Implementar Balanced Scorecard en 5 Pasos sin Esfuerzo

¿Quién quiere una guía de implementación de un Cuadro de Mando Integral fácil de seguir? Aquí hay una sencilla fórmula de 5 pasos que le ayudará a crear e implementar un cuadro de mando de negocios que realmente funcionará y del cual usted podrá sentirse orgulloso.

5 Pasos para la Implementación de un Cuadro de Mando Integral sin Esfuerzo

Esta fórmula fue probada por nuestros clientes, y hemos recibido algunos comentarios positivos. Esta fórmula no pretende ser una fuente integral de información, pero sin duda lo llevará en el camino correcto con el Cuadro de Mando Integral. Eche un vistazo a los pasos de abajo, pruébelos y comparta su experiencia en los comentarios.

Además, para hacer el material aún más útil, al final de cada uno de los 5 pasos de BSC, he pedido al experto en ejecución de estrategias Prof. Jeroen De Flander compartir sus experiencias.

Paso 1. Alcanzar un acuerdo sobre los términos y su significado

A menudo escucho algo como «necesitamos unos buenos KPIs para construir nuestro cuadro de mando integral». Declaraciones como estas no sólo son incorrectas, sino peligrosas.

Un Cuadro de Mando Integral no es el sinónimo de KPIs .

Cuadro de Mando Integral y cuadro de mando de KPI no son lo mismo:

  • Cuadro de Mando Integral (BSC) trata sobre la descripción de la estrategia, la ejecución, los mapas de estrategia, los objetivos del negocio y, por supuesto, sobre algunas métricas. BSC le ayuda a organizar la discusión en torno a la estrategia y enfoca a su equipo en «hacer las cosas correctas.«
  • Un cuadro de mando de KPI es una herramienta de medición. Se sigue la idea resumida en el dicho «lo que se mide se maneja», pero en realidad tiene más que ver con medición que con gestión. Le enseña a «hacer las cosas bien», pero no le dice mucho sobre dónde debe usted concentrar sus esfuerzos para tener éxito.

Entienda esta diferencia y asegúrese de que su equipo la entienda también. Hay algunos otros términos que podrían ser confusos, que fueron discutidos en estos dos artículos:

Una de las mejores soluciones para este problema es simplemente renombrar la palabra de moda «Cuadro de Mando Integral» por algo inspirador:

  • En la gestión de Tolko Industries, el Cuadro de Mando Integral recibe el nombre de «Cómo Ganaremos» [1]
  • En Tesco la renombraron como «Volante» [2]

Jeroen De Flander, experto en ejecución de estrategias:

Jeroen De Flander – Autor de Strategy Execution Heroes y director en The Performance Factory

Tener los diferentes términos del BSC de manera correcta es un primer paso crucial. Un objetivo no es una medida ni un propósito. Una breve descripción de las palabras clave y de lo que significan ayuda a evitar la confusión. Elija las palabras que se adapten a su organización y asegúrese de que las personas se adhieren a ellas. ¡Y asegúrese de saber de qué está usted hablando!

Paso 2. Entender qué resultados se esperan lograr

Estuvimos de acuerdo en que BSC trata sobre la discusión y ejecución de estrategias. ¿Cómo se puede decir que BSC fue implementado y además que fue implementado correctamente?

  • Nuestro principal objetivo (y el signo de la exitosa implementación del BSC) es un cambio cultural, cuando los empleados comienzan a ver sus empleos en el contexto de la estrategia de la compañía.

En otras palabras, necesitamos lograr lo que se llama alineación de estrategias.

La alineación de la estrategia puede lograrse por diversos medios

¿Es BSC la única forma de lograrlo? ¡No!

Usted verá a un montón de empresas que han alcanzado la excelencia en la ejecución de estrategias y el uso de muchos principios similares a los que estamos discutiendo aquí, pero no los llaman «Cuadro de Mando Integral».

Ejemplo de pensamiento en el contexto de la estrategia

Estoy seguro de que usted se ha enfrentado a una situación en la que alguien está tratando de convencerlo de que la empresa no puede sobrevivir sin esta nueva cosa…, y que es un buen momento para comprar, ya que hay un descuento. Esto es lo que escuchará dependiendo de lo bien que su equipo entienda la estrategia:

Sin alineación con la estrategia

Los Chicos de Informática: Vamos a comprar este servidor súper-rápido!

