Encuentre el análisis detallado de los mejores KPIs para Recursos Humanos, incluyendo métricas de contratación, retención y ROI. Aprenda cómo describir y ejecutar la estrategia de talento con el Balanced Scorecard de Recursos Humanos.
HR Balanced Scorecard. Los 5 principales KPIs de gestión del talento
Empezar de a poco es una buena idea cuando uno necesita medir el desempeño. Antes, discutimos 6 KPIs esenciales para cualquier organización. ¿Qué hay del departamento de Recursos Humanos? ¿Cuáles son los KPIs más importantes a seguir?
Aquí están mis 5 principales:
- Índice de eficiencia de contratación – Tiempo de contratación, días, Tasa de rendimiento, el número de entrevistas por contratación
- % de nuevas contrataciones que completan el período de prueba – para validar que el presupuesto de contratación se gastó de manera correcta
- Métricas de entrenamiento – para asegurarse de que sus talentos están entrenados de manera efectiva
- Índice de compromiso – como un indicador de resultado de las habilidades de gestión e indicador de actuación del desempeño futuro
- Rotación entre los mejores talentos, % – para asegurarse de que su empresa es un imán de talento
Balanced Scorecard de Recursos Humanos. Contrate en RR. HH.
El recorrido de un talento en una organización comienza con un proceso de contratación. Estas son las métricas más populares para realizar el seguimiento:
- Ratio de rendimiento – ayuda a realizar el seguimiento de la eficiencia del proceso de contratación
- Tiempo para contratar – ayuda a centrarse en el número adecuado de entrevistas y organizarlas de la mejor manera
- Costo para contratar – ayuda a asegurarse de que el reclutamiento sea financieramente eficiente
Analicemos estos indicadores en detalle.
Ratio de rendimiento
El ratio de rendimiento en RR. HH. muestra el porcentaje de candidatos procedentes de las fuentes de reclutamiento que fueron seleccionados para la siguiente etapa de un proceso de contratación. Permite que RR. HH. y el CEO enfoquen la estrategia de reclutamiento en llegar a los candidatos adecuados a un menor costo.
- Ratio de rendimiento, % = (Número de leads del método de reclutamiento / Número de candidatos invitados a la entrevista) x 100%.
En palabras simples, el ratio de rendimiento muestra la eficiencia del método de reclutamiento específico.
Ejemplo de uso de la proporción de rendimiento en RRHH
Una empresa publicó información sobre nuevas posiciones abiertas en la sección de empleos de una comunidad profesional en LinkedIn. Durante las dos semanas, 200 visitantes siguieron el enlace proporcionado, ocho de ellos completaron un formulario de contacto y dos fueron preseleccionados para una entrevista. Proporción de rendimiento: (2 / 8) x 100% = 25%
La empresa utilizó anuncios en línea para promocionar la nueva posición. El costo promedio por clic fue de $1.20 y la empresa obtuvo 154 clics; el costo total de la campaña fue de $200. El 20% de los visitantes (30 candidatos) completaron un formulario de contacto y enviaron sus CVs. Entre estos CVs, 12 personas fueron invitadas a una entrevista. Proporción de rendimiento: (12 / 30) x 100% = 40%
El índice de rendimiento y el costo
El índice de rendimiento para el segundo caso es más alto, pero también debemos tener en cuenta el costo.
En el segundo caso, el costo de conseguir 12 candidatos para la entrevista fue de $200, mientras que en el primer caso, el costo directo fue cero.
El índice de rendimiento no cuenta una historia en el caso de números pequeños
Si usted maneja un pequeño número de candidatos, entonces el índice de rendimiento no contará una historia.
Ejemplo:
- Tres visitantes han visto el primer anuncio – uno llenó el formulario, el índice de rendimiento es del 33%.
- Cuatro visitantes han visto el segundo anuncio – dos de ellos llenaron un formulario, el índice de rendimiento es del 50%.
