Implementar el Cuadro de mando integral se vuelve mucho más fácil cuando se dispone de la base cultural adecuada. Exploremos cinco pasos para asegurarnos de que su empresa esté preparada para una ejecución exitosa de la estrategia con el marco del Cuadro de mando integral como núcleo.
Esta fórmula fue probada por nuestros clientes, y hemos recibido comentarios positivos. No pretende ser una explicación completa de la metodología, pero le ayudará a establecer la base cultural para la implementación. Para consultar el marco completo, vea la guía del Cuadro de mando integral.
Estos son los pasos de implementación del Cuadro de mando integral:
- Paso 1. Términos y su significado
- Paso 2. Comprenda los resultados esperados
- Paso 3. Debata en torno a la estrategia
- Paso 4. KPIs y planes de acción
- Paso 5. Cambio cultural
- Preguntas frecuentes
Además, para que el material sea aún más útil, al final de cada uno de los 5 pasos del BSC, le he pedido al experto en ejecución de la estrategia, Prof. Jeroen De Flander, que comparta sus experiencias.
Paso 1. Llegue a un acuerdo sobre los términos y su significado
A menudo escucho algo como «necesitamos algunos buenos KPIs para construir nuestro cuadro de mando integral». Declaraciones como estas no solo son incorrectas, sino peligrosas.
Cuadro de mando integral no es el sinónimo de conjunto de KPIs.
El Cuadro de mando integral y el cuadro de mando de KPI no son lo mismo:
- Cuadro de mando integral (BSC) se centra en la descripción de la estrategia, la ejecución, los mapas estratégicos, los objetivos empresariales y, por supuesto, en algunas métricas. El BSC ayuda a organizar el debate en torno a la estrategia y a centrar a su equipo en «hacer las cosas correctas.«
- cuadro de mando de KPI es una herramienta de medición. Sigue la idea resumida en el dicho «lo que se mide se gestiona», pero en realidad se trata más de medición que de gestión. Le enseña a «hacer las cosas bien,» pero no le dice mucho sobre dónde necesita centrar sus esfuerzos para tener éxito.
En algunos casos, la razón de la implementación fallida es una simple confusión entre el Cuadro de mando integral (un marco de ejecución de la estrategia) y el cuadro de mando de KPI (un marco de medición).
Comprenda esta diferencia, y asegúrese de que su equipo también la comprenda. Hay algunos otros términos que podrían resultar confusos; se analizaron en estos dos artículos:
Una de las mejores soluciones para este problema es simplemente renombrar la palabra de moda «Cuadro de mando integral» por algo inspirador:
- En la administración de Tolko Industries, el Cuadro de mando integral se denomina «How We Will Win» 1
- En Tesco, lo rebautizaron como «Steering wheel» 2
Experto en ejecución de la estrategia Jeroen De Flander:
Acertar con los diferentes términos del BSC es un primer paso crucial. Un objetivo no es ni una medida ni una meta. Una breve visión general de las palabras clave y de lo que significan ayuda a evitar confusiones. Elija las palabras que se ajusten a su organización y asegúrese de que las personas se atengan a ellas. ¡Y asegúrese de que usted sabe de qué está hablando!
Paso 2. Comprenda qué resultados se espera lograr
Acordamos que el Cuadro de mando integral trata sobre la discusión y la ejecución de la estrategia. ¿Cómo se puede decir que el Cuadro de mando integral se implementó y que se implementó correctamente?
- Nuestro objetivo principal (y la señal de una implementación exitosa del Cuadro de mando integral) es un cambio cultural, cuando los empleados comienzan a ver sus trabajos en el contexto de la estrategia de la empresa.
En otras palabras, necesitamos lograr lo que se denomina alineación estratégica.
La alineación de la estrategia puede lograrse por diversos medios
¿Es el Cuadro de mando integral la única manera de lograrlo? ¡No!
Verá muchas empresas que han alcanzado la excelencia en la ejecución de la estrategia y utilizan muchos principios similares a los que estamos analizando aquí, pero no lo llaman un «Cuadro de mando integral.»
Ejemplo de pensar en el contexto de la estrategia
Estoy seguro de que usted se ha enfrentado a una situación en la que alguien intenta convencerle de que la empresa no puede sobrevivir sin esta novedad…, y de que es un buen momento para comprar, ya que hay un descuento. Esto es lo que usted escuchará dependiendo de lo bien que su equipo entienda la estrategia:
Equipo de TI: ¡Compremos este servidor superrápido!
