Una buona strategia implica coerenza tra gli obiettivi a ciascun livello dell’organizzazione. Nella pianificazione strategica, questa coerenza è ottenuta attraverso il cascading o l’allineamento delle scorecard strategiche.
Argomenti chiave:
- La Scelta dell’Architettura Strategica.
- Metodi di Cascading – Esempi Pratici: per prospettive, per obiettivi normalizzati, cascading diretto per KPI.
- Cascading: Sintesi Esecutiva.
Introduzione al cascading della strategia
Una strategia a livello aziendale non può essere utilizzata direttamente dalle unità di business o dai dipendenti in prima linea; gli obiettivi di alto livello semplicemente non avrebbero molto senso per i manager a livello funzionale. La strategia deve essere cascata.
La nostra definizione di cascading si sovrappone all’idea di decomposizione della strategia basata sul valore1:
Cascading della strategia è la suddivisione degli obiettivi di alto livello e delle ambizioni strategiche degli stakeholder in sotto-obiettivi o sotto-strategie più piccoli, preferibilmente indipendenti, che possono essere quantificati dal valore per gli stakeholder.
La storia del termine a cascata
Il termine cascata strategica è stato introdotto nei primi lavori sul framework Balanced Scorecard 2 come un modo per popolare le scorecard strategiche attraverso l’organizzazione.
Successivamente, gli autori del concetto di Balanced Scorecard sono passati 3 dal termine “cascata” (che implica un approccio a cascata dall’alto verso il basso) a un termine più generale “allineamento.”
L’allineamento strategico implica raggiungere coerenza tra le azioni, gli obiettivi, la strategia, i valori dell’organizzazione e, al livello più alto, lo scopo dell’organizzazione 4.
Cascading o allineamento è una discussione intorno alla strategia
Sia il cascading che l’allineamento si basano sull’analisi delle ambizioni strategiche dei portatori di interesse.
- Nel caso del cascading, questa analisi è effettuata dai dirigenti superiori e i risultati sono imposti (cascati) ai livelli inferiori.
- Nel caso dell’allineamento, il ruolo della discussione aumenta, le nuove sotto-strategie potrebbero essere suggerite dai team e dagli individui, passare attraverso un sandbox strategico ed essere allineate con una strategia complessiva.
La scelta dell’architettura strategica
A livello pratico, i possibili approcci al cascading o all’allineamento dipendono dalla scelta dell’architettura strategica:
- L’architettura strategica monolitica con gerarchia degli obiettivi dà priorità al cascading dall’alto verso il basso.
- L’architettura degli scorecard di strategia allineata è più flessibile e funziona sia per il cascading che per l’allineamento.
La pianificazione strategica inizia con le parti interessate e le loro ambizioni strategiche. Quando si implementa la strategia facendo una decomposizione strategica basata sul valore, rendiamo l’obiettivo di alto livello più specifico aggiungendo sotto-obiettivi e quantificandoli. Cerchiamo anche di suddividere gli obiettivi di alto livello in sotto-obiettivi indipendenti in modo da poterli eseguire simultaneamente.
In teoria, possiamo seguire l’approccio strategico monolitico infinitamente cascando obiettivi e assegnando responsabili a rami specifici. Lo svantaggio di questo approccio è che una strategia descritta con tale architettura monolitica è difficile da mantenere e difficile da comunicare in tutta l’azienda.
- L’architettura strategica monolitica è come tenere tutte le sotto-strategie in un unico enorme file di foglio di calcolo.
La risposta a questa sfida è utilizzare l’architettura degli scorecard di strategia allineata dove ogni scorecard:
- Può essere indipendente o
- Può essere collegata a una strategia complessiva
- Il collegamento può essere gerarchico o tramite obiettivi normalizzati selezionati
Mentre in questo articolo useremo i termini cascading e allineamento in modo intercambiabile, a livello pratico, l’architettura preferita per la strategia è quella basata sugli scorecard di strategia allineata.
Chi è responsabile per il cascading?
Dalla prima versione di questo articolo pubblicata più di un decennio fa, lavorando con i clienti di BSC Designer, abbiamo appreso importanti sfumature riguardo il cascading/allineamento nella pratica.