El factor de error del índice de rendimiento en este caso es demasiado alto – no podemos tomar ninguna decisión sobre cuál método es mejor.
Construya la pirámide de rendimiento
Al conocer la tasa de rendimiento en diferentes niveles, podemos construir una pirámide de rendimiento.
Por ejemplo, planeamos abrir cuatro puestos para desarrolladores de software.
- Sabemos que la tasa de entrevista a contratación es del 30%, por lo que necesitamos aproximadamente 14 entrevistas.
- La tasa de candidato a entrevista es del 20% para el método seleccionado, por lo que necesitamos aproximadamente 70 candidatos potenciales de esta fuente.
Tiempo de contratación
El tiempo de contratación podría ser un buen indicador del proceso de contratación de RR. HH., pero debería centrarse más en la manera en que los gestores del talento emplean su presupuesto de tiempo que en el tiempo en sí.
- Por un lado, se supone que el tiempo de contratación muestra con qué rapidez RR. HH. es capaz de procesar los candidatos potenciales y convertirlos en entrevistas y, posteriormente, en contrataciones. En este caso, es un indicador de resultado para RR. HH. con una optimización de “más rápido = mejor”.
- Por otro lado, podría indicar con qué cuidado la empresa evalúa a los nuevos talentos. En este caso, es el indicador de actuación del desempeño futuro de los empleados.
Tiempo para contratar vs. Calidad de contratación
¿Qué es más importante, el tiempo para contratar o la calidad de las nuevas contrataciones? Comencemos con el indicador de tiempo para contratar. Según la Encuesta de Referencia de Reclutamiento 1, el 53% de los ejecutivos rastrean el «Tiempo para contratar».
Básicamente, se supone que el desempeño de los especialistas en RR.HH. debe estimarse por la rapidez con la que él o ella llena las posiciones abiertas. La velocidad es importante, pero este indicador es fácil de manipular: debe equilibrarse con algunos indicadores de calidad.
El objetivo estratégico en este caso podría ser:
- Llenar posiciones con talentos de alto rendimiento
El indicador de actuación en este caso será:
- Tiempo para contratar
Los indicadores de resultado (los que validan la calidad de la nueva contratación) son:
- Desempeño de las nuevas contrataciones (medido después de 1 año y 3 años)
- % de nuevas contrataciones que completan el período de prueba
- % de nuevas contrataciones presentes después de 1 año
Hablemos más sobre la parte de actuación del objetivo estratégico «Llenar posiciones con talentos de alto rendimiento.» El tiempo para contratar es obviamente un factor de actuación, pero no parece ser el principal. Predice qué tan rápido la organización filtrará nuevos talentos (un buen punto de partida), pero es un pobre predictor de la calidad futura de las nuevas contrataciones.
En este caso, necesitamos observar más cómo los gerentes de talento gastan su presupuesto de tiempo.
Factores de actuación de la calidad de la contratación
Analicemos el número de entrevistas como un indicador de actuación del desempeño futuro de las nuevas contrataciones.
¿Qué escala de medición podemos utilizar para el número de entrevistas?
- Creo que el valor mínimo para este indicador debería ser al menos una entrevista.
- ¿Y qué hay del valor máximo? Pues bien, hay organizaciones que realizan siete entrevistas2, así que usemos siete como el número máximo de entrevistas.
¿Cuál es el término medio ideal para el número de entrevistas?
Según Todd Carlisle, director de selección de personal de Google, después de la cuarta entrevista «la puntuación promedio del candidato convergería con su puntuación final».3.
Marcaría la zona verde para este indicador en algún punto entre dos y cuatro entrevistas:
- Al realizar menos de dos entrevistas, aumentamos los riesgos de malas contrataciones porque los responsables de la decisión no tienen suficiente información.
- Al realizar más de cuatro entrevistas, aumentamos el riesgo de malas contrataciones porque es posible que los candidatos excelentes simplemente no sobrevivan al propio proceso de contratación.
