12 ejemplos de cómo las empresas organizan en cascada Cuadros de Mando Integral

Infografía: 12 ejemplos de cuadros de mando integral en Cascada

Estos ejemplos no son ni mejores prácticas ni recomendaciones a seguir. Úselos para comprender mejor dónde se encuentra su empresa en este momento en términos de un enfoque disciplinado de ejecución de estrategias, y qué se puede mejorar.

Término de cuadro de mando integral

En la mayoría de los casos, el objetivo manifestado del proyecto de cuadro de mando, es una ejecución de estrategia más eficiente y efectiva. Muchas organizaciones llaman a este proyecto un «Cuadro de Mando Integral», pero en la mayoría de los casos esos cuadros de mando tienen poco que ver con el Kaplan & Cuadro de Mando Integral Norton. Para mantenerse en un lugar seguro, uno podría usar los términos de cuadro de mando «Estrategia» o «Negocio».

Describo algunos casos típicos a continuación; como siempre, invito a todos los profesionales de negocios a compartir sus propios ejemplos en los comentarios. Si usted está buscando más teoría sobre cascada, entonces consulte este artículo.

Caso 1: sin un cuadro de mando de estrategia formal

La ejecución de la estrategia y la agilidad estratégica no son necesarias para construir algún tipo de cuadro de mando. Existen compañías exitosas donde los empleados tienen una excelente comprensión de su papel en la ejecución de la estrategia de la compañía.

Caso 1 - Sin un cuadro de mando de estrategia formal

En esas compañías, la discusión sobre la estrategia es una especie de rutina diaria natural y les va bien sin ningún enfoque formal de la estrategia. La necesidad de un cuadro de mando de estrategia aparece cuando las cosas se vuelven más complejas.

Caso 2: El consultor gurú de Cuadro de Mando hace todo el trabajo

Tuve suerte de no tener que trabajar con esos casos, pero sé que existen. El papel clave en el proyecto lo desempeña un experto externo que crea el cuadro de mando; el cuadro de mando se entrega en la forma de muchos indicadores interconectados. No es de extrañarse que este proyecto esté desconectado de la estrategia de una compañía y que no ayude con la ejecución de la estrategia.

Caso 2: El consultor gurú de cuadro de mando hace todo el trabajo

Muy pronto, los altos ejecutivos entienden que un gurú de cuadro de mando sabe algo sobre la parte técnica, pero para preparar un buen cuadro de mando estratégico, ellos necesitan participar en el proyecto más activamente.

Caso 3: Los altos directivos no están convencidos

Esta es una variación del caso «gurú». El cuadro de mando puede ser desarrollado por un consultor externo o alguien de la compañía, pero debido a la falta de patrocinio de la alta gerencia, el proyecto nace muerto.

Caso 3: Los altos directivos no están convencidos

Formalmente, el cuadro de mando existe, y probablemente los KPIs se actualizan una vez al año, pero no hay un impacto real en la ejecución de la estrategia de la compañía.

Caso 4 – Cuadro de mando diseñado por el «Administrador de Cuadro de Mando Integral»

Este es uno de los puntos de partida más populares. Aparece el puesto «Administrador de BSC» en la empresa. Se supone que esta persona debe hacer todo lo relacionado con el cuadro de mando: normalmente, el enfoque está en los KPIs y la entrada de datos.

Caso 4 - Cuadro de mando diseñado por "El  Administrador de Cuadro de Mando Integral"

El mapa de estrategia puede aparecer como resultado de dicho proyecto, pero se tratará más de un mapa que de una estrategia. Este enfoque podría funcionar durante un tiempo, pero si no se cambia nada, el proyecto terminará como otro panel KPI básico.

Caso 5: los departamentos envían sus datos de rendimiento

Esta es una versión mejorada del caso del «Administrador de BSC». Las unidades de negocio comienzan a suministrar los datos de rendimiento al administrador del BSC. Los altos directivos intentan «transmitir» de alguna manera sus ideas estratégicas.

Caso 5 - Los departamentos envían sus datos de rendimiento

Este modelo normalmente carece de compromiso por parte de los empleados ya que su función se limita a la entrada de los datos de rendimiento. La participación de los altos directivos se basa en el enfoque de arriba hacia abajo. Las ideas son transmitidas de alguna manera a los niveles más bajos, pero los departamentos no reciben comentarios reales.

Caso 6: Usuarios de observación de los departamentos

Una pequeña mejora del caso anterior se presenta agregando usuarios de «solo observación» de varios departamentos. No es necesario que dediquen su tiempo a ingresar datos de rendimiento, pero usan el software de cuadro de mando para verificar su parte del proyecto correspondiente al cuadro de mando. En el mejor de los casos, este enfoque se puede utilizar para los informes, utilizando el cuadro de mando, pero todavía no hay una discusión real sobre una estrategia.