Pensando en el contexto de la estrategia

Los Chicos de Informática: Según uno de los temas estratégicos de la compañía, necesitamos alcanzar la excelencia con la experiencia del cliente en línea. Después de investigar el tema, hemos aprendido que nuestro servidor actual es lo suficientemente rápido; lo que la gente realmente necesita es que nuestro sitio web funcione bien en dispositivos móviles.

Ejemplo de alineación a través de KPIs

Los KPIs pueden ayudar a justificar algunas decisiones, siempre y cuando estén adecuadamente alineados con los objetivos y la estrategia del negocio.

Eche un vistazo a este ejemplo para RH que discutimos antes [3]:

Declaración respaldada sólo por la intuición

Necesitamos invertir más en RH

Declaración respaldada por los hechos

Nuestro beneficio por empleado ha aumentado un 12% desde que comenzamos a hacer evaluaciones 4 veces al año, ¿podemos poner esto en práctica en toda la directiva?

Por otro lado, el solo uso de KPIs puede ser confuso. Tomemos el indicador de rotación para RH y rotación en la compañía Apple por ejemplo:

Utilizar los KPIs sólo para tomar una decisión

Nuestra rotación es superior a la media de la industria… ¡necesitamos hacer algo al respecto!

Pensando en el contexto de la estrategia

Nuestra rotación general es alta, pero podemos pagarla. Además, esto nos permite encontrar y mantener activamente a los mejores profesionales, lo cual forma parte de nuestra estrategia de innovación y liderazgo de producto.

Aquí tenemos algunas ideas adicionales sobre este paso por parte del experto de ejecución de la estrategia, Jeroen De Flander:

Jeroen De Flander - autor de Strategy Execution Heroes y director en The Performance Factory

Estoy de acuerdo, es crucial estar de acuerdo en los resultados deseados en BSC. Veo 4 resultados importantes del Cuadro de Mando Integral a los que usted puede/debe aspirar:

  • Resultado 1: El Cuadro de Mando Integral le ayuda a poner en cascada su estrategia.
  • Resultado 2. El Cuadro de Mando Integral mide el progreso de su estrategia.
  • Resultado 3. El Cuadro de Mando Integral comunica su estrategia.
  • Resultado 4. El Cuadro de Mando Integral aumenta sus habilidades de pensamiento estratégico.

Como Aleksey señala, un cuadro de mando mejora la discusión de la estrategia. Es un resultado que pocos anuncian o promueven. Y eso es una vergüenza, ya que creo que es uno de los beneficios más importantes que usted puede tener.

Paso 3.Organice una discusión adecuada en torno a la estrategia

Ahora sabemos que el Cuadro de Mando Integral trata sobre la descripción y ejecución de la estrategia y nuestro objetivo final es lograr una alineación estratégica. Veamos cómo podemos hacer esto.

  • Dos palabras clave son «estrategia» y «alineación».

La mejor manera de construir una excelente estrategia que se alineará con todas las unidades de negocio y los empleados, es comenzar la discusión en torno a la estrategia que involucra a su equipo desde el principio.

Enfoque de la vieja escuela

Un alto directivo define prioridades y metas; los empleados siguen las órdenes.

Mejor estrategia de discusión

El alto directivo comparte su perspectiva con los empleados; los empleados comparten sus ideas sobre las mejores maneras de alcanzar los objetivos especificados.

En el Cuadro de Mando Integral este proceso alrededor de la estrategia se llama Cascada, pero si usted ha organizado una discusión de estrategia de la manera adecuada desde el principio, usted hará el proceso mucho más fácil.

  • Asegúrese de no hacer este viaje solo. Debe haber por lo menos una persona de cada departamento, que más tarde se convertirá en evangelista del enfoque para su propio equipo.

Aquí están los pasos sugeridos, que fueron discutidos en detalle antes:

1. Consiga un acuerdo sobre la visión de la empresa

La visión es una imagen inspiradora del futuro que usted quiere crear. Este consejo podría parecer inadecuado para las pequeñas empresas; probablemente usted no va a llegar a algunas declaraciones altisonantes como «una computadora en cada escritorio y en cada hogar», pero al menos este ejercicio le ayudará a ordenar sus pensamientos y lo que lo motiva.

2. Defina su estrategia

Entienda sus desafíos, discuta las posibles maneras de abordarlos. Las preguntas clave para responder son:

  • ¿Qué desafíos/oportunidades enfrentamos?
  • ¿Por qué los enfrentamos?
  • ¿Qué podría ayudar a resolver estos problemas/oportunidades de uso?

