Inizia con l’analisi delle tendenze, definisci delle strategie di diversificazione, quantifica e confronta le alternative per trovare i percorsi di crescita più promettenti.
Ecco i contenuti di questo articolo:
- Storia della Matrice di Ansoff, le sue versioni moderne ed estese 2×2 e 3×3
- Logica e principi generali della selezione fra le alternative per la crescita aziendale
- Tre Passaggi per pianificare una strategia di crescita con la Matrice di Ansoff
- Esempio dell’utilizzo della Matrice di Ansoff
Storia della Matrice di Ansoff
Nel 1957, Igor Ansoff, con una formazione in matematica applicata, e dirigente del Dipartimento di Pianificazione Aziendale della Lockheed, pubblicò sulla Harvard Business Review l’articolo intitolato “Strategies for Diversification”1. Ha sostenuto che la crescita e la diversificazione aziendale sono fattori imperativi per la sopravvivenza delle aziende, e ha suggerito un approccio quantitativo per selezionare delle strategie di crescita praticabili.
La “Figura 1: Strategie Prodotto-Mercato per le alternative di Crescita Aziendale” è stata successivamente resa nota con il nome di “Matrice di Ansoff”. Il diagramma originale, tuttavia, non era esattamente la matrice di Ansoff che vediamo oggi.
Era un diagramma con:
- Una colonna: “Linea di prodotti“, dove i prodotti sono stati definiti come π0…πn
- Una riga: “Mercati“, dove l’insieme di missioni è stato definito come μ0…μn
Nella sua versione originale, non era una matrice 2×2:
- Il settore π0 / μ0 corrispondeva alla strategia di “Penetrazione del mercato“
- La riga π0 corrispondeva alle strategie di sviluppo del mercato
- La colonna μ0 indica le strategie di sviluppo dei prodotti
- Il resto del diagramma, ad esempio i settori definiti come {π1…πn, μ1…μn }, erano riservati alle strategie di diversificazione
Nella versione moderna della Matrice, il coefficiente n è uguale a 1, il che significa che abbiamo una matrice 2×2 con i settori:
- Penetrazione del mercato
- Sviluppo del mercato
- Sviluppo dei prodotti
- Diversificazione
Template della Matrice di Ansoff.La Matrice di Ansoff Estesa è un compromesso tra il formato originale e quello moderno. In questo caso, n=2 e, di conseguenza, la matrice finale è 3×3, con delle strategie aggiuntive nel mezzo:
- Espansione del mercato
- Modifiche dei prodotti
- Diversificazione limitata
Principi generali della Matrice di Ansoff
La Matrice di Ansoff è uno dei potenti strumenti per la pianificazione strategica2. Esploriamone la logica e i principi generali alla base, come spiegati nell’articolo originale.
Principio 1. La Crescita è Imperativa
Un tema chiave dell’articolo era:
La crescita di un’azienda è fondamentale per la sua sopravvivenza e il suo successo a lungo termine.
Questo tema è stato sottolineato fin dall’inizio con la citazione di un altro matematico, Lewis J. Carroll (l’incidente del Red Queen’s race ):
“Devi correre più che puoi per restare nello stesso posto. Se vuoi andare da qualche parte, devi correre almeno il doppio!”
Inoltre, le conclusioni dell’indagine svolta sulle più grandi società statunitensi dal 1909 al 19483 sostenevano empiricamente l’idea della diversificazione (derivata dall’innovazione e dalla competizione) come fattore di sopravvivenza a lungo termine:
“Non c’è motivo di credere che coloro che ora sono al vertice rimarranno lì, se non tenendosi al passo con la corsa all’innovazione e alla concorrenza.”
Per me, avendo un background formativo in matematica applicata, è interessante vedere che le conclusioni del report citato da Ansoff sono state formulate come condizioni richieste, ma non sufficienti. Logicamente, delle previsioni formulate in questo modo sono risultate più accurate delle previsioni formulate come fattori di successo da Jim Collins in “Built to Last”.4 5
Principio 2. Esistenza di Strategie Multiple
Una versione moderna della Matrice di Ansoff ha un quadrante di “sviluppo del prodotto”. Possiamo erroneamente concludere che un’azienda dovrebbe concentrarsi sulla strategia di sviluppo di un prodotto.
Il diagramma originale sottolinea le molteplici strategie possibili per lo sviluppo del prodotto, lo sviluppo del mercato e, rispettivamente, le loro combinazioni, ovvero le strategie di diversificazione.
Principio 3. Esecuzione Simultanea delle Strategie
Un’altra idea sottolineata da Ansoff è che la selezione finale delle strategie può e deve essere eseguita simultaneamente.
Ha sottolineato più volte questa idea nell’articolo, formulandola anche come uno dei criteri di un’impresa ben gestita:
“Il perseguimento simultaneo delle strategie di penetrazione del mercato, dello sviluppo del mercato e dello sviluppo del prodotto è un segno che un’attività sia progressista e ben gestita.”
