Una buona strategia aziendale richiede coerenza tra gli obiettivi dei diversi livelli dell’organizzazione. Nella pianificazione strategica, tale coerenza viene raggiunta attraverso il cascading o l’allineamento delle scorecard strategiche.
Metodo di cascading 1:
Allineamento per prospettive.
Metodo di cascading 2:
Allineamento per obiettivi normalizzati.
Metodo di cascading 3:
Cascading diretto per KPIs.
Ecco gli argomenti principali che tratteremo:
- La scelta dell’architettura strategica.
- Metodi di cascading – Esempi pratici: per prospettive, per obiettivi normalizzati, cascading diretto per KPI.
- Cascading: riepilogo esecutivo.
Introduzione al Cascading delle Strategie
Una strategia aziendale generale non può essere utilizzata direttamente dalle singole unità operative o dai dipendenti in prima linea: gli obiettivi di alto livello spesso non avranno molto senso per i manager delle unità funzionali. Bisogna effettuare il cascading delle strategie.
La nostra definizione di cascading si sovrappone all’idea di scomposizione della strategia basata sul valore1 :
Il cascading delle strategie consiste nel suddividere gli obiettivi di alto livello e le ambizioni strategiche degli stakeholders in sotto-obiettivi o sotto-strategie minori, preferibilmente indipendenti, che possono essere quantificati in base al valore fornito.
La storia del termine cascading
Il termine “strategy cascading” è stato introdotto in lavori precedenti sul modello della Balanced Scorecard2 come un modo per diffondere le scorecard strategiche all’interno delle organizzazioni.
In seguito, gli autori del concetto di Balanced Scorecard sono passati 3 dal termine “cascading” (che implica un approccio dall’alto verso il basso, “a cascata”, appunto) al termine più generale “allineamento”.
L’allineamento strategico implica il raggiungimento della coerenza tra le azioni, gli obiettivi, la strategia, i valori e, al livello più alto, lo scopo dell’organizzazione4.
Il cascading o l’allineamento sono discussioni sulla strategia
Sia il cascading che l’allineamento si basano sull’analisi delle ambizioni strategiche degli stakeholder.
- Nel cascading, questa analisi viene eseguita dall’alta dirigenza e i risultati sono affidati (a cascata) ai livelli inferiori.
- Nell’allineamento, il ruolo della discussione sulla strategia è ancora più rilevante: le nuove sottostrategie potrebbero essere suggerite dai team operativi e dai singoli dipendenti, passare attraverso un sandbox strategico ed essere poi allineate alla strategia generale.
La scelta dell’architettura strategica
A livello pratico, i possibili approcci al cascading o all’allineamento dipendono dalla scelta dell’architettura strategica:
- L’architettura strategica monolitica impostata con una gerarchia degli obiettivi opera mediante un cascading dall’alto verso il basso.
- Un’architettura con delle scorecard strategiche allineate è più flessibile e funziona sia con il cascading che con l’allineamento.
La pianificazione strategica inizia dagli stakeholders e dalle loro ambizioni strategiche. Quando implementiamo una strategia effettuando una scomposizione in base al valore fornito, rendiamo più specifico l’obiettivo di alto livello, aggiungendo sotto-obiettivi e quantificandoli. Cerchiamo anche di suddividere gli obiettivi di alto livello in sotto-obiettivi indipendenti, in modo da poterli eseguire contemporaneamente.
In teoria, è possibile seguire l’approccio strategico monolitico all’infinito, effettuando il cascading degli obiettivi e assegnando dei proprietari a rami specifici. Tuttavia, una strategia monolitica tale è difficile da mantenere e da comunicare all’interno dell’azienda.
- Una struttura strategica monolitica è come mantenere tutte le strategie secondarie in un unico grande foglio di calcolo.
La soluzione è utilizzare la struttura delle scorecard strategiche allineate in cui ciascuna scorecard:
- Può essere indipendente o
- Può essere collegata ad una strategia generale
- La connessione può essere gerarchica o in base ad obiettivi normalizzati selezionati
Anche se in questo articolo utilizzeremo i termini cascading ed allineamento in modo intercambiabile, a livello pratico la struttura strategica migliore è quella basata su scorecard strategiche allineate.
