistematicamente in tutte le attività più piccole (livello delle operazioni) e più grandi (livello della strategia) svolte all’interno di un’impresa.

Per esempio:

• Sto scrivendo un articolo, e piuttosto che fare affidamento soltanto sull’intuizione, suppongo di pianificare un test A/B e di tornare con dei risultati che dimostrano quale titolo funzioni meglio per il mio pubblico.
• Un’azienda ha implementato l’assistenza clienti omnicanale per consentire agli utenti dei social media di contattare più facilmente il personale di supporto. Invece di considerare scontati i risultati di tale implementazione, nel sistema Hoshin Kanri, l’azienda continuerà a monitorare i tempi di risposta per vedere se il miglioramento è effettivamente avvenuto.

Pertanto, non c’è niente di nuovo in questo approccio, ma renderlo più sistematico e disciplinato è sempre una buona idea.

Il Catchball

Il Catchball è un termine usato nel modello Hoshin Kanri per la discussione strategica e l’allineamento.
Perché inventare un nuovo termine? Per sottolineare l’importanza della discussione nel processo.

• Non è al 100% top-down”(dall’alto verso il basso). I top manager non si limitano soltanto all’articolazione e alla traduzione della loro visione, dei propri traguardi ed obiettivi: alcuni obiettivi vengono suggeriti dai dipendenti.
• Consiste principalmente in discussioni e brainstorming, in varie analisi e test delle opzioni disponibili e in seguito in un ritorno alla discussione (ciclo PDCA, di nuovo!)
• Un altro aspetto fondamentale è l’allineamento. L’obiettivo finale del processo “catchball” non è quello di definire una serie perfetta di obiettivi, piuttosto quello di trovare il modo in cui questi obiettivi possano essere misurati e, soprattutto, come possano essere allineati con delle azioni specifiche.

Matrice X dell’Hoshin Kanri

Dai un’occhiata alla Matrice Hoshin Kanri. A prima vista, potrebbe sembrare un po’ confusionaria, ma c’è una logica chiara nel modo in cui viene creata:

• Le diverse sezioni della matrice corrispondono ai diversi livelli di astrazione nella pianificazione strategica.
• Si inizia dalle priorità strategiche o dagli obiettivi a lungo termine, poi si passa agli obiettivi annuali, alle attività e, infine, alle metriche delle prestazioni.
• La matrice X aiuta a spiegare la correlazione tra le sezioni più vicine. La notazione delle correlazioni è diversa tra le varie aziende. In questo esempio, ho usato dei cerchi neri per indicare una correlazione diretta e dei cerchi bianchi per le idee complementari.

Esperimento dell’implementazione della strategia: descrizione della stessa strategia mediante l’Hoshin Kanri e la Balanced Scorecard

Facciamo un esperimento: descriviamo una strategia usando la Matrice X dell’Hoshin Kanri, e poi descriviamo la stessa strategia usando la mappa strategica della Balanced Scorecard.

Disclaimer:

L’esperimento è piuttosto soggettivo. Ci sono delle strategie che si adattano meglio al paradigma Hoshin Kanri e, naturalmente, ce ne sono molte altre che si adattano meglio alla Balanced Scorecard. Allo stesso modo, gli strategist potrebbero avere delle preferenze particolari, ad esempio potrebbero preferire l’utilizzo della Balanced Scorecard, dell’OKR, del MBO , della SWOT o dell’Hoshin Kanri come strumenti di pianificazione.

Descrizione della strategia con la Matrice X dell’Hoshin Kanri

Scegliamo una strategia semplice per questo esperimento, e vediamo cosa possiamo imparare nel processo.

Obiettivi a lungo termine

Ecco le linee guida da seguire:

• Iniziamo con la parte “meridionale” e inseriamoci gli obiettivi a lungo termine
• Nella parte “occidentale” inseriamo gli obiettivi annuali
• Gli obiettivi annuali sono allineati agli obiettivi a lungo termine; contrassegniamo questi allineamenti utilizzando dei cerchi bianchi e neri

Nel mio esempio, gli obiettivi a lungo termine (obiettivi strategici) sono:

• La creazione di prodotti di alta qualità
• La motivazione continua del team
• Il raggiungimento di una crescita sostenibile

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Obiettivi annuali

Gli obiettivi annuali che sono allineati con questi obiettivi a lungo termine sono:

• La focalizzazione sulle esigenze dei clienti principali
• L’ottenimento dell’eccellenza nella formazione sul prodotto
• I test e l’implementazione di idee innovative
• L’ottimizzazione dei processi aziendali

Seguendo i segni sulla matrice, posso notare che l’obiettivo “Obiettivo a lungo termine 1: creazione di un prodotto di alta qualità”…

• È supportato da “Obiettivo annuale 1: focalizzazione sulle esigenze dei clienti principali”.
• È allineato con il complementare “Obiettivo annuale 2: ottenimento dell’eccellenza nella formazione sul prodotto”.

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Attività

Utilizzando lo stesso approccio, ci spostiamo al livello inferiore di astrazione per riempire la parte “settentrionale” della matrice.

• Abbiamo già gli obiettivi annuali, quindi ora rappresentiamo le attività (o i miglioramenti) che supportano tali obiettivi.
• Usiamo la stessa notazione dei cerchi per spiegare l’impatto delle attività sull’obiettivo.

Nel mio esempio, l’ “Obiettivo annuale 1: Focalizzazione sulle esigenze dei clienti principali” è allineato con queste attività primarie:

• Attività 1: modifica delle politiche per l’assistenza ai clienti
• Attività 4: pianificazione dello sviluppo di nuove potenzialità per i prodotti

E con questa attività complementare:

• Attività 2: implementazione di video tutorial

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Metriche delle prestazioni

Infine, dobbiamo definire le metriche per le attività e le persone responsabili della loro esecuzione. A tale scopo, utilizzeremo la parte “orientale” della matrice.

Ad esempio, dalla matrice, posso vedere che l’ “Attività 1: Modifica delle politiche per l’assistenza ai clienti” è misurata da:

• KPI 01: tempo di risposta per i clienti principali
• KPI 02: Churn rate (tasso di abbandono) per i clienti principali, %

Per quanto riguarda le persone responsabili, la matrice mi dice che “Proprietario 2: Team del servizio clienti” è responsabile per questo obiettivo.

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Descrizione della stessa strategia con la Balanced Scorecard

Ora, descriviamo la stessa strategia utilizzando la mappa strategica della Balanced Scorecard. Automatizzerò il mio esperimento con il software BSC Designer.

Fonte: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Obiettivi a lungo termine sulla Balanced Scorecard

Cominciamo con gli obiettivi a lungo termine dell’Hoshin Kanri. Per presentare la stessa idea nel modello della Balanced Scorecard, ho diverse opzioni:

• Opzione A. Gli obiettivi a lungo termine dell’Hoshin Kanri si adattano bene al concetto di priorità strategiche o temi strategici.
• Opzione B. Un’altra idea è quella di utilizzare le prospettive della Balanced Scorecard (Finanza, Cliente, Processi aziendali interni, Apprendimento e Crescita) come analogie degli obiettivi a lungo termine.
• Opzione C. Si possono mantenere i temi e le prospettive strategiche originali della Balanced Scorecard e aggiungere semplicemente più livelli alla gerarchia degli obiettivi.

Non mi piace l’opzione B, perché in questo caso perderemmo una parte importante della Balanced Scorecard: la sua logica di causa ed effetto nelle prospettive.

L’opzione C è possibile e può essere implementata facilmente siccome sto utilizzando un software di automazione, ma penso che, in questo caso, sarà eccessiva e sovraccaricherà la mappa con dei dettagli non necessari.

Per questo esperimento, utilizziamo l’opzione A:

• Posso usare lo strumento dei temi strategici di BSC Designer per descrivere le priorità a lungo termine.
• Dopo aver specificato che alcuni obiettivi appartengono a quei temi, il software mostrerà i temi nella legenda della mappa.
• Per l’ “Obiettivo annuale 1: focalizzazione sui bisogni dei clienti principali” utilizzerò l’approccio degli obiettivi secondari

Ora possiamo rappresentare gli “obiettivi annuali” tratti dalla matrice X:

• Rappresenterò gli obiettivi nelle prospettive corrispondenti
• Assegnerò dei temi strategici agli obiettivi aziendali, come abbiamo fatto nella matrice X

Fonte: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Alcune osservazioni utili durante il percorso…

Opzione “Tutti i temi” per supportare più temi

Nella matrice Hoshin Kanri, ci sono alcuni obiettivi che appartengono a molti temi.