Principio 4. Confronto delle Strategie in modo Quantitativo
Ansoff ha condiviso alcuni modelli matematici per stimare quantitativamente le diverse strategie di crescita aziendale. I modelli suggeriti utilizzavano delle proiezioni dell’aumento della stabilità e del tasso di crescita attesi come risultato dell’implementazione della strategia.
Si suppone che la stima venga effettuata in numeri relativi, limitandosi allo scopo di confrontare le strategie alternative, senza trovare il valore assoluto, in termini economici, della diversificazione.
Principio 5. Pianificazione di eventi imprevedibili. Distribuzione del rischio.
La logica alla base della Matrice di Ansoff si sovrappone al ragionamento della pianificazione degli scenari. Ansoff invita le aziende a pianificare “contingenze” ed “eventi imprevedibili” utilizzando le strategie di diversificazione come strumenti di prevenzione.
In alcune versioni moderne della Matrice di Ansoff, il quadrante della diversificazione è contrassegnato come “ad alto rischio”. A breve termine, ciò è corretto, poiché l’azienda deve affrontare due incognite contemporaneamente: il nuovo prodotto e il nuovo mercato.
Nel lungo termine (ed è per questo che Ansoff suggerisce alle aziende di iniziare a sviluppare delle strategie di diversificazione), è uno dei modi per distribuire i rischi e minimizzare il rischio complessivo, in termini di sopravvivenza a lungo termine.
Il rischio del fallimento delle strategie di diversificazione non è analizzato in maniera specifica nell’articolo. Per avere un quadro completo, bisogna bilanciare le idee della matrice di Ansoff con l’analisi dei competitor e degli asset strategici6 dell’azienda.
3 Fasi per Pianificare delle Strategie di Crescita con la Matrice di Ansoff
Il processo per sviluppare delle strategie di crescita utilizzando la Matrice di Ansoff di BSC Designer comprende tre fasi.
Fase 1. Analisi dei Trend
Un’azienda deve creare un quadro completo del business e del panorama competitivo. Ecco alcuni strumenti consigliati:
Gli utenti di BSC Designer troveranno i modelli PESTEL e delle Cinque Forze nel proprio account (vai su Nuovo > Nuova Scorecard > Altri modelli…)
Fase 2. Definizione delle strategie di Crescita e di Diversificazione
A seconda delle tendenze rilevate nella fase 1, un’azienda può definire una o più strategie di diversificazione:
- Penetrazione del mercato: Aumento della quota di mercato per i prodotti e i mercati esistenti
- Sviluppo del mercato: Introduzione di prodotti esistenti in nuovi mercati
- Sviluppo del prodotto o Diversificazione orizzontale: Creazione di nuovi prodotti per i clienti esistenti
- Diversificazione verticale (strategia di diversificazione correlata) – Diversificazione lungo la catena di fornitura/valore, introducendo nuovi prodotti in nuovi mercati
- Diversificazione laterale (strategia di diversificazione non correlata): Introduzione di prodotti nuovi in nuovi mercati
Classifica la strategia suggerita nel quadrante corrispondente della Matrice di Ansoff.
Template della Matrice di Ansoff.Gli utenti di BSC Designer troveranno la Matrice di Ansoff nei template disponibili (vedi Nuovo > Nuova scorecard > Altri modelli…).
Per aggiungere una strategia al template:
- Passa alla scheda della Mappa strategica
- Seleziona il quadrante corrispondente della matrice
- Clicca sul pulsante Aggiungi sulla barra degli strumenti
Passaggio 3. Descrizione formale delle Strategie di Crescita
Nell’ambito della pianificazione strategica disciplinata, un’azienda descrive le strategie selezionate attraverso:
- La formulazione di ipotesi da convalidare
- La definizione di iniziative specifiche per validare le ipotesi
- La definizione dei rischi
- La quantificazione delle ipotesi con degli indicatori di performance
- La quantificazione della strategia per confrontarla con le alternative
Come spiegato nel principio “Confronto Quantitativo delle Strategie“, dei buoni candidati per la quantificazione sono i criteri di stabilità e crescita .
Template della Matrice di Ansoff.Gli utenti di BSC Designer possono allineare rischi/iniziative alla strategia, nonché definire gli indicatori di performance.
Esempio di utilizzo della Matrice di Ansoff
Utilizziamo l’esempio di BSC Designer per illustrare le fasi di sviluppo di una strategia di crescita aziendale utilizzando la Matrice di Ansoff.
Analisi delle Tendenze (Fase 1)
Il nostro focus attuale è sul software per la pianificazione strategica. Abbiamo utilizzato l’analisi PESTEL e la pianificazione degli scenari per comprendere le nuove tendenze ed i possibili scenari rilevanti per la nostra azienda.
Template dell'Analisi PESTEL.Tra le tendenze ad alta priorità, abbiamo analizzato:
- L’impatto dell’ambiente VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity), per la complessità crescente dell’ambiente aziendale. Le aziende sono alla ricerca di un aiuto specializzato per i loro sforzi per la pianificazione strategica.
- Il ruolo crescente della compliance nell’attività quotidiana delle organizzazioni (GDPR, Gestione dei Rischi, Cybersecurity, Regolamento sul Reporting della Sostenibilità).