Una buena estrategia podría ser sustituir las entrevistas formales por llamadas telefónicas menos formales o reuniones de desayuno.
Balanced Scorecard de Recursos Humanos. Costo de contratación
La métrica de costo de contratación resume todos los costos asociados con el reclutamiento. Normalmente, estos costos se dividen en:
- Internos y
- Externos
Los costos internos son:
- Salario de RR. HH.
- Bonificaciones por recomendación de empleados
- Costos de reubicación
- Costos de formación
- Costos de herramientas (licencia de software, espacio de oficina)
Los costos externos son:
- Compensación del reclutador / agencia / servicio de verificación de antecedentes
- Costos de publicidad
- Costo de eventos (ferias de empleo, presencia en campus, etc.)
La forma más popular de esta métrica es:
- Costo por contratación = La suma de los costos de reclutamiento (internos y externos) / Número total de nuevas contrataciones
¿Cuál es la aplicación de esta métrica?
- Planificación del presupuesto de RR. HH.
Obviamente, si su objetivo es centrarse en la calidad de las contrataciones, usted debería considerar otras métricas presentadas en este artículo. No hay nada de malo en saber cuánto cuestan las cosas para su organización, pero como el Dr. John Sullivan mencionó en su artículo, “el costo por contratación es una métrica perjudicial porque calcularla consume tiempo y recursos que se restan a medir la calidad de las contrataciones.”
Retención de Recursos Humanos
En esta parte del artículo, nos centraremos en los KPIs relacionados con la gestión eficaz del talento.
- Métricas de formación – aprenda cómo realizar el seguimiento de los esfuerzos de aprendizaje y desarrollo profesional.
- Realice el seguimiento de las habilidades blandas – aprenda cómo realizar el seguimiento de algo intangible como el liderazgo.
- Índice de compromiso – los empleados comprometidos son el factor de actuación principal de un mayor desempeño de la empresa; aprenda cómo medirlo y mejorarlo.
- Tasa de rotación – comprenda la tasa de rotación, calcule la rotación entre los mejores empleados.
Métricas de capacitación
“¿Qué pasa si los capacitamos y se van?” …
¿Y si no lo hacemos y se quedan?
La capacitación y el desarrollo profesional son factores clave para preparar a su organización para los desafíos actuales y futuros. ¿Cómo cuantificar y medir las iniciativas de capacitación en la empresa?
Costos de Entrenamiento
Comencemos con los costos. Un error típico al rastrear los costos de entrenamiento es limitarlo solo al entrenamiento de integración. La mejor práctica es rastrear ambos:
- Costos de entrenamiento para nuevas contrataciones
- Costos de desarrollo profesional para empleados existentes
Tasa de penetración de la formación
Otra métrica importante orientada a procesos muestra el porcentaje de empleados capacitados:
- Tasa de penetración de la formación, %
Una baja tasa de penetración podría ser una indicación de uno de los problemas:
- No hay alineación entre la formación y los objetivos de la empresa
- Formato de formación inapropiado: mala ubicación/horario, problema de compromiso para iniciativas de aprendizaje en línea
- Patrocinio insuficiente por parte de los altos directivos
Tiempo para completar el entrenamiento
¿Cuánto tiempo se tarda en completar un entrenamiento?
- Tiempo para completar el entrenamiento, horas
Es otro indicador orientado a procesos. Se correlaciona con el costo del entrenamiento y podría ser un buen indicador de la eficiencia del programa de entrenamiento.
Métrica de eficacia del Entrenamiento
Podemos mencionar una serie de otras métricas relacionadas con procesos, pero esas métricas no tendrán mucho sentido hasta que encontremos métricas adecuadas de resultado para la capacitación que proporcionen retroalimentación oportuna sobre nuestros esfuerzos de capacitación.