Equipo de TI: De acuerdo con uno de los temas estratégicos de la empresa, necesitamos alcanzar la excelencia en la experiencia del cliente en línea. Tras investigar el tema, hemos aprendido que nuestro servidor actual es lo suficientemente rápido; lo que la gente realmente necesita es que nuestro sitio web funcione bien en dispositivos móviles.
Ejemplo de la alineación a través de KPIs
Los KPIs pueden ayudarle a justificar algunas decisiones, siempre y cuando estén debidamente alineados con los objetivos empresariales y la estrategia.
Eche un vistazo a este ejemplo para RR. HH. que comentamos antes 3:
¡Necesitamos invertir más en RR. HH.!
Nuestro beneficio por empleado ha aumentado un 12% desde que comenzamos a realizar evaluaciones 4 veces al año, ¿podemos implementarlo en toda la organización?
Por otro lado, utilizar solo los KPIs puede resultar confuso. Tomemos como ejemplo el indicador de rotación para RR. HH. y la rotación en la empresa Apple:
Nuestra rotación es superior al promedio del sector… ¡tenemos que hacer algo al respecto!
Nuestra rotación general es alta, pero podemos permitírnoslo. Además, esto nos permite encontrar y retener activamente a los mejores profesionales, lo cual forma parte de nuestra estrategia de innovación y liderazgo de producto.
A continuación, algunas reflexiones adicionales sobre este paso del experto en ejecución de la estrategia, Jeroen De Flander:
Estoy de acuerdo, es crucial acordar los resultados deseados del BSC. Veo 4 resultados principales del Cuadro de mando integral a los que usted puede / debe aspirar:
- Resultado 1: El Cuadro de mando integral le ayuda a desplegar su estrategia.
- Resultado 2. El Cuadro de mando integral mide el progreso de su estrategia.
- Resultado 3. El Cuadro de mando integral comunica su estrategia.
- Resultado 4. El Cuadro de mando integral impulsa sus habilidades de pensamiento estratégico.
Como señala Alexis, un cuadro de mando mejora la discusión sobre la estrategia. Es un resultado que pocos anuncian o promueven. Y eso es una lástima, ya que creo que es uno de los retornos más importantes que usted puede obtener.
Paso 3. Organice un debate adecuado en torno a la estrategia
Ahora sabemos que el Cuadro de mando integral trata sobre la descripción y la ejecución de la estrategia, y nuestro objetivo final es lograr una alineación estratégica. Veamos cómo podemos hacerlo.
- Dos palabras clave son «estrategia» y «alineación».
La mejor manera de construir una estrategia excelente que esté alineada con todas las unidades de negocio y los empleados es iniciar el debate en torno a la estrategia, involucrando a su equipo desde el principio.
El directivo principal define las prioridades y los objetivos; los empleados siguen órdenes.
El directivo principal comparte su perspectiva con los empleados; los empleados comparten sus ideas sobre las mejores maneras de lograr los objetivos especificados.
En el Cuadro de mando integral, este proceso en torno a la estrategia se denomina cascading, pero si usted ha organizado un debate sobre la estrategia de la manera adecuada desde el principio, hará que el proceso sea mucho más fácil.
- Asegúrese de no realizar este recorrido solo. Debe haber al menos una persona de cada departamento, que posteriormente se convertirá en el evangelista del enfoque para su propio equipo.
Estos son los pasos sugeridos; se analizaron en detalle antes:
1. Llegue a un acuerdo sobre la visión de la empresa
La visión es una imagen inspiradora del futuro que usted desea crear. Este consejo podría parecer inapropiado para una pequeña empresa; probablemente usted no elaborará declaraciones grandilocuentes como «un ordenador en cada escritorio y en cada hogar», pero al menos este ejercicio le ayudará a ordenar sus ideas y lo que le motiva.
2. Defina su estrategia
Comprenda sus desafíos, analice las posibles maneras de abordarlos. Las preguntas clave que debe responder son:
- ¿Qué desafíos/oportunidades enfrentamos?
- ¿Por qué los enfrentamos?
- ¿Qué podría ayudar a resolver estos problemas/aprovechar las oportunidades?
Este artículo le ayudará a encauzar su discusión en la dirección correcta.
En este paso, usted necesita utilizar todas las herramientas del arsenal del ejecutivo: FODA, análisis de brechas, evaluación de riesgos, etc.