Este artículo le ayudará a que su discusión siga el camino correcto.

En este paso es necesario utilizar todas las herramientas del arsenal del ejecutivo: DOFA, análisis de brechas, evaluación de riesgos, etc.

3. Describa su estrategia

Cuando usted definió su estrategia, usted elaboró una larga lista de ideas; estas ideas podrían no ser realistas o incluso ser contradictorias; ahora el objetivo es agruparlas adecuadamente para que las ideas de varios negocios formen una estrategia coherente.

El Cuadro de Mando Integral sugiere [4] para seguir ciertos principios que le ayudarán con esta tarea. El punto de partida es un diagrama (mapa estratégico) dividido en cuatro sectores (perspectivas). Estas perspectivas implican que todos sus objetivos deben agruparse en un orden específico, que es similar a la cadena de creación de valor.

Construir un Mapa de Estrategia

No olvide que:

  • Es importante reflejar las conexiones de causa y efecto entre los objetivos.
  • Cada objetivo de negocio debe tener una persona responsable

Un mapa de estrategia no incluirá todas las ideas de apoyo; para este propósito usted necesita un documento separado:

  • Un breve documento de comentario de estrategia que explica su lógica, por ejemplo, qué lo lleva a elegir estos objetivos.

Aquí está lo que sugiere el experto en la ejecución de estrategias Jeroen De Flander en el contexto de discusión sobre estrategias:

Jeroen De Flander – autor de Strategy Execution Heroes y director en The Performance Factory

Es crucial tener una discusión de la estrategia sana. Pero aunque a la mayoría de la gente le encanta hablar sobre estrategia, he aprendido que la mayoría de la gente realmente no sabe de qué se trata la estrategia. Siempre aconsejo gastar tiempo y energía para explicar la estrategia a todos los gerentes. Este es un breve video que usted puede usar para explicar la estrategia a otros.

Paso 4. Agregue los KPIs y los planes de acción

Nosotros no hemos hablado de las métricas/indicadores aún (y yo tendría cuidado con el término KPI, ya que como fue explicado, no todas las métricas son en realidad KPIs). En este paso es necesario presentar indicadores que su equipo utilizará para medir el éxito o fracaso en la ejecución de la estrategia.

  • La mejor opción es tener una métrica líder y una retardada alineada con cada meta de negocio que usted tenga. Normalmente, no hay problemas con las métricas retardadas, mientras que las principales sean difíciles de encontrar.

En el negocio real usted no podrá encontrar buenas métricas para el 100% de los objetivos de negocio, por lo que al principio algunos podrían no tener ninguna manera confiable de medirlos. Este es el caso normal, y esto es mucho mejor que entrar en los KPIs de cuadro de mando que no son relevantes para la estrategia.

Lo que sí recomiendo en cualquier caso es hacer una lluvia de ideas (esta guía le ayudará). No hay una garantía de que usted encontrará algunos indicadores significativos, pero el sólo enfocare en la pregunta «¿Cómo vamos a medir esto?» ayuda.

Otra nota importante es que los indicadores no deben ser estipulados por ejecutivos o tomados de terceros.

En la medida en que los objetivos de los negocios se formularon durante el debate sobre la estrategia, los indicadores deben formularse durante el mismo debate.

Los empleados entienden mejor los detalles sobre objetivos específicos, por lo que deben tomar parte en la definición de la forma en que su trabajo será medido.

Planes de acción

La mayor parte de lo que se dijo antes se aplica a los planes de acción:

  • Dar a los empleados la libertad de participar en la discusión de los planes de acción
  • Puede haber objetivos empresariales sin plan de acción (es posible que no tenga suficiente información para crear uno)

El experto en ejecución de estrategias Jeroen De Flander:

Jeroen De Flander - autor de author Strategy Execution Heroes y director en The Performance Factory

Está claro que tener los KPIs correctos es crucial para lograr el éxito de la ejecución de la estrategia. Veo, sin embargo, que muchos gerentes se dejan llevar cuando escuchan la palabra KPI. Paneles, semáforos,…. cuanto más colores, mejor. Pero el usar KPIs de esa manera, pueden hacer a su organización más daño que bien. Así que la pregunta es: ¿cómo medir el progreso de la estrategia de la manera correcta? ¿Cuáles son los KPIs que usted necesita para seguir su estrategia? Aquí hay 6 consejos importantes de KPI para centrarse. Usted puede usarlos para desafiar los KPIs existentes o comprobar la calidad de otros nuevos.