Ad esempio, “Obiettivo annuale 1: focalizzazione sulle esigenze dei clienti principali” appartiene a “Creazione di un prodotto di alta qualità” e “Ottenimento di una crescita sostenibile”. Nel modello della Balanced Scorecard, questo caso è compreso nell’opzione “Tutti i temi”.

La logica di causa ed effetto diventa più chiara

Dalla matrice X, non era chiaro se/come gli obiettivi a lungo termine si supportassero a vicenda.

Dalla mappa strategica ciò è più evidente, e si può sottolineare collegando gli obiettivi tra loro. Ad esempio, possiamo collegare “Test e implementazione di idee innovative” all’obiettivo “Ottimizzazione dei processi aziendali” per spiegare la loro correlazione in modo più esplicito.

In questo contesto, se seguiamo la classica Balanced Scorecard, ci fornisce una buona struttura per la descrizione della strategia.

Rilevazione degli obiettivi mancanti

Come puoi vedere, le prospettive finanziarie della mappa strategica sono rimaste vuote. In sostanza, ciò significa che la nostra strategia spiega quali esigenze dei clienti intendiamo soddisfare, ma non sappiamo perché vogliamo soddisfare queste esigenze.

Quali risultati finanziari o quali risultati per gli stakeholder vogliamo ottenere soddisfacendo le esigenze dei clienti? Migliorare le entrate? Diminuire i costi? Il modello della mappa strategica mi suggerisce di dare una risposta esplicita qui.

Possiamo utilizzare l’obiettivo generico “Miglioramento della sostenibilità finanziaria”.

Proseguiamo con la prossima sezione della matrice X: le priorità e le attività. Nella Balanced Scorecard possiamo utilizzare uno strumento simile: le iniziative. Utilizzando il software di automazione, ho allineato le rispettive iniziative agli obiettivi.

Fonte: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Gli indicatori sono allineati agli obiettivi, non alle attività

Nel passaggio finale, allineeremo gli indicatori e le persone responsabili ai rispettivi obiettivi.

Ecco una differenza importante tra la matrice X dell’Hoshin Kanri e l’approccio della Balanced Scorecard.

• Nell’Hoshin Kanri, gli obiettivi sono rappresentati attraverso le loro attività, e le attività sono misurate dagli indicatori.
• Nella Balanced Scorecard, le attività sono allineate agli obiettivi, ma quando si tratta di indicatori, allinieamo gli indicatori agli obiettivi, non alle attività.

Fonte: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

In questo caso, consiglierei l’approccio della Balanced Scorecard, poiché l’Hoshin Kanri promuove l’idea errata che tutte le metriche delle prestazioni debbano essere metriche delle attività. Non è sempre così. Il mio consiglio è quello di tenere separate le parti delle iniziative e delle metriche e di raggrupparle attorno agli obiettivi, non alle attività.

Più dati per le iniziative

Abbiamo una serie di indicatori allineati agli obiettivi, quindi ora possiamo assegnare delle persone responsabili degli obiettivi e/o di indicatori specifici.

Sto utilizzando un software di automazione, quindi posso fare altre cose interessanti:

• Assegnare un budget e delle tempistiche alle iniziative
• Collegare alcuni indicatori a delle scorecard esterne
• Visualizzare alcuni dati relativi alla performance direttamente sulla mappa strategica
• Assegnare dei diritti di accesso alla scorecard o a degli indicatori specifici

Fonte: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

I risultati dell’esperimento

Abbiamo utilizzato la mappa strategica della Balanced Scorecard per descrivere la stessa strategia che abbiamo descritto nella matrice X del modello Hoshin Kanri.

Quali sono le caratteristiche in comune e le differenze tra questi due diagrammi?

• Entrambi sono diagrammi di una pagina.
• Entrambi aiutano a comprendere quale sia la strategia aziendale, come verrà eseguita e come vengano tracciate le prestazioni durante il processo.
• La matrice X supporta solo la logica diretta (stile “a cascata”) dagli obiettivi a lungo termine alle attività. La Balanced Scorecard è più flessibile in questo senso e permette di spiegare la correlazione tra obiettivi dello stesso livello.
• La matrice X limita l’insieme delle possibili metriche della performance solamente alle metriche relative alle attività.