3. Describa su estrategia
Cuando usted definió su estrategia, obtuvo una larga lista de ideas; estas ideas podrían no ser realistas o incluso podrían ser contradictorias; ahora el objetivo es agruparlas adecuadamente para que diversas percepciones empresariales formen una estrategia coherente.
El Cuadro de mando integral sugiere 4 seguir ciertos principios que le ayudarán con esta tarea. El punto de partida es un diagrama (mapa estratégico) dividido en cuatro sectores (perspectivas). Estas perspectivas implican que todos sus objetivos deben agruparse en un orden específico, que es similar a la cadena de creación de valor.
BSC Designer para acceso inmediato a 31 plantillas de cuadros de mando y KPIs. - Usted comienza con los resultados esperados para las partes interesadas (Perspectiva financiera),
- En la Perspectiva del cliente usted mapea objetivos relacionados con el valor para el cliente.
- Los objetivos de la Perspectiva de procesos internos del negocio explican los objetivos internos que deben alcanzarse para proporcionar valor al cliente.
- Finalmente, la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento es un lugar donde usted mapea objetivos que enfocarán los esfuerzos de aprendizaje de la empresa.
No olvide que:
- Es importante reflejar las conexiones de causa y efecto entre los objetivos.
- Cada objetivo empresarial necesita tener una persona responsable de él
Un mapa estratégico no incluirá todas las ideas de apoyo; para este propósito, usted podría necesitar un documento separado:
- Un breve documento de comentarios de estrategia que explique su lógica, p. ej., qué le llevó a elegir estos objetivos.
Esto es lo que sugiere el experto en ejecución de estrategia Jeroen De Flander en el contexto de la discusión de la estrategia:
Es crucial tener una discusión sólida sobre la estrategia. Pero, aunque a la mayoría de las personas les encanta hablar sobre estrategia, he aprendido que la mayoría de las personas no sabe realmente de qué trata la estrategia. Siempre aconsejo dedicar tiempo y energía a explicar la estrategia a todos los gerentes. Aquí tiene un video_tutorial corto que usted podría utilizar para explicar la estrategia a otras personas.
Es una buena idea medir el conocimiento de la estrategia de vez en cuando. El punto de partida es simplemente preguntar a los empleados si saben cuál es la estrategia y si pueden explicarla con sus propias palabras. El siguiente nivel es observar el comportamiento real del equipo y encontrar indicadores del conocimiento de la estrategia tangibles.
Paso 4. Agregue KPIs y planes de acción
Aún no hemos hablado de las métricas/indicadores (y yo sería prudente con el término KPI, ya que, como se explicó, no todas las métricas son realmente KPIs). En este paso usted debe definir indicadores que su equipo utilizará para medir el éxito/fracaso en la ejecución de la estrategia.
- La mejor opción es contar con una métrica indicador de actuación y una métrica indicador de resultado alineadas con cada objetivo empresarial que usted tenga. Normalmente, no hay problemas con las métricas de resultado, mientras que las de actuación son difíciles de encontrar.
En el mundo empresarial real usted no podrá encontrar buenas métricas para el 100% de los objetivos empresariales, por lo que al principio algunos podrían quedar sin una forma fiable de medirlos. Este es un caso normal, y es mucho mejor que incluir en el cuadro de mando KPIs que no son relevantes para la estrategia.
Lo que sí recomiendo es realizar una lluvia de ideas sobre métricas en cualquier caso (esta guía le ayudará). No hay garantía de que usted encuentre indicadores significativos, pero simplemente centrarse en la pregunta “¿Cómo vamos a medir esto?” ayuda.
Otra nota importante es que los indicadores no deben ser impuestos por los ejecutivos ni tomados de terceros.
Así como los objetivos empresariales se formularon durante la discusión en torno a la estrategia, los indicadores tienen que formularse durante una discusión similar.
Los empleados comprenden mucho mejor los detalles sobre objetivos específicos, por lo que deben participar en la definición de la forma en que se medirá su trabajo.
Planes de acción
BSC Designer para acceso inmediato a 31 plantillas de cuadros de mando y KPIs. La mayor parte de lo que se dijo antes se aplica a los planes de acción:
- Dé a los empleados libertad para participar en la discusión de los planes de acción
- Puede haber objetivos empresariales sin plan de acción (simplemente puede que no tenga suficiente información para elaborar uno)
Experto en ejecución de estrategia Jeroen De Flander:
Está claro que contar con los KPIs adecuados es crucial para lograr el éxito en la ejecución de la estrategia. Sin embargo, veo a demasiados directivos dejarse llevar cuando escuchan la palabra KPI. Gráficos, semáforos, …. cuantos más colores, mejor. Pero al usar los KPIs de ese modo, pueden hacerle a su organización más daño que bien. Entonces, la pregunta es: ¿cómo mide usted el progreso de la estrategia de la manera correcta? ¿Cuáles son los KPIs que necesita para hacer seguimiento de su estrategia? Aquí tiene 6 consejos importantes sobre KPIs en los que centrarse. Puede utilizarlos para cuestionar los KPIs existentes o comprobar la calidad de los nuevos.