¿Cómo encontrar esas métricas de eficacia? Un modelo de niveles de Kirkpatrick es muy útil para este desafío. Hemos analizado este modelo y su aplicación a la eficacia del entrenamiento de los KPIs en el artículo anterior. Aquí tiene un resumen ejecutivo.
La eficacia del entrenamiento se puede medir en cuatro niveles:
- Reacción inmediata – qué tan bien los empleados aceptaron emocionalmente la capacitación. Esto es lo que los organizadores de conferencias suelen medir cuando solicitan comentarios después de la charla.
- Resultados de aprendizaje – una estimación de la información que fue asimilada por los participantes. Esto es lo que RR. HH. mide mediante pruebas posteriores a la capacitación.
- Comportamiento – el impacto tangible de la capacitación en el comportamiento del empleado, por ejemplo, si su equipo realmente implementó las ideas aprendidas.
- Impacto – aunque el cambio en el comportamiento es un buen punto de partida, debemos asegurarnos de que este cambio se haya traducido en una mejora del desempeño del negocio.
En el artículo mencionado, encontrará más ideas sobre cómo encontrar las métricas para este modelo de cuatro niveles. Otro tema interesante es cómo aplicar este enfoque a la medición de la capacitación en habilidades blandas; lo analizaremos a continuación.
Medir las habilidades blandas
Analicemos cómo se puede cuantificar y medir la eficacia de la formación en habilidades blandas, como, por ejemplo, la formación en liderazgo.
Sugiero comenzar con un enfoque clásico: obtener comentarios de las personas implicadas. Una especie de retroalimentación de 360 grados.
Esa es la forma más sencilla de obtener una estimación aproximada de cómo fue la formación:
- Podemos preguntar al formador
- Podemos preguntar a los participantes
- Podemos preguntar a su jefe
Presente sus respuestas en alguna escala, calcule un promedio, y aquí tenemos un número deseado. La estimación será subjetiva y, obviamente, sesgada, pero al menos tenemos un punto de partida.
Capacitación en habilidades blandas – Cuantificar los objetivos de la formación
¿Cómo obtener resultados de medición más realistas?
Necesitamos tener una mejor comprensión sobre la capacitación en liderazgo. Necesitamos entender cómo se supone que debe ayudar con los objetivos actuales de la organización.
Usted pagó por esta capacitación en liderazgo y se supone que hay una razón tangible detrás de esta decisión. Trate de encontrar y aislar esta razón. Por ejemplo, su tasa de rotación es demasiado alta en comparación con el promedio de la industria, o hay demasiados conflictos internos. Bueno, aquí tiene su KPI, cuantifique esos factores para encontrar el indicador de resultado para el liderazgo.
Como hemos discutido en el capítulo “Calculando el ROI del Talento” – probablemente no encontrará el valor monetario de la capacitación en liderazgo, pero al menos cuantificará el valor creado para su organización en los clientes internos.
Formación en habilidades blandas – Métricas de actuación
Esos eran indicadores de resultado. ¿Qué hay de los de actuación?
¿Cómo podemos predecir el éxito de la formación? Pues depende de la formación; aquí están mis tres factores de éxito favoritos:
- Motivación intrínseca de los participantes
- Alineación entre los temas de la formación y los desafíos empresariales
- Patrocinio y apoyo por parte de los directivos de alto nivel
¿Quiere tener algunos buenos KPIs? Pues mi recomendación es: «¡Haga algo medible!». En el ejemplo siguiente, explico a qué me refiero.
KPIs de el compromiso de los empleados
El compromiso de los empleados es uno de los factores de actuación de el desempeño de los empleados. En consecuencia, un alto compromiso de los empleados conduce al éxito general de la organización.
¿Qué NO es el compromiso de los empleados?
Antes de hablar sobre el compromiso de los empleados, me gustaría dejar claro lo que NO encaja en el concepto de compromiso. Aunque los conceptos a veces se superponen, el compromiso de los empleados no es:
- Satisfacción de los empleados
- Motivación de los empleados
- Felicidad de los empleados
¿Qué es el compromiso de los empleados?