Caso 6 – Usuarios de observación de los departamentos

Zona de confort

Este caso es una zona de confort para muchas organizaciones: las cosas se están moviendo, los informes se generan regularmente, algunos mapas estratégicos y tableros de mando dan una idea del proceso en curso… Desafortunadamente, en tales casos no veremos una mejora en la comprensión y compromiso con la estrategia de la organización.

Caso 7: Organización en cascada por KPIs

Este caso representa un intento típico de «mejora». Los gerentes intentan controlar el cuadro de mando de estrategia centrándose en los KPIs. Muchos indicadores «indexados» y «agregados» aparecen en el cuadro de mando. La administración comienza a dividir los indicadores de alto nivel en otros más pequeños asignados a las unidades de negocios.

Caso 7 – Organización en cascada por KPIs

Este tipo de cascada funciona bien en los casos excepcionales en los que las unidades de negocios son solo clones más pequeños del negocio central principal.

Caso 8: sesgo de responsabilidad

Otra variación del enfoque exagerado en los KPIs es el sesgo de responsabilidad. Una organización se centra en los indicadores de rendimiento asignados a las personas responsables de la tarea. Los gerentes controlan los procesos exclusivamente por los KPIs.

Caso 8 - Sesgo de responsabilidad

Esto podría funcionar como una solución para algunos desafíos operativos, pero tiene poco que ver con una estrategia. Las empresas que utilizan mucho este modelo del «palo y la zanahoria» impulsado por KPIs, pronto descubrirán que sus empleados están tratando de jugar con el sistema de alguna manera.

Caso 9 – Cambio desde KPIs a una estrategia

Una organización puede lograr un progreso significativo al cambiar su enfoque, pasando desde KPIs a los objetivos y la estrategia del negocio. Desde el primer momento, la idea sigue siendo la misma, pero la lógica interna comienza a cambiar.

Caso 9 - Cambio desde KPIs a una estrategia

La gerencia entiende que el «administrador del BSC» no puede ser responsable de formular estrategias y objetivos comerciales. La discusión formal sobre la estrategia recién está comenzando. Es un cambio cualitativo de una cuadro de mando de KPI a un cuadro de mando de estrategia.

Caso 10: estrategia de organización en cascada según el modelo de «cascada»

La naturaleza de la discusión comienza a influir sobre todo el proyecto de cuadro de mando de estrategia. Pero en la mayoría de los casos, la estrategia está organizada en cascada por un modelo de «cascada» de arriba a abajo. Un problema típico en esta etapa es la aceptación por parte de los empleados.

Caso 10 - Estrategia de organización en cascada según el modelo de "cascada"

Los objetivos y KPIs comunicados desde los niveles superiores no se reflejan con los desafíos comerciales reales y no son aceptados por los gerentes de nivel de línea.

Caso 11: El cuadro de mando de estrategia es el resultado de la discusión

Después de un cierto cambio cultural, los empleados de la compañía comienzan a ver cómo pueden contribuir al éxito general. En la mayoría de las unidades de negocio aparece un rol del practicante de cuadro de mando. Esta persona está lista para luchar por una determinada parte de la estrategia. Una estrategia se convierte en el resultado de una discusión disciplinada.

Caso 11 – El cuadro de mando de estrategia es el resultado de la discusión

El flujo de ideas encuentra su equilibrio con aproximadamente el 60% de las ideas traducidas de arriba a abajo y el 40% sugerido por los gerentes de nivel de línea. La parte del indicador del cuadro de mando se vuelve mucho más ligero.

Caso 12 – Experimentos con organización en cascada/alineación

Una variación del caso anterior. Una organización se da cuenta del beneficio del uso del proceso de cascada adecuado. El cambio también se nota a menudo en el nivel de la terminología: la alta gerencia entiende los límites del uso del término naturaleza de arriba a abajo de «cascada» y utiliza el término «alineación» en su lugar.

Caso 12 - Experimentos con organización en cascada/alineación

La alineación se realiza de acuerdo con la estructura, la geografía o los temas estratégicos de la organización.

Una última palabra

No estoy hablando a favor de ningún caso, ya que no existe un «modelo único» de solución. Cualquier organización necesita encontrar un equilibrio entre los beneficios del enfoque disciplinado de ejecución de estrategias y las nuevas rutinas burocráticas que implica.

¿Conoce usted algún caso más típico de implementación del cuadro de mando de negocios? Siéntase libre de compartirlo en los comentarios.

Traducido por Armando Garzón Peña

Sobre nosotros

Experto en CMIs | Orador | Autor

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