Chi gestisce il cascading?
Dalla prima versione di questo articolo pubblicata più di dieci anni fa, lavorando con i clienti di BSC Designer, abbiamo imparato importanti lezioni sul processo di cascading/allineamento.
È utile distinguere il cascading tra:
- I metodi pratici di cui parleremo a breve e
- Il cascading da una prospettiva manageriale, che consiste, ad esempio, nel delegare il processo, decidendo chi “effettuerà il “cascading”.
Alcune aziende preferiscono esternalizzare il cascading a consulenti esterni o a professionisti interni, piuttosto che coinvolgere i responsabili dei diversi dipartimenti organizzativi. Abbiamo parlato di queste casistiche e abbiamo condiviso alcuni esempi di cascading a livello manageriale.
Metodi di cascading: esempi pratici
Il cascading consiste nel suddividere gli obiettivi di alto livello e le ambizioni strategiche degli stakeholders in sotto-obiettivi piccoli ed indipendenti.
Da questa definizione deduciamo il punto di partenza per un cascading efficiente: comprendere gli stakeholder dell’organizzazione e le loro esigenze e priorità.
Nella scelta degli strumenti per il cascading, esistono tre tecniche comuni:
- Collegamento delle scorecard strategiche in base alle loro prospettive (contenitori con obiettivi ed indicatori normalizzati)
- Connessione tramite obiettivi specifici mediante la normalizzazione della performance
- Cascading diretto con casi di applicazione molto limitati
Analizziamo questi tre casi.
Metodo di cascading 1: Scorecard Strategiche allineate per prospettive
Area di applicazione: la maggior parte delle scorecard strategiche. Difficoltà: bassa.
Per mostrare l’allineamento per prospettive, utilizziamo:
- Una scorecard per la strategia aziendale generale e
- Diverse scorecard per le strategie a livello funzionale
Se tutte le scorecard hanno la stessa struttura di prospettive, allora possiamo utilizzarle per allinearle fra loro.
- Le prospettive Finanziarie di tutte le scorecard funzionali contribuiranno alla prospettiva finanziaria della scorecard aziendale generale.
- Allo stesso modo, le prospettive del Cliente delle scorecard funzionali contribuiranno alla rispettiva prospettiva della scorecard generale.
- E così via.
Contributo dei dati di performance normalizzati
Per “contributo”, in questo caso, intendiamo che utilizziamo la performance delle scorecard funzionali all’interno di prospettive specifiche per calcolare la performance complessiva della scorecard generale.
Con questo approccio, non utilizziamo i valori specifici degli indicatori, ma ne effettuiamo prima la normalizzazione.
In questo modo abbiamo la flessibilità di allineare tra loro scorecard strategiche che non sembrano comparabili. Ad esempio, possiamo allineare insieme:
- La strategia aziendale generale
- Le scorecard delle vendite dei diversi uffici
- La strategia di marketing complessiva
- La strategia per la cybersecurity
Area di applicazione dell’allineamento per prospettive
Questo approccio all’allineamento è possibile solo nei casi in cui:
- Tutte le scorecard strategiche condividono le stesse prospettive.
- Il collegamento delle scorecard è efficace a livello commerciale.
Ad esempio, se c’è una scorecard KPI che misura l’efficacia della formazione secondo il modello a quattro livelli (con l’utilizzo di diverse prospettive), non riusciremo ad allinearla con la scorecard strategica, o almeno non con questo metodo.
Anche se i nomi delle prospettive corrispondono, ciò non garantisce che la logica alla base di queste prospettive sia la stessa. Ad esempio, gli “utenti” della strategia della qualità (sviluppatori, tester, utenti finali) e i “clienti” della strategia di approvvigionamento (team di approvvigionamento, clienti, fornitori) sono diversi. Tecnicamente, potremmo confrontare le performance di entrambe le scorecard strategiche, ma sarebbe difficile definire quale strategia del cliente sia stata quantificata alla fine, e se questa cifra abbia senso a livello aziendale.