Paso 5. Asegúrese de que se haya realizado un cambio cultural
Ahora usted está listo para empezar una prueba de choque de su Cuadro de mando integral.
- Espere una nueva decisión que usted deba tomar; una pregunta que sus empleados harán; o una nueva idea que se debatirá. Preste atención a cómo su equipo va a discutir las opciones, cómo van a sacar algunas conclusiones.
A continuación, se presentan algunos ejemplos que ayudarán a estimar el éxito:
Situación: Aquí está la lista de ideas
Hagámoslas todas;
Aquí está nuestro mapa estratégico. Iniciemos un debate en torno a la estrategia y veamos si/cómo estas nuevas ideas son relevantes para la estrategia actual.
Situación: Las ventas disminuyeron
Nuestras ventas disminuyeron porque marketing genera prospectos de muy baja calidad, y los desarrolladores no tienen idea de lo que necesita el mercado.
Monitoreamos continuamente las necesidades de nuestros clientes. Nuestras ventas aumentaron a medida que marketing identificó nuevos problemas a los que se enfrentaba el cliente; nuestros desarrolladores respondieron rápidamente con una innovación.
Situación: Nuestros directivos principales decidieron que estar en el mercado europeo es nuestra prioridad
¡Ahora tenemos el objetivo de entrar en el mercado europeo!
Discutimos con nuestros directivos las razones que impidieron que nuestra empresa entrara en el mercado europeo antes; la manera en que podemos superar esos obstáculos, y la manera en que vamos a medir si las nuevas ideas funcionan.
Situación: Rediseño del sitio web de la empresa
Me enviaron la tarea de crear un sitio web en la plataforma ABC, pero ellos no saben nada sobre diseño web.
Participé en la discusión de la estrategia y expliqué cómo un sitio web adaptado a dispositivos móviles encaja con nuestra estrategia de excelencia del cliente. Mis recomendaciones sobre la plataforma se tuvieron en cuenta.
Situación: El jefe usa KPIs
¡Nuestro jefe usa KPIs para controlarnos!
Diseñamos estos KPIs junto con nuestro jefe y ahora entendemos mejor nuestro trabajo.
Situación: Todos los indicadores deben estar en zona verde
Necesito contratar a alguien para mantener mi indicador «Tiempo para contratar» en zona verde
Mi objetivo es encontrar a una persona adecuada para este puesto; no estoy presionado por indicadores que no están alineados con nuestra estrategia.
Situación: Indicadores y problemas reales del negocio
Estamos usando el cuadro de mando de KPI para informar, pero esos indicadores no tienen nada que ver con problemas reales del negocio.
Con el mapa estratégico tenemos una mejor comprensión de lo que necesitamos hacer; usamos solo unos pocos indicadores, pero nos ayudan a mantener el rumbo.
¿Aún necesita trabajar en su cuadro de mando empresarial?
Si parece que su cuadro de mando empresarial aún no está implementado en el ADN de la empresa, entonces revise estos errores típicos; probablemente primero necesite resolver uno de ellos. Y, por supuesto, no dude en publicar sus observaciones en los comentarios a continuación.
Experto en ejecución de la estrategia Jeroen De Flander: En cuanto a la cultura, tengo la misma observación que hice antes respecto de la “estrategia”. Muchas personas hablan de ello. Pocas saben cómo cambiar realmente la cultura. He aprendido que la mejor manera de abordar un desafío cultural es reemplazar la palabra cultura por hábitos. Un ejercicio sencillo que me gusta mucho es identificar con cada equipo los 2 comportamientos que deben reforzarse/implementarse y los dos comportamientos que tienen que desaparecer.
Preguntas frecuentes
A continuación, se presentan algunas preguntas típicas que las personas hacen sobre la implementación de BSC:
¿Quién es responsable de la implementación de BSC?
Creo que cuando las personas hacen esta pregunta, en realidad se refieren a «¿Quién debería gestionar todos esos pasos de implementación?» Todas las personas involucradas en el BSC son responsables de su éxito, por lo que la implementación no puede delegarse en una sola persona.