En primer lugar, es un sentimiento, como lo es el amor. Y no podemos cuantificar los sentimientos; lo que podemos cuantificar es la percepción de los sentimientos. Por ejemplo, utilizando “preguntas proxy” que sirven como algunos indicadores del grado del sentimiento examinado.
Incluso podemos inventar una escala para el compromiso de los empleados que vaya desde “totalmente absortos en su trabajo” hasta aquellos que están “dañando activamente la organización.”
Cuantificar el compromiso de los empleados – Indice Q12
Uno de los enfoques reconocidos para cuantificar el compromiso de los empleados es el Índice Gallup Q12.
Gallup publica periódicamente el “Estado del lugar de trabajo global” donde, entre otros datos, se presenta el índice de compromiso de los empleados a nivel mundial. Desde 2014, este informe afirma que “solo el 15% de los empleados en todo el mundo está comprometido con su trabajo”.
¿Qué tan útil es este índice?
El valor absoluto (15%) probablemente sea útil solo para los fines de benchmarking, por ejemplo, para realizar un seguimiento anual de cómo los empleados de distintos países responden al mismo conjunto de preguntas.
Si no está recopilando estadísticas, entonces supongo que su interés en el compromiso de los empleados se centra en medirlo y mejorarlo. Si ese es el caso, sí le recomiendo que revise la misma lista de preguntas Q12 e intente aplicarla a las realidades empresariales de su organización.
Estas son las preguntas del Índice Gallup Q12; intentemos cuantificarlas.
| Pregunta Q12 | Ideas para cuantificar |
| 1. ¿Sabe qué se espera de usted en el trabajo? | Podemos cuantificar la propia pregunta como:
El plan de mejora podría ser tan simple como crear un documento de «requisitos del rol» y revisarlo para asegurar un lenguaje claro e información actualizada. Para algunos roles, un buen mapa estratégico podría ser una solución. |
| 2. ¿Tiene usted los materiales y equipos para realizar su trabajo correctamente? |
Más allá de las ideas obvias, piense en licencias de software, herramientas internas que liberen a los empleados de tareas rutinarias. |
| 3. En el trabajo, ¿tiene usted la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer cada día? | Es difícil decir cómo diferentes empleados entienden esta pregunta. Mi percepción personal es un equilibrio entre tareas que requieren mi experiencia (como escribir este artículo) y tareas que considero un mal necesario (como completar formularios administrativos).
|
| 4. En los últimos siete días, ¿ha recibido reconocimiento o elogios por hacer un buen trabajo? |
Como puede imaginar, un correo electrónico de «gracias» de rutina cada siete días no funcionará. Una de las mejores prácticas es dividir las tareas grandes en partes más pequeñas y tangibles para que tanto el empleado como el gerente tengan un mejor control sobre su progreso y, respectivamente, tengan razones más específicas para elogiar por un buen trabajo. |
| 5. ¿Su supervisor o alguien en el trabajo parece preocuparse por usted como persona? | El aspecto de «preocuparse» es probablemente un indicador de resultado del clima general en la oficina de la empresa.
|
| 6. ¿Hay alguien en el trabajo que fomente su desarrollo? |
|
| 7. En el trabajo, ¿sus opiniones parecen contar? | En el contexto de esta pregunta, estoy pensando en el sistema de innovación que hemos discutido antes.
La métrica que podría estar buscando en este caso está en el cuadro de mando de Innovación:
|
| 8. ¿La misión/propósito de su empresa le hace sentir que su trabajo es importante? | Dividiría esta pregunta en otras más específicas:
En el artículo sobre la estrategia en cascada, discutimos cómo desplegar los objetivos a través de los niveles de la organización. La misión (como un objetivo de nivel superior) necesita ser desplegada y explicada en diferentes niveles de manera similar.
|
| 9. ¿Están sus asociados (compañeros de trabajo) comprometidos a realizar un trabajo de calidad? | Una adecuada cultura de medición es una de las formas de abordar este desafío.