Cosa succederebbe se le scorecard strategiche non condividessero la stessa struttura logica? L’allineamento per prospettive potrebbe non essere efficace. In questo caso, possiamo utilizzare il metodo 2: l’allineamento in base a obiettivi normalizzati.
Metodo 2: Cascading o Allineamento per obiettivi normalizzati
Area di applicazione: business framework e canvas, scorecard KPI. Difficoltà: media.
Il cascading per prospettive che abbiamo appena visto è efficiente nel caso di scorecard strategiche che hanno una struttura comune di prospettive.
E se avessimo bisogno di:
- Allineare una scorecard strategica con una scorecard KPI (le prospettive non corrisponderanno)?
- Allineare una scorecard strategica con alcuni business framework o canvas?
In questi casi, non esiste né un insieme condiviso di prospettive né una correlazione logica evidente per l’allineamento.
Questa problematica è tipica nelle prime fasi della pianificazione strategica, quando bisogna convalidare nuove ipotesi strategiche mediante l’esecuzione.
Prendiamo come esempio questo caso:
- Un team esegue un’analisi strategica con il modello PESTEL e rileva delle problematiche relative alla cybersecurity.
- Come risposta al problema rilevato, il team (1) crea una strategia interfunzionale che dovrebbe combinare i (2) risultati dell’analisi strategica con (3) dei sotto-obiettivi definiti nelle scorecard della cybersecurity e della qualità.
La soluzione sarà:
- Utilizzare l’architettura strategica delle scorecard allineate.
- Normalizzare gli obiettivi in base alla scala di misurazione per renderli comparabili.
- Allineare le scorecard in base agli obiettivi normalizzati e conservare le informazioni contestuali importanti.
Per mostrare questo approccio a livello pratico, seguiremo tre passaggi:
- Creare una scorecard strategica interfunzionale.
- Utilizzare i risultati dell’analisi strategica (modello PESTEL) per allinearli con una scorecard interfunzionale.
- Allineare scorecard strategiche indipendenti (qualità e cybersecurity) con una scorecard interfunzionale.
(1) Creare una scorecard strategica interfunzionale
Creiamo una nuova scorecard vuota e chiamiamola “Strategia interfunzionale”.
Il nostro obiettivo è quello di combinarvi:
- I risultati dell’analisi PESTEL
- I sotto-obiettivi della scorecard della cybersecurity
- I sotto-obiettivi della scorecard della qualità
(2) Utilizzare i risultati dell’analisi PESTEL
Il modello PESTEL è uno degli strumenti per l’analisi strategica. Il suo template è disponibile tra gli altri business framework di BSC Designer.
Uno dei risultati dell’analisi PESTEL nella prospettiva tecnologica è il trend della cybersecurity.
Usiamolo come contesto per la nostra scorecard interfunzionale:
- Apri i risultati dell’analisi PESTEL.
- Passa alla scheda della Mappa strategica.
- Seleziona “Cybersecurity” nella Prospettiva Tecnologica.
- Clicca sul pulsante Esporta sulla barra degli strumenti.
- Seleziona “Scorecard interfunzionale” come documento di destinazione.
- Seleziona “Prospettiva di Apprendimento” come nuovo elemento di origine.
Lo strumento suggerisce due opzioni:
- Copia o
- Collegamento
L’opzione copia consiste nel copiare semplicemente il risultato dell’analisi PESTEL nella scorecard interfunzionale. Una volta copiato, non ci sarà nessun collegamento con l’analisi PESTEL originale, ad eccezione del registro storico (vedi la scheda Contesto > Cronologia delle modifiche) per l’elemento creato, che indicherà che è stato originariamente creato nel template PESTEL.
Questa opzione è adatta se prevediamo di sviluppare ulteriormente l’elemento nella scorecard interfunzionale.
L’opzione collegamento, invece, stabilirà una connessione con l’elemento originale nel template PESTEL.
Questa opzione è adatta se vogliamo sviluppare ulteriormente l’elemento nell’analisi PESTEL e vogliamo averlo come riferimento nella scorecard interfunzionale.
(3) Allineare le Scorecard della Qualità e della Cybersecurity
Per allineare una Scorecard della Qualità con una Scorecard interfunzionale:
- Apri la scorecard della Qualità in una scheda separata nel browser.