I modelli non garantiscono che ci focalizzeremo sugli obiettivi e sugli indicatori corretti, ma ognuno di essi aiuta a costruire una strategia migliore.

• L’Hoshin Kanri è caratterizzato da quattro livelli di astrazione chiaramente definiti e da una forte connessione tra gli obiettivi e le attività.
• La Balanced Scorecard aiuta a convalidare l’integrità della strategia (guarda come abbiamo trovato un obiettivo finanziario mancante).

Entrambi gli strumenti di business hanno i loro vantaggi e svantaggi:

• In precedenza, abbiamo parlato dei vantaggi e dei limiti della Balanced Scorecard.
• Di seguito, condivido alcuni pensieri sull’Hoshin Kanri.

I vantaggi e gli svantaggi della Matrice X dell’Hoshin Kanri

Questa matrice di una pagina è uno strumento eccellente per la visualizzazione della strategia.

I vantaggi evidenti della Matrice X sono:

• La sua struttura facile da leggere
• La descrizione della strategia su quattro livelli di astrazione
• La visualizzazione dei contributi diretti e di quelli complementari

I limiti della Matrice X, invece, sono:

• Il numero limitato di obiettivi/indicatori. Possiamo utilizzare un foglio di dimensioni maggiori, oppure potremmo suddividere la strategia in varie parti, ma ciò influirà negativamente sulla sua leggibilità.
• Il numero di livelli su un diagramma è limitato a quattro.
• La strategia è presentata come una serie di pilastri isolati e non è chiaro se un obiettivo annuale possa contribuire a un altro obiettivo. Questo può essere risolto tramite l’aggiunta della documentazione di supporto.

Come vedremo a breve, la matrice X è stata progettata per essere utilizzata su carta ed i tentativi di automatizzarla ne cambiano l’essenza, influendo sulla visibilità della panoramica generale.

Software di automazione per l’Hoshin Kanri

La matrice Hoshin Kanri è un ottimo strumento per presentare una parte specifica della strategia su un singolo foglio di carta. Inoltre, con questa matrice, siamo in grado di vedere contemporaneamente diversi livelli della strategia:

• Obiettivi strategici a lungo termine
• Obiettivi annuali a livello operativo
• Attività
• KPI

Esistono sicuramente dei software che automatizzano l’approccio dell’Hoshin Kanri sullo schermo del computer. Tuttavia, a mio parere, questo non è il miglior utilizzo dei software di automazione, poiché in questo caso stiamo cercando di automatizzare qualcosa che inizialmente era stato progettato per essere utilizzato su carta.

In questo senso, il modello della Balanced Scorecard è molto più flessibile in termini di automazione.

Conclusione: la strategia non consiste soltanto in uno schema

L’intervento di Honda nel mercato occidentale delle moto è da sempre considerato un esempio di un’ottima pianificazione strategica (una delle spiegazioni di tale opinione è stata data dal Boston Consulting Group).

Richard Pascale, coautore di The Art of Japanese Management (1981) ha svolto numerose ricerche a riguardo. Secondo le interviste che ha fatto con i primi manager arrivati negli Stati Uniti, la storia sembrava un po’ diversa.

Avendo un budget ristretto e un supporto limitato dal governo, quattro dirigenti della Honda hanno dovuto affittare un appartamento economico a Los Angeles, due di loro dormivano per terra. All’inizio, il loro metodo di promozione principale era solo quello di guidare in giro per le città per attirare l’attenzione… Citando le loro stesse parole, non avevano una strategia specifica, ma soltanto l’idea di provare a vendere negli Stati Uniti

Con questa storia, volevo dimostrare che non bisogna sopravvalutare il ruolo dei modelli nella pianificazione strategica. Le idee eccellenti nascono durante le sessioni di brainstorming e le strutture come l’Hoshin Kanri o la Balanced Scorecard aiutano ad articolare tali idee e a controllarne l’esecuzione.

Cosa pensi del modello Hoshin Kanri? Parliamone nei commenti.

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Alexis Savkín

Direttore Generale | Formatore | Autore

BSC Designer è un  Software di Balanced Scorecard  che sta aiutando le aziende a formulare meglio le proprie strategie e a rendere più tangibile il processo di esecuzione della strategia con i KPI.