El cuadro de mando de calidad en sí mismo también funcionará como una herramienta poderosa. |
| 10. ¿Tiene un mejor amigo en el trabajo? | No estoy seguro de si/cómo esto debería cuantificarse en el cuadro de mando empresarial. Si tiene algunas ideas, no dude en compartirlas en los comentarios. |
| 11. En los últimos seis meses, ¿alguien en el trabajo ha hablado con usted sobre su progreso? | Similar a la pregunta 4, pero esta vez estamos mirando un marco de tiempo más amplio. |
| 12. En el último año, ¿ha tenido oportunidades para aprender y crecer? |
|
El Gallup Q12 es un buen punto de partida para su índice de compromiso de los empleados, pero no significa que deba copiarlo. Recomendaría comenzar a revisar las preguntas desde el punto de vista de su organización.
Moral de los empleados
¿Qué hay del moral de los empleados? ¿En qué se diferencia del compromiso? ¿Podemos cuantificar el moral?
Los términos «moral» y «compromiso» a menudo se usan indistintamente. En mi opinión, no son lo mismo:
Piense en el moral de los empleados («felicidad» y similares) como un factor de actuación del compromiso de los empleados.
El moral o la felicidad son sentimientos que contribuyen al compromiso de los empleados, pero la conexión no es directa. Los empleados felices no son necesariamente los más comprometidos.
¿Cómo cuantificar y medir el moral? La forma más fácil: pregunte a sus empleados. Hágalo en forma de una encuesta ligera, use una aplicación para smartphone, use un widget de «estado de ánimo» para su herramienta de gestión de proyectos o, simplemente, mire a su alrededor y haga lo que la mayoría de los seres humanos hace de manera natural: reconocer el comportamiento y el lenguaje corporal de las personas a su alrededor.
Para ver algunos ejemplos más prácticos, observe a los estrategas militares. Un ejemplo clásico, en este caso, es Von Clausewitz, quien enfatizó4 la importancia de los factores de moral.
Tasa de rotación
Una tasa de rotación alta se percibe tradicionalmente como algo negativo. Pues bien, no siempre es el caso. Veamos qué indicadores de rotación se necesitan en el panel de control de desempeño.
La fórmula de rotación es:
- Rotación, % = ((Número de empleados que dejaron la empresa durante el período) / (Número promedio de empleados para el período)) * 100%
Donde
- Número promedio de empleados para el período = ((Número de empleados al inicio del período) + (Número de empleados al final del período))/2
Por ejemplo:
- Al inicio del año, una empresa tiene 51 empleados;
- Al final del año, la empresa tiene 54 empleados;
- Durante el año, 12 empleados dejaron la empresa
- Rotación, % = 12 / 52,5 = 22%
¿Es negativa una tasa de rotación alta? Una respuesta breve es:
- Si su empleado de alto desempeño dejó su empresa, entonces es negativo.
Si usted reemplazó a alguien que tenía un desempeño inferior por “sangre nueva”, entonces una rotación alta dará como resultado un cambio positivo en su organización.
Una conclusión simple que podemos:
- En lugar de hacer seguimiento de la “tasa de rotación”, haga seguimiento de la “tasa de rotación de alto desempeño”.
Permítame ilustrar esta idea tomando a la empresa Apple como ejemplo. Mientras Apple sea considerada un lugar “genial” para trabajar5, esta empresa prefiere invertir más en la contratación y la formación que en mantener baja la rotación.
Revise los datos más recientes de Pay Scale. Cuando revisé la lista, “Eastman Kodak Company” estaba en primer lugar con una mediana de permanencia de los empleados de 20 años, mientras que la mediana de permanencia de Apple era de 2,3 años.
Apple funciona como un filtro y un imán de talento, manteniendo más baja la rotación de los empleados de alto desempeño y alta la rotación de los empleados de bajo desempeño.