Al hablar de roles típicos en BSC, me gusta este enfoque:
- CEO y alta dirección. El CEO y la alta dirección necesitan sentir que las rutinas operativas diarias se están volviendo demasiado complejas y que los objetivos estratégicos se pierden de vista para las unidades de negocio y los empleados individuales. Formulan la necesidad de algún marco de ejecución de la estrategia y están listos para apoyar y patrocinar esfuerzos posteriores. Esta premisa hará que las cosas sean mucho más fáciles.
- Innovador de BSC. En teoría, el rol del innovador que introducirá el BSC en la empresa lo desempeña el CSO (Chief Strategy Officer) o, simplemente, el estratega. En la práctica, las ideas innovadoras podrían ser promovidas por TI, que han encontrado software de BSC, o por un especialista de RR. HH. que decidió comprender un contexto estratégico de sus métricas de compromiso de los empleados, o por personas del departamento de calidad. Sin duda, la innovación del BSC podría venir desde fuera de la empresa (revise la pregunta ¿Necesitamos un consultor externo? a continuación).
- Evangelista de BSC. Durante la implementación del BSC en cada unidad de negocio debería aparecer una persona (usemos el término evangelista) que apoye la idea del BSC a nivel de esta unidad de negocio y la promueva ante su equipo.
Por lo tanto, un Innovador de BSC es la persona que genera el mayor impacto en la implementación del BSC. No hace falta decir que el éxito de la implementación depende más del compromiso del equipo que de la tecnología; por lo tanto, es más probable que el Innovador de BSC sea una persona con habilidades de liderazgo (no necesariamente en un puesto de liderazgo), lo suficientemente influyente como para convencer a las Partes Interesadas de comenzar a utilizar otro marco de ejecución de la estrategia.
Puede encontrar más ejemplos de los roles típicos que aparecen durante la implementación y el despliegue en cascada del BSC en este artículo. En lugar de sugerir un modelo de «talla única», el artículo le ayudará a ordenar sus ideas sobre el tema del despliegue en cascada y a comprender dónde se encuentra su organización ahora y qué se puede mejorar.
¿Cómo integrar un sistema empresarial relacionado con la estrategia en la estructura de administración existente?
El Dr. John P. Kotter sugiere 5 utilizar dos sistemas operativos empresariales:
- una estructura organizativa jerárquica tradicional, y
- otra estructura tipo red que ayuda a lograr agilidad estratégica.
En sus artículos y libros, el Dr. Kotter explica cómo lograr sinergia al gestionar estos dos sistemas empresariales.
¿Necesita usted un consultor externo?
Contratar a alguien que guíe un debate estratégico es una buena idea, pero no espere que esta persona cree un producto final para usted. El Cuadro de mando integral tiene mucho que ver con su estrategia y la experiencia de la empresa; en este sentido, un consultor solo puede capacitarle para utilizar determinados enfoques.
- Consulte algunas reflexiones generales sobre consultores de BSC en este artículo.
¿Necesita un software para gestionar todo esto?
Depende de su escala. Si solo es usted y su pequeño equipo, entonces probablemente pueda hacerlo todo con Excel y PowerPoint, mientras que se invertirá mucho esfuerzo en un trabajo de diseño innecesario. Abordarlo a un nivel serio requiere un software profesional. BSC Designer es uno de ellos; puede empezar a usarlo sin costo.
- Este artículo ofrece más consejos sobre la elección de la herramienta de automatización adecuada.
¿Tiene sentido «empezar en pequeño»?
Un enfoque de sentido común indica que, en lugar de implementar el Cuadro de mando integral en toda la empresa, podría ser una mejor idea empezar con una sola unidad de negocio y ver cómo funcionará. El problema de este enfoque es que el mapa estratégico de la unidad de negocio debe estar lógicamente vinculado a los objetivos empresariales del nivel superior.
En otras palabras, debe existir una buena comprensión de la estrategia, y esta comprensión debe formalizarse en forma de mapa estratégico. «Empezar en pequeño» es posible, pero el proyecto debe comenzar desde la alta dirección.
¿Necesita usted programar la actualización del Cuadro de mando integral?
Trate el Cuadro de mando integral como otro sistema empresarial. Defina roles y responsabilidades, especifique los costes de implementación y los plazos. Planifique revisiones periódicas del desempeño, mantenimiento y actualizaciones.
¿Hay algún requisito para la implementación del Cuadro de mando integral?