- Seleziona “Previeni problemi di qualità critici” dalla prospettiva interna della scorecard.
- Copia l’obiettivo (Strumenti > Copia indicatore).
- Passa alla scorecard interfunzionale.
- Seleziona la prospettiva interna e incolla l’obiettivo (Strumenti > Incolla indicatore).
Per allineare la Scorecard della Cybersecurity con una scorecard interfunzionale, segui gli stessi passaggi:
- Apri la Scorecard della Cybersecurity.
- Seleziona “Controlli regolari sulla sicurezza dei dati” dalla prospettiva dell’Apprendimento.
- Copia questo obiettivo e incollalo nella Prospettiva Interna della scorecard interfunzionale.
Revisione dei risultati
Scorecard interfunzionale che combina i risultati dell’analisi PESTEL con gli obiettivi delle scorecard funzionali.
Abbiamo realizzato la scorecard interfunzionale in base alle esigenze del caso:
- La copia del trend individuato dall’analisi PESTEL stabilisce il contesto necessario.
- La scorecard interfunzionale è allineata con altre due scorecard attraverso gli obiettivi.
- Possiamo sviluppare ulteriormente la scorecard interfunzionale per aggiungere più obiettivi e iniziative specifiche.
Metodo 3 di cascading: cascading diretto o cascading per KPI
Area di applicazione: limitato principalmente agli indicatori finanziari. Difficoltà: alta a causa dell’utilizzo di dati non normalizzati.
Il cascading diretto o cascading per KPI crea una gerarchia di KPI, dove gli indicatori di livello inferiore contribuiscono al livello più alto.
L’area di applicazione di questo tipo di cascading è limitata ai settori aziendali in cui le attività vengono quantificate con la stessa metodologia. Un tipico esempio di cascading diretto è quello degli indicatori delle vendite. Le vendite totali possono essere facilmente scomposte in base alle vendite effettuate dai singoli punti vendita e alle vendite effettuate da privati.
Lo svantaggio evidente del cascading diretto è il numero limitato di attività per cui è adatto. Ad esempio, questo tipo di cascading non sarà efficiente per le attività di marketing e di product development, siccome è difficile trovare un metodo di quantificazione adatto a tutti i livelli della gerarchia organizzativa.
Anche nei settori aziendali dove è possibile utilizzare una quantificazione uniforme su vari livelli (come per le vendite), il cascading diretto non è una soluzione ideale poiché considera le metriche di performance isolate da altri fattori influenti.
Comprendere l’impatto del cascading delle strategie
Una volta stabilite le connessioni tra le scorecard, possiamo definire più precisamente come una sotto-strategia influisca sulla strategia complessiva:
- Il suo impatto rispetto ad altre sotto-strategie.
- Il suo ruolo come fattore di successo o risultato atteso.
Possiamo anche preparare l’esecuzione della strategia mediante:
- La delega e la creazione di un ciclo di feedback.
- La creazione di un sandbox strategico in cui i diversi team ed i singoli individui possono lavorare su prototipi di strategie secondarie.
L’impatto di una scorecard è definito dal suo peso
Abbiamo allineato due strategie di penetrazione del mercato con una strategia aziendale più vasta…
- Dovrebbero contribuire alla strategia complessiva allo stesso modo?
A seconda della tua visione delle strategie di penetrazione del mercato, la scorecard strategica che descrive un mercato ad alto margine può avere un peso maggiore in una strategia aziendale.
Per automatizzare questa operazione su BSC Designer:
- Seleziona l’elemento per il cascading.
- Passa alla scheda Performance.
- Regolane il peso.
Impatto come fattore di successo o risultato atteso
Quando allineiamo due scorecard, creiamo una connessione tra esse.
Per impostazione predefinita, l’output di una scorecard contribuisce all’output di un’altra, ma è anche possibile che l’output di una scorecard funga da input per un’altra.
A seconda del tipo di indicatore (leading o lagging), ha un impatto diverso sul rendimento complessivo dell’obiettivo principale. Scopri di più sulla differenza tra indicatori leading e lagging.