Vale la pena dividere il cascading in:
- I metodi di cascading pratici di cui discutiamo di seguito, e
- Il cascading da un punto di vista manageriale, ad esempio, delegare e decidere chi sarà a “fare il “cascading” stesso.
Metodi a cascata: esempi pratici
Il cascading strategico consiste nel suddividere gli obiettivi di alto livello e le ambizioni strategiche degli stakeholder in sotto-obiettivi piccoli e indipendenti.
Questa definizione ci offre un punto di partenza per un cascading di successo: comprendere gli stakeholder della tua organizzazione, i loro bisogni e priorità.
Per quanto riguarda la scelta degli strumenti di cascading, esistono tre tecniche comuni per il cascading/allineamento:
- Collegare gli scorecard strategici attraverso le loro prospettive (contenitori con obiettivi e indicatori normalizzati)
- Collegamento tramite obiettivi specifici attraverso le prestazioni normalizzate
- Cascading diretto con un caso di applicazione molto limitato
Discutiamo questi tre casi.
Metodo di cascata 1: Allineare gli scorecard strategici per prospettive
Area di applicazione: la maggior parte degli scorecard strategici. Difficoltà: facile.
Per illustrare l’allineamento per prospettive, utilizziamo:
- Uno scorecard per la strategia a livello aziendale, e
- Diversi scorecard per le strategie a livello funzionale
Se tutti gli scorecard hanno la stessa struttura di prospettive, allora possiamo usare quelle prospettive per allineare gli scorecard.
- Le prospettive Finanza di tutti gli scorecard funzionali contribuiranno alla prospettiva Finanza dello scorecard a livello aziendale.
- Le prospettive Cliente degli scorecard funzionali contribuiranno alla prospettiva Cliente dello scorecard a livello aziendale.
- E così via.
Contributo dei dati di performance normalizzati
In questo caso, per “contributo” intendiamo che utilizziamo la performance delle scorecard funzionali all’interno di prospettive specificate per calcolare la performance complessiva della scorecard a livello aziendale.
Con questo approccio, non utilizziamo i valori specifici degli indicatori, prima li normalizziamo.
Questo ci dà la flessibilità di allineare insieme scorecard strategiche che non sembrano comparabili. Ad esempio, possiamo allineare insieme:
- Strategia aziendale
- Scorecard di vendita degli uffici locali
- Strategia di marketing complessiva
- Strategia di cybersecurity
Area di applicazione dell’allineamento per prospettive
Questo approccio all’allineamento è possibile solo nei casi in cui:
- Tutte le scorecard strategiche condividono le stesse prospettive.
- Il collegamento delle scorecard ha senso per il business.
Ad esempio, se c’è una scorecard KPI che aiuta a misurare l’efficacia della formazione secondo il modello a quattro livelli (vengono utilizzate prospettive diverse), non saremo in grado di allinearla con la scorecard strategica. Almeno non utilizzando questo metodo.
Anche se i nomi delle prospettive coincidono, non garantisce che la logica aziendale dietro queste prospettive sia la stessa. Ad esempio, i “clienti” della strategia di qualità (sviluppatori, tester, utenti finali) e i “clienti” della strategia di approvvigionamento (team di approvvigionamento, clienti interni, fornitori) sono diversi. Tecnicamente, potremmo confrontare le prestazioni di entrambe le scorecard strategiche, ma sarebbe difficile dire che tipo di strategia clienti è stata quantificata alla fine e se questo numero ha senso per il business.
E se le scorecard strategiche non condividono la stessa struttura logica? L’allineamento per prospettive potrebbe non avere un senso aziendale. In questo caso, possiamo utilizzare il metodo 2 – allineare tramite obiettivi normalizzati.
Metodo a cascata 2: Cascata o allineamento mediante obiettivi normalizzati
Area di applicazione: business frameworks & canvases, scorecard KPI. Difficoltà: media.
Il cascading per prospettive di cui abbiamo discusso sopra funziona bene nel caso di scorecard strategiche che condividono una struttura comune di prospettive.
Cosa fare se abbiamo bisogno di:
- Allineare una scorecard di strategia con una scorecard KPI (le prospettive non corrisponderanno), oppure
- Allineare una scorecard strategica con qualche framework o canvas aziendale?
In questi casi, non esiste un insieme condiviso di prospettive né una logica aziendale diretta per il collegamento.