Paso 5. Asegúrese de que se realizó un cambio cultural

Ahora usted está listo para comenzar una prueba de choque de su Cuadro de Mando Integral.

  • Espere una nueva decisión que usted necesitará tomar; por una pregunta que sus empleados harán; o para una nueva idea que será discutida. Preste atención a cómo su equipo va a discutir la opción, cómo van a sacar algunas conclusiones.

Estos son algunos ejemplos que le ayudarán a hacer una estimación del éxito:

Situación: Aquí está la lista de las ideas

Antes: Trabajar en tareas que no son relevantes para la estrategia

Hagámoslas todas;

Después: Centrarse en lo que es relevante para la estrategia

Aquí está nuestro mapa estratégico. Comencemos una discusión alrededor de la estrategia y veamos si estas nuevas ideas son relevantes para la estrategia actual.

Situación: Las ventas bajaron

Antes: Usted todavía lo está haciendo a la manera antigua. El pensamiento del silo prevalece.

Nuestras ventas disminuyeron debido a que las campañas de marketing traen muy pocos prospectos y los desarrolladores no tienen idea de lo que necesita el mercado.

Después: usted logra coherencia en la ejecución de la estrategia

Nosotros monitoreamos continuamente las necesidades de nuestros clientes. Nuestras ventas aumentaron mientras que el marketing identificó los nuevos problemas que el cliente enfrentó; nuestros desarrolladores respondieron rápidamente con innovación.

Situación: Nuestros altos directivos decidieron que estar en el mercado europeo es nuestra prioridad.

Antes: Los objetivos son obligatorios, no hay discusión sobre cómo lograrlos

¡Tenemos ahora el objetivo de entrar en el mercado europeo!

Después: Discusión de la estrategia adecuada

Hablamos con nuestros gerentes sobre las razones que impidieron que nuestra empresa entrara antes en el mercado europeo; la forma en que podemos superar esos obstáculos y la forma en que vamos a medir si nuevas ideas funcionan.

Situación: Rediseño del sitio web de la empresa

Antes: La meta no está alineada con la estrategia

Me enviaron la tarea de construir un sitio web en la plataforma ABC, pero ellos no saben nada sobre diseño de sitios web.

Después: las acciones de los empleados están alineadas con la estrategia

He participado en la discusión de estrategias y he explicado cómo el sitio web móvil se ajusta a nuestra estrategia de excelencia del cliente. Mis recomendaciones sobre la plataforma se tuvieron en cuenta.

Situación: El jefe usa KPIs

Antes: se usan KPIs para monitorear el rendimiento

¡Nuestro jefe usa KPIs para controlarnos!

Después: los KPIs son usados para gestionar el rendimiento

Nosotros diseñamos estos KPIs junto con nuestro jefe y ahora entendemos mejor nuestro trabajo.

Situación: Todos los indicadores deben estar en zona verde

Antes: Los indicadores provocan un comportamiento no natural

Necesito contratar a alguien para que mantenga mi indicador «Tiempo para Contratar» en zona verde

Después: Los indicadores ayudan a ejecutar la estrategia

Mi objetivo es encontrar a la persona apropiada para este cargo; no estoy presionado por indicadores que no están alineados con nuestra estrategia.

Situación: Indicadores y problemas reales de negocio

Antes: Rutina formal de informes

Nosotros utilizamos el cuadro de mando de KPIs para reportar, pero estos indicadores no tienen nada que ver con los problemas reales de negocio.

Después: Indicadores alineados con la estrategia

Con el mapa estratégico tenemos una mejor comprensión de lo que necesitamos hacer; nosotros solo utilizamos unos cuantos indicadores, pero ellos nos ayudan a continuar en el camino correcto.

¿Usted aún necesita trabajar en su cuadro de mando empresarial?

Si, parece que su cuadro de mando de negocios no está implementado aun en el ADN de la compañía, entonces compruebe estas dificultades habituales, posiblemente usted necesita resolver uno de ellos primero. Y por supuesto, siéntase libre de publicar sus observaciones en los comentarios a continuación.

Jeroen De Flander - autor de Strategy Execution Heroes y director en The Performance Factory

El experto en la ejecución de estrategias Jeroen De Flander: En cuanto a la cultura, tengo la misma observación que he hecho anteriormente con respecto a la «estrategia». Mucha gente habla de ello. Pocos saben cómo cambiar realmente la cultura. He aprendido que la mejor manera de abordar un desafío cultural es reemplazar la palabra cultura por hábitos. Un ejercicio sencillo que me gusta mucho es identificar con cada equipo los 2 comportamientos que hay que reforzar/poner en marcha y los dos comportamientos que deben desaparecer.