- L’impatto crescente del lavoro da remoto e le problematiche correlate, come la complessità della gestione dei team remoti e la misurazione delle loro performance.
Strategie di Diversificazione (Fase 2)
Abbiamo formulato tre possibili strategie di crescita/diversificazione:
- La consulenza strategica come esempio di diversificazione verticale (diversificazione correlata)
- Un software per la gestione della conformità (GRC) come esempio di strategia di diversificazione orizzontale (strategia di sviluppo del prodotto)
- Un software per la gestione dei team remoti come esempio di strategia di diversificazione laterale (diversificazione non correlata)
Matrice di Ansoff - Esempio pratico.Strategie di Crescita alternative (Fase 3)
Nella fase 3, effettuiamo una descrizione formale delle strategie di crescita.
Matrice di Ansoff - Esempio pratico.Diversificazione verticale – Consulenza strategica
Logica: Con tutta la formazione gratuita sulla pianificazione strategica che offriamo, abbiamo dei buoni punti di contatto con potenziali clienti per la consulenza strategica.
Rischio: Offrire consulenze online.
Iniziativa: Per stimare i rischi di questa strategia, dobbiamo comprendere il grado di interesse dei nostri clienti attuali rispetto al nuovo servizio, se fornito in formato online.
Diversificazione orizzontale – Software GRC
Matrice di Ansoff - Esempio pratico.Logica: Alcuni studi7 confermano la crescente domanda per l’automazione nell’ambito GRC (Governance Risk Compliance); abbiamo esperienza nell’aiutare i nostri utenti a quantificare la governance, a rispettare i requisiti di quantificazione degli standard di qualità ISO e del nuovo Reporting Europeo sulla sostenibilità.
Rischio: Concorrenza da parte di operatori GRC affermati nel settore.
Iniziativa: L’analisi quantitativa delle interazioni esistenti con i clienti ci aiuterà a stimare il rischio associato a questa diversificazione orizzontale.
Diversificazione Laterale – Software per Team Remoti
Logica: Con la nostra esperienza nella gestione di team remoti e la nostra esperienza nello sviluppo di software, possiamo sviluppare un prodotto per un mercato completamente nuovo: un software per la gestione dei team remoti.
Rischio: Sebbene il lavoro da remoto sia destinato a durare, ci sono alcuni dubbi sulla fattibilità finanziaria di questa strategia di diversificazione.
Iniziativa: Verificare se è possibile trovare un modo per ottenere dei contatti a costi ragionevoli.
Quantificare le Strategie di Crescita
Infine, quantifichiamo le strategie di crescita per convalidare le ipotesi iniziali e confrontare le strategie alternative. La nostra quantificazione si concentrerà sulla possibilità di generare lead economicamente vantaggiosi e sul ricavo atteso sugli investimenti.
Ecco alcuni esempi di KPI:
- Il numero mensile di richieste di consulenza (diversificazione verticale)
- Lead qualificati generati dai contenuti formativi (diversificazione orizzontale)
- Costo per lead qualificati nel settore aziendale selezionato (diversificazione laterale)
Abbiamo quantificato tutte le strategie di crescita utilizzando l’indice ponderato della crescita degli investimenti che include due parametri:
- Investimento richiesto, peso 30%. Ottimizzazione (vedi la scheda della Performance) = Minimizzazione.
- Crescita prevista del mercato, peso 70%. Ottimizzazione = Massimizzazione.
Matrice di Ansoff - Esempio pratico.I risultati della stima quantitativa delle strategie di crescita, nonché le ipotesi, i rischi e le iniziative sono visualizzati sulla dashboard della performance.
La Matrice di Ansoff - Esempio Pratico.Conclusioni
Il valore della Matrice di Ansoff non deriva dal posizionamento delle strategie nei quadranti giusti, ma nella logica che supporta la matrice di cui abbiamo discusso nelle Tre Fasi per pianificare delle strategie di crescita:
- Fase 1. Comprendere le tendenze che stanno muovendo il tuo settore.
- Fase 2. Definire diverse strategie per affrontare tali tendenze (è qui che la matrice aiuta a inquadrare le idee).
- Fase 3. Rendere comparabili le alternative strategiche, quantificandone l’impatto sulla stabilità e sulla crescita.
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- Strategies for Diversification, Igor Ansoff, Harvard Business Review, 1957 ↩
- “Confronto tra diversi modelli per la pianificazione strategica,” Aleksey Savkin, BSC Designer, 26 gennaio 2020, https ://bscdesigner.com/it/strategic-frameworks-comparison.htm ↩
- Big Enterprise in a Competitive System, ADH Kaplan, The Brookings Institution, 1954 ↩
- “Was Built to Last” built to last?, 2004, J. Reingold, R Underwood, FastCompany ↩
- Why “Built to Last” Companies Didn’t, David K. Hurst, 2010, Strategy + Business, PWC Publication ↩
- To Diversify or Not to Diversify, Constantinos C. Markides, 1997, HBR ↩
- Governance, Risk and Compliance (GRC) Software. Business needs and Market trends, David Cau, Deloitte, 2014 ↩
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