Questa sfida è tipica nelle prime fasi della pianificazione strategica, quando nuove ipotesi strategiche devono essere validate attraverso l’esecuzione.
Utilizziamo questo caso come illustrazione:
- Un team strategico effettua un’analisi strategica con il framework PESTEL e individua la cybersicurezza come una delle sfide emergenti.
- In risposta alla sfida rilevata, il team (1) crea una strategia trasversale che dovrebbe combinare i (2) risultati dell’analisi strategica con (3) sotto-obiettivi definiti nelle scorecard di cybersicurezza e qualità.
La soluzione sarà:
- Utilizzare l’architettura strategica di scorecard allineate.
- Normalizzare gli obiettivi secondo la scala di misurazione per renderli comparabili.
- Allineare mediante obiettivi normalizzati e mantenere importanti informazioni contestuali.
Per illustrare questo approccio in pratica, seguiremo tre passaggi:
- Creare una scorecard di strategia trasversale.
- Mostrare come i risultati dell’analisi strategica (framework PESTEL) possano essere allineati con una scorecard trasversale.
- Allineare scorecard strategiche indipendenti (Qualità e Cybersicurezza) con una scorecard trasversale.
(1) Creazione di uno scorecard strategico interfunzionale
Creiamo un nuovo scorecard vuoto e rinominiamolo “Strategia interfunzionale.”
Il nostro obiettivo è combinare in questo scorecard:
- I risultati dell’analisi PESTEL
- Sotto-obiettivo dello scorecard di Cybersecurity
- Sotto-obiettivo dello scorecard di Qualità
(2) Utilizzare i risultati dell’analisi PESTEL
PESTEL è uno degli strumenti di analisi strategica. Il suo modello è disponibile tra altri framework aziendali in BSC Designer.
Uno dei risultati dell’analisi PESTEL nella prospettiva tecnologica è la tendenza della cybersicurezza.
Usiamolo come contesto per la nostra scorecard cross-funzionale:
- Aprire i risultati dell’analisi PESTEL.
- Passare alla scheda Mappa Strategica.
- Selezionare Cybersicurezza nella prospettiva tecnologica.
- Fare clic sul pulsante Esporta nella barra degli strumenti.
- Selezionare “scorecard cross-funzionale” come documento obiettivo.
- Selezionare “Prospettiva dell’apprendimento” come nuovo genitore.
Lo strumento suggerisce due opzioni:
- Copia, oppure
- Collegamento
L’opzione di copia copierà semplicemente il risultato dell’analisi PESTEL nella scorecard cross-funzionale. Una volta copiato, non ci sarà alcuna connessione con l’analisi PESTEL originale, eccetto per il record storico (vedi scheda Contesto > Storia delle modifiche) per l’elemento creato, che indicherà che questo elemento è stato originariamente creato nel modello PESTEL.
L’opzione di copia è adatta nel caso in cui si prevede di sviluppare ulteriormente l’elemento nella scorecard cross-funzionale.
L’opzione di collegamento stabilirà una connessione con l’elemento originale nel modello PESTEL.
L’opzione di collegamento è adatta nel caso in cui si prevede di sviluppare ulteriormente l’elemento nell’analisi PESTEL e si vuole averlo come riferimento nella scorecard cross-funzionale.
(3) Allineamento degli scorecard di qualità e cybersicurezza
Per allineare uno scorecard di qualità con uno scorecard trasversale:
- Aprire lo scorecard di qualità in un’altra scheda del browser.
- Selezionare Evitare problemi critici di qualità dalla prospettiva interna degli scorecard di qualità.
- Copiare l’obiettivo (Strumenti > Copia indicatore).
- Passare allo scorecard trasversale.
- Selezionare la prospettiva interna e incollare l’obiettivo (Strumenti > Incolla indicatore).
Per allineare lo scorecard di cybersicurezza con uno scorecard trasversale, seguire gli stessi passaggi:
- Aprire lo scorecard di cybersicurezza.
- Selezionare Audit regolari sulla sicurezza dei dati dalla prospettiva di apprendimento.
- Copiare questo obiettivo e incollarlo nella prospettiva interna dello scorecard trasversale.
Revisione dei risultati
Abbiamo creato la scorecard interfunzionale secondo i requisiti del caso:
- La copia della tendenza rilevata dall’analisi PESTEL stabilisce il contesto necessario.