Per automatizzare questa operazione in BSC Designer:
- Seleziona l’elemento per il cascading.
- Passa alla scheda Contesto.
- Cambiane il tipo in Indicatore leading.
Delega e crea un ciclo di feedback
L’obiettivo del Cascading è quello di suddividere gli obiettivi di alto livello in sotto-obiettivi più piccoli e indipendenti.
- La scomposizione offre alle aziende la possibilità di delegare tali obiettivi ai dipendenti e di fornire uno schema per il reporting.
Un ciclo di feedback alimentato da indicatori di performance approvati aiuta a convalidare i risultati più rapidamente e, infine, aumenta il valore creato per gli stakeholder.
Tuttavia, collegare questi indicatori di performance al sistema di ricompensa potrebbe essere una cattiva idea. I parametri che sono stati utili per valutare le prestazioni e imparare dagli errori sono inefficaci se collegati ai bonus. Il paradosso è spiegato dalla legge di Goodhart. In un altro articolo, abbiamo discusso le migliori pratiche per l’utilizzo dei KPI per le compensazioni e i bonus.
Per automatizzare il processo di delega in BSC Designer:
- Apri la scorecard strategica.
- Seleziona un obiettivo o un’iniziativa.
- Entra nella sezione Proprietari nella scheda dei Dati per assegnare un proprietario all’elemento.
Sandbox strategico per coinvolgere il team nella descrizione della strategia
Una strategia efficace è il prodotto di una discussione efficace. Idealmente, i team e gli individui dovrebbero avere la possibilità di:
- Formulare le proprie sottostrategie.
- Effettuare la convalida iniziale delle ipotesi strategiche.
- Allineare nuove sottostrategie alla strategia generale.
Come risposta alle sfide del mondo VUCA (acronimo di Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity), il concetto di progettazione strategica partecipativa5 sembra avere un impulso positivo nella mente dei dirigenti aziendali.
È facile automatizzare questa idea nell’architettura delle scorecard strategiche allineate.
Su BSC Designer:
- Vai alla sezione Le mie Scorecards.
- Crea un gruppo chiamato “Sandbox strategico”.
- Concedi pieni diritti a tutti gli stakeholder interni della tua azienda e
- Incoraggia i diversi team ed individui a creare dei prototipi delle loro scorecard strategiche.
Cascading: riepilogo esecutivo
Il cascading delle strategie consiste nel suddividere gli obiettivi di alto livello e le ambizioni strategiche degli stakeholder in sotto-obiettivi piccoli, preferibilmente indipendenti, che possono essere quantificati in base al valore per gli stakeholder.
A livello pratico, utilizziamo l’architettura in cui la strategia è presentata come un insieme di scorecard strategiche allineate.
Abbiamo diversi metodi per automatizzare l’allineamento tra le scorecard:
- Allineamento di una scorecard funzionale con una scorecard di livello aziendale per prospettive o
- Allineamento per obiettivi aziendali specifici per creare una scorecard interfunzionale
- Cascading diretto
Una volta allineate le scorecard, possiamo svilupparle ulteriormente:
- Aggiungendo sotto-obiettivi settoriali, iniziative e indicatori di performance.
- Assegnando dei pesi per specificare l’impatto delle sotto-strategie.
- Definendo se le sotto-strategie contribuiscano come fattore di successo o risultato.
- Delegando scorecard strategiche a team ed individui.
- Coinvolgendo team ed individui nella descrizione della strategia aziendale.
- “Scomposizione degli obiettivi nella pianificazione strategica: guida completa” Aleksey Savkin, BSC Designer, 30 settembre 2022. ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- “Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies”, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business Review Press, 2006 ↩
- A simple way to test your company’s strategic alignment, Jonathan Trevor and Barry Varcoe, HBR, 2016 ↩
- Leaders Need to Get Comfortable Collaborating on Strategy, Graham Kenny, HBR, 2023 ↩
Direttore Generale | Formatore | Autore
BSC Designer è un Software di Balanced Scorecard che sta aiutando le aziende a formulare meglio le proprie strategie e a rendere più tangibile il processo di esecuzione della strategia con i KPI.