Preguntas frecuentes

Aquí hay algunas preguntas típicas que la gente hace sobre la implementación del BSC:

¿Quién es responsable de la implementación del BSC?

Creo que cuando la gente hace esta pregunta, lo que realmente quieren decir es «¿Quién debe administrar todos los pasos de implementación?» Todas las personas involucradas en el BSC son responsables de su éxito, por lo que la implementación no puede ser delegada a una sola persona.

¿Quién es responsable de la implementación del BSC? Funciones típicas en el proceso de implementación del Cuadro de Mando Integral.

Hablando de roles típicos en BSC, me gusta este enfoque:

  • Director General y Alta Dirección. El Director General y la alta dirección necesitan sentir que las rutinas operacionales diarias se están volviendo demasiado complejas y se pierden objetivos estratégicos de la vista de las unidades de negocio y los empleados individuales. Ellos formulan la necesidad de un marco de ejecución de la estrategia y están dispuestos a apoyar y auspiciar más esfuerzos. Esta premisa hará las cosas mucho más fáciles.
  • Innovador BSC. En teoría, el papel innovador de quien introducirá el BSC a la compañía se desempeña como CSO (Chief Strategy Officer ) o simplemente estratega. En la práctica, las ideas innovadoras podrían ser promovidas por TI, quienes han encontrado el BSC Software , o por un especialista en recursos humanos que decidió entender un contexto estratégico de las métricas de participación de sus empleados, o de individuos del departamento de calidad. Por supuesto, la innovación del BSC podría venir de fuera de la empresa (¿Necesitamos un consultor externo? pregunta abajo).
  • Evangelista del CSB. Durante la implementación del BSC en cada unidad de negocio debe aparecer una persona (vamos a utilizar el término Evangelista) que apoyará la idea de BSC en el nivel de esta unidad de negocio, y lo promoverá con su equipo.

Por lo tanto, un innovador BSC es la persona que hace el mayor impacto en la implementación de BSC. Es innecesario decir que el éxito de la implementación depende más de la participación del equipo, que de la tecnología; por lo tanto, BSC Innovador es probablemente, una persona con habilidades de liderazgo (no necesariamente en la posición de liderazgo) lo suficientemente influyente como para convencer a los interesados a empezar a utilizar otro marco de ejecución de la estrategia.

Usted puede encontrar más ejemplos de los roles típicos que aparecen durante la implementación del BSC y en cascada en este artículo. En lugar de sugerir un modelo de «tamaño único», el artículo ayudará a resolver sus pensamientos sobre el tema de la cascada y comprender dónde está su organización ahora y qué se puede mejorar.

¿Cómo integrar un sistema empresarial relacionado con la estrategia, a la estructura de gestión existente?

El Dr. John P. Kotter sugiere [5] utilizar dos sistemas operativos empresariales:

    • Una estructura organizativa jerárquica tradicional, y
    • Otra estructura similar a la red que ayuda a lograr agilidad estratégica.

En sus artículos y libros el Dr. Kotter explica cómo lograr la sinergia cuando se ejecutan estos dos sistemas de negocio.

¿Necesitamos un consultor externo?

La contratación de alguien que guíe una discusión de la estrategia es una buena idea, pero no espere que esta persona cree un producto final para usted. El Cuadro de Mando Integral dice mucho de la estrategia y experiencia de la empresa. En este sentido, un consultor sólo puede entrenarlo para utilizar ciertos enfoques.

    • Eche un vistazo a algunas ideas generales sobre los consultores de BSC en este artículo.

¿Necesitamos un software para ejecutar todo esto?

Depende de su escala. Si es sólo usted y su pequeño equipo, entonces probablemente puede hacer todo con Excel y PowerPoint, y un gran esfuerzo se invertirá en trabajo de diseño innecesario. Tomarlo en un nivel serio requiere un software profesional. BSC Designer es uno de ellos, usted puede probarlo sin costo por 30 días.

    • Este artículo le da más consejos sobre la elección de la herramienta de automatización adecuada.

¿Tiene sentido «empezar pequeño»?