- La scorecard interfunzionale è allineata con altre due scorecard per obiettivi.
- Possiamo sviluppare ulteriormente la scorecard interfunzionale per aggiungere più obiettivi e iniziative specifiche.
Metodo a cascata 3: Cascata diretta o cascata per KPI
Area di applicazione: principalmente limitata agli indicatori finanziari. Difficoltà: difficile a causa dell’utilizzo di dati non normalizzati.
Cascata diretta o cascata per KPI crea la gerarchia dei KPI, dove gli indicatori di livello inferiore contribuiscono a quelli di livello superiore.
L’area di applicazione di questo tipo di cascata è limitata ai settori aziendali in cui l’attività è quantificata utilizzando esattamente la stessa metodologia. Un esempio tipico di cascata diretta è l’indicatore delle vendite. A un livello alto, sarà il totale delle vendite che può essere facilmente suddiviso in vendite per uffici locali e persino vendite per individuo.
Lo svantaggio evidente di questo approccio è il numero limitato di attività aziendali, dove una tale cascata diretta ha senso. Ad esempio, la cascata delle attività di marketing e sviluppo prodotto in questo modo non avrà successo a causa della difficoltà nel trovare un approccio di quantificazione che funzioni per tutti i livelli della gerarchia organizzativa.
Anche nei settori aziendali, dove la quantificazione è possibile a vari livelli (come le vendite), la cascata diretta non è una soluzione ideale poiché considera le metriche di performance in isolamento da altri fattori che potrebbero aver influenzato i dati di performance.
Metodo di Cascading 4: Cascading per Contesto
Area di applicazione: qualsiasi componente di strategia o scorecard funzionale. Difficoltà: facile.
A differenza dell’allineamento basato sui dati, la connessione contestuale tra gli elementi delle scorecard non coinvolge i dati di performance di obiettivi o indicatori. Invece, stabiliamo relazioni logiche o contestuali tra gli elementi.
Ecco alcuni esempi pratici di relazioni contestuali:
- L’iniziativa di una delle scorecard supporta obiettivi e iniziative in altre scorecard.
- Il rischio identificato è influenzato da varie incertezze descritte sotto forma di fattori di successo da diverse scorecard.
- Un obiettivo di una scorecard spiega perché affrontiamo un altro obiettivo o iniziativa da un’angolazione specifica.
Per allineare due elementi (obiettivi, iniziative o indicatori) per contesto:
- Apri le scorecard in schede separate.
- Seleziona un elemento e copialo (Strumenti > Copia).
- Seleziona un altro elemento e utilizza la funzione incolla (Strumenti > Incolla).
- Quando il software chiede, seleziona l’opzione “Collega per Contesto”.
Il collegamento contestuale creato verrà visualizzato nella scheda Contesto per entrambi gli elementi:
Visualizza a cascata e connessioni tra scorecard
Il cascading della strategia in BSC Designer può essere visualizzato sulla mappa a cascata.
Usa la mappa a cascata per vedere:
- Tutte le scorecard che descrivono la strategia.
- Connessioni dati tra scorecard.
- Connessioni contestuali tra scorecard.
Comprendere l’impatto delle strategie a cascata
Una volta stabilite le connessioni tra le scorecard, possiamo definire più precisamente come la sotto-strategia influisce sulla strategia complessiva:
- Il suo impatto rispetto ad altre sotto-strategie.
- Il suo ruolo come fattore di successo o risultato atteso.
Possiamo anche preparare la strategia per l’esecuzione tramite:
- Delegare e creare un ciclo di feedback.
- Creare un ambiente di prova strategico dove team e individui possano lavorare su prototipi di sotto-strategie.
L’impatto della scorecard è definito dal suo peso
Abbiamo allineato due strategie di penetrazione del mercato con la strategia a livello aziendale…
- Dovrebbero contribuire alla strategia complessiva nello stesso modo?
A seconda della vostra visione delle strategie di penetrazione del mercato, la scorecard della strategia che descrive un mercato ad alto margine può avere un peso maggiore in una strategia aziendale.
Per automatizzare questo in BSC Designer:
- Selezionare l’elemento in cascata.
- Passare alla scheda Performance.
- Regolare il suo peso.
Impatto come fattore di successo o risultato atteso
Quando allineiamo due scorecard, creiamo una connessione tra le scorecard.