El BSC se ocupa de la estrategia y su ejecución, por lo que el requisito más importante es «estar preparado para el análisis detallado de la estrategia». Si usted se encuentra en una situación de «apagar incendios» en la que necesita soluciones rápidas para los problemas operativos, entonces lo más probable es que simplemente no tenga suficientes recursos ni compromiso por parte de los empleados/la alta dirección para pensar en problemas estratégicos.
¿Realmente necesitamos estas cuatro perspectivas en nuestra implementación?
Sí, las necesita todas. Intente eliminar «Aprendizaje y crecimiento» y verá que su empresa gasta su presupuesto de capacitación en algo que no es relevante para la estrategia. Elimine «Procesos internos del negocio» y su RR. HH. burocratizará su proceso de contratación con indicadores centrados en la velocidad, pero no en la calidad.
¿Necesita usted que las Perspectivas estén agrupadas en este mismo orden?
Las cuatro perspectivas clásicas ayudan a visualizar cómo sus objetivos respaldan la creación de valor para el cliente y cómo el valor creado se vincula con sus resultados financieros.
Es posible que usted desee cambiar el nombre de algunas perspectivas para reflejar mejor su negocio (por ejemplo, las organizaciones sin fines de lucro cambian el nombre de Finanzas por Intereses de las Partes Interesadas; según la encuesta de 2GC, la mayoría de las empresas (70%) utiliza nombres clásicos para las perspectivas de su Cuadro de mando integral), pero en cuanto al orden: usted necesita el clásico.
¿Podemos tener más perspectivas?
Vi algunos cuadros de mando empresariales en los que los estrategas agregaron «Riesgo», «RR. HH.», «Mercado» u otras perspectivas en el cuadro de mando. Eran algunos cuadros de mando personalizados agradables que parecían lógicos y seguían el flujo de causa y efecto incorporado en el Cuadro de mando integral, pero no recomendaría copiar esta idea en su implementación.
Un mejor enfoque es incluir los detalles sobre los riesgos, el mercado y otros aspectos que definen o dependen de su estrategia en la documentación de soporte, pero no en su mapa estratégico. Además, utilizar varios temas estratégicos es una buena solución para reflejar diversos aspectos de la estrategia empresarial.
Tenemos tantos KPIs… ¿es un problema?
Una respuesta breve es: «¡Sí, esto es un problema!» Lo más probable es que usted esté implementando un panel de control, no un cuadro de mando integral (cuál es la diferencia). En su Cuadro de mando integral, usted debe centrarse en sus objetivos empresariales; las métricas son importantes, pero no desempeñan el papel principal.
Es más importante centrarse en la calidad de las métricas que en su cantidad. Asegúrese de que cada objetivo empresarial tenga al menos una métrica de indicador de actuación y una métrica de indicador de resultado alineadas con él (consulte «Paso 4. Agregar KPIs y planes de acción» arriba).
¿Cuáles son los pasos prácticos para comenzar a implementar el Cuadro de mando integral?
Nuestro sistema de implementación de estrategias proporciona orientación general junto con recomendaciones prácticas.
La lógica clave del sistema gira en torno a desglosar los objetivos de alto nivel en cuadros de mando, objetivos, KPIs e iniciativas, así como a definir los roles de los cuadros de mando estratégicos y funcionales/de soporte.
Es su turno
Ahora usted tiene una fórmula sobre cómo se puede implementar el Cuadro de mando integral. No dude en seguir estos 5 pasos y compartir sus resultados en los comentarios. Para asegurarse de que usted va por el buen camino con sus esfuerzos, consulte esta lista de verificación con algunos puntos clave que se deben tener en cuenta.
- Tolko Industries Ltd. Case Study, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Learning from Tesco Strategy Map and Scorecard, Alexis Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/es/mapa-estrategico-tesco.htm ↩
- How HR Can Boost Their Credibility By Using KPIs, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/es/cmi-para-rh.htm, 2014 ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Accelerate!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
BSC Designer es Software de ejecución de la estrategia con el cuadro de mando integral como núcleo. Ayuda a las organizaciones a convertir los planes estratégicos en una arquitectura de estrategia conectada mediante la alineación de objetivos, KPI, iniciativas, riesgos y mapas estratégicos en un solo lugar. Nuestro sistema de implementación de la estrategia explica cómo poner la estrategia en práctica, y la plantilla de taller de ejecución de la estrategia ayuda a los equipos a aplicarla en sesiones internas de estrategia.