Un enfoque de sentido común dice que en lugar de implementar BSC en toda la empresa podría ser una mejor idea comenzar con una sola unidad de negocio y ver cómo funciona. El problema con este enfoque es que el mapa estratégico de la unidad de negocio necesita estar lógicamente vinculado a los objetivos del negocio a nivel superior.

En otras palabras, debe haber una buena comprensión de la estrategia, y este entendimiento debe formalizarse en una forma de mapa estratégico. Es posible «Comenzar pequeño», pero el proyecto debe comenzar desde arriba.

¿Necesitamos programar la actualización del Cuadro de Mando Integral?

Trate el Cuadro de Mando Integral como otro sistema de negocios. Defina roles, responsabilidades, especifique costos de implementación y marcos de tiempo. Planifique exámenes regulares de rendimiento, mantenimiento y actualizaciones.

¿Hay requisitos para la implementación del Cuadro de Mando Integral?

BSC se ocupa de la estrategia y su ejecución, por lo que el requisito más importante es «estar listo para el análisis detallado de la estrategia». Si usted está en la situación de «apagar incendios» cuando necesita actualizaciones rápidas para los problemas operativos, entonces lo más probable es que simplemente usted no tenga suficientes recursos ni el compromiso de los empleados/la alta dirección para pensar en problemas estratégicos.

¿Realmente necesitamos estas cuatro perspectivas en nuestra implementación?

Sí, las necesita todas. Trate de eliminar «Aprender y crecer» y encontrará que su empresa gasta su presupuesto de capacitación en algo que no es relevante para la estrategia. Elimine los «procesos de negocio internos» y su RH burocratiza su proceso de contratación con indicadores centrados en la velocidad, pero no en la calidad.

¿Necesitamos tener perspectivas agrupadas en este mismo orden?

Las clásicas cuatro perspectivas ayudan a visualizar cómo sus objetivos apoyan la creación de valor para el cliente y cómo el valor creado está vinculado a sus resultados financieros.

Es posible que usted desee cambiar el nombre de algunas perspectivas para reflejar mejor su negocio (por ejemplo, sin fines de lucro renombra el término Finanzas en los intereses de los accionistas, según la encuesta de 2GC, la mayoría de las empresas (70%) utilizan nombres clásicos para sus perspectivas de Cuadro de Mando Integral) ,pero hablando de la orden, usted necesita una clásica.

¿Podemos tener más perspectivas?

Vi un cuadro de mando de negocios en el que los estrategas agregaron «Riesgo», «RH», «Mercado» y otras perspectivas en el cuadro de mando. Ésos eran algunos buenos cuadros de mandos hechos a medida que parecían lógicos y siguieron el flujo de causa y efecto incorporado en el BSC, pero no recomendaría copiar esta idea en su implementación.

Un mejor enfoque es poner los detalles sobre los riesgos, el mercado y otros aspectos que definen o dependen de su estrategia en la documentación de apoyo, pero no en su mapa estratégico. Además, usar varios temas estratégicos es una buena solución para reflejar varios aspectos de la estrategia empresarial.

Tener muchos KPIs… ¿es un problema?

Una respuesta corta es: «¡Sí, esto es un problema!» Lo más probable es que lo que usted está haciendo es implementar un panel de control, no un cuadro de mando integral (¿cuál es la diferencia?). En su Cuadro de Mando Integral usted debe centrarse en sus objetivos de negocio; las métricas son importantes, pero no juegan el papel principal.

Es más importante centrarse en la calidad de las métricas que en su cantidad. Asegúrese de que cada meta de negocio tiene al menos una métrica principal y una métrica retardada alineada con ella (revise «Paso 4. Agregue los KPIs y planes de acción»).

Es su turno

Ahora usted tiene una fórmula para implementar el Cuadro de Mando Integral. Siéntase libre de seguir estos 5 pasos y compartir sus resultados en los comentarios. Para asegurarse de que está en el camino correcto con sus esfuerzos, consulte esta lista de comprobación con algunos puntos importantes que uno tiene que tener en cuenta.

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Referencia

  1. ^ Caso de estudio de Tolko Industries Ltd., www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf
  2. ^ Aprendiendo de la estrategia y cuadro de mando de Tesco, Aleksey Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/tesco-balanced-scorecard.htm
  3. ^ Cómo los recursos humanos pueden aumentar su credibilidad mediante el uso de KPIs, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/es/cmi-para-rh.htm, 2014
  4. ^ La Organización Orientada a la Estrategia, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001
  5. ^ ¡Acelérate!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1
Publicada en Artículos

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