Per impostazione predefinita, l’output di una scorecard contribuisce all’output di un’altra scorecard, ma è anche possibile che l’output di una scorecard contribuisca come input a un’altra scorecard.
A seconda del tipo di indicatore (anticipatorio o ritardato), incide diversamente sulla performance complessiva del suo obiettivo principale. Scopri di più sulla differenza tra indicatori anticipatori e ritardati.
Per automatizzare questo in BSC Designer:
- Seleziona l’elemento a cascata.
- Passa alla scheda Contesto.
- Cambia il suo tipo in Indicatore anticipatorio.
Delega e crea un feedback loop
L’obiettivo del cascading è suddividere gli obiettivi di alto livello in sotto-obiettivi più piccoli e indipendenti.
- La scomposizione offre alle organizzazioni la possibilità di delegare tali obiettivi ai subordinati e fornire un quadro di riferimento per i report.
Il feedback loop alimentato da indicatori di prestazione approvati aiuta a convalidare i risultati più rapidamente e, in ultima analisi, migliora il valore creato per gli stakeholder.
Allo stesso tempo, collegare quegli indicatori di prestazione al sistema di ricompensa potrebbe essere una cattiva idea. Le metriche che servivano bene per comprendere le prestazioni e imparare dagli errori iniziano a fallire una volta collegate ai bonus. Il paradosso è spiegato dalla legge di Goodhart. In un articolo diverso, abbiamo discusso le migliori pratiche per utilizzare compensi e ricompense KPI.
Per automatizzare la delega in BSC Designer:
- Apri la scorecard della strategia.
- Seleziona un obiettivo o un’iniziativa.
- Usa il controllo Proprietari nella scheda dati per assegnare un proprietario all’elemento.
Sandbox strategico per coinvolgere il team nella descrizione della strategia
Una buona strategia è frutto della discussione. Idealmente, i team e gli individui dovrebbero avere la possibilità di:
- Formulare le proprie sotto-strategie.
- Eseguire una validazione iniziale delle ipotesi strategiche.
- Allineare le nuove sotto-strategie alla strategia complessiva.
In risposta alle sfide del mondo VUCA, un concetto di progettazione strategica partecipativa5 sembra ottenere un impulso positivo nelle menti dei dirigenti.
È facile automatizzare questa idea nell’architettura delle scorecard di strategia allineata.
In BSC Designer:
- Vai alla sezione I miei scorecard.
- Crea un gruppo chiamato “Sandbox strategico”.
- Concedi pieni diritti a tutti gli stakeholder interni della tua organizzazione, e
- Incoraggia i team e gli individui a creare prototipi delle loro scorecard strategiche.
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Cascading: sintesi esecutiva
Il cascading della strategia consiste nel suddividere gli obiettivi di alto livello e le ambizioni strategiche degli stakeholder in sotto-obiettivi piccoli, preferibilmente indipendenti, che possono essere quantificati in base al valore per gli stakeholder.
A livello pratico, utilizziamo l’architettura in cui la strategia è presentata come un insieme di scorecard strategiche allineate.
Abbiamo diversi metodi per automatizzare l’allineamento tra le scorecard:
- Allineamento di una scorecard funzionale con una scorecard a livello aziendale per prospettive, oppure
- Allineamento per obiettivi aziendali specifici per creare una scorecard trasversale.
- Cascading diretto
Una volta allineata la scorecard, possiamo svilupparla ulteriormente:
- Aggiungere obiettivi a livello locale, iniziative e indicatori di performance.
- Assegnare pesi per specificare l’impatto della sotto-strategia.
- Definire se la sotto-strategia contribuisce come fattore di successo o risultato.
- Delegare scorecard strategiche a team e individui.
- Coinvolgere team e individui nella descrizione della strategia.
- “Decomposizione degli obiettivi nella pianificazione strategica: Guida completa” Aleksey Savkin, BSC Designer, 30 settembre 2022. ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- “Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies,” Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business Review Press, 2006 ↩
- A Simple Way to Test Your Company’s Strategic Alignment, Jonathan Trevor e Barry Varcoe, HBR, 2016 ↩
- I leader devono sentirsi a proprio agio nel collaborare alla strategia, Graham Kenny, HBR, 2023 ↩
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.