En lugar de utilizar una tasa de rotación simple, sugiero centrarse en la tasa de rotación entre los empleados de alto desempeño. Esta es la fórmula:
- Rotación de empleados de alto desempeño, % = ((Número de empleados de alto desempeño que dejaron la empresa durante el período) / (Número promedio de empleados para el período)) * 100%
Métricas relacionadas:
- Duración promedio del empleo = Suma de todas las permanencias / Número de ETC
Finanzas para Recursos Humanos
Las ideas y los resultados de Recursos Humanos presentados en la sala de juntas siempre se cuestionan desde el punto de vista financiero. A continuación, se presentan algunas métricas relacionadas con las finanzas que respaldarán los argumentos de los responsables de la gestión del talento.
Ingresos por empleado
Lo bueno de este KPI es que se pueden encontrar en línea los datos de ingresos y de empleados. Por ejemplo, si busca el “ranking anual de las empresas privadas de más rápido crecimiento” de Inc.com, puede compararlo con sus datos.
Según la definición, los ingresos por empleado se calculan como:
- Ingresos por empleado = (Ingresos totales / El número de empleados FTE) x 100
El número de empleados podría variar durante el período del informe, por lo que las empresas toman un valor promedio. Además, si una empresa emplea a empleados a tiempo parcial, entonces, para esta fórmula, es necesario utilizar FTE (equivalente a empleado a tiempo completo).
Tiene sentido comparar los ingresos por empleado con el promedio del sector para tener otro punto de vista sobre la eficiencia de la empresa.
¿Qué significa ingresos por empleado?
No espere demasiado de este indicador. En el mundo de las tecnologías disruptivas, estos números pueden ser complicados.
Tomemos como ejemplo los ingresos de Apple. Con 2,13 millones de dólares por ETC en comparación con un promedio de 0,47 millones de dólares por ETC, Apple parece estar “un poco” escasa de personal. ¿Deberían invertir inmediatamente en cambiar la situación y contratar a más empleados? Lo dudo.
Aun así, esta métrica permite obtener una estimación aproximada de cómo se compara una empresa con otras.
Calcular el ROI del talento
Una serie de buenos indicadores de ROI podría definir la credibilidad ante el consejo del especialista de RR. HH. Veamos si el ROI tiene sentido en el ámbito de la gestión del talento.
Una fórmula general de ROI (retorno de la inversión) es sencilla:
- ROI (%) = (Beneficio neto / Inversión) * 100
Al aplicarla a RR. HH., nos enfrentamos a dos desafíos. Necesitamos calcular:
- La parte de «Inversión» y
- La parte de «Beneficio»
En cuanto a la parte de la inversión, su cálculo es relativamente fácil; tenemos que resumir los costes asociados a un empleado:
- Coste de contratación
- Coste de formación
- Costes de espacio de trabajo y equipamiento
- Coste de gestión
- Compensación: salario + beneficios
El principal desafío está en la parte del Beneficio. Su valor en dólares puede cuantificarse para quienes trabajan en ventas, pero para otros empleados no tendrá mucho sentido:
- Calcular un valor preciso en dólares de un especialista de atención al cliente o de un ingeniero de software no parece una tarea realista.
En este caso, sugeriría cambiar el enfoque de un valor en dólares a algo que sea más fácil de cuantificar, pero que siga siendo relevante para el desempeño final:
- Un valor creado por el empleado para los clientes
Tomemos la atención al cliente como ejemplo. ¿Cómo puede cuantificarse el valor creado para un cliente? Podemos empezar con métricas básicas como:
- Respuesta oportuna (a los clientes les gustan las respuestas rápidas)
- Tasa de problemas repetidos (los clientes valoran las soluciones que funcionan)
O bien podemos cuantificar algo menos tangible:
- % de clientes impresionados
- Nivel de confianza ganada
- Experiencia «wow» proporcionada
Si está buscando buenos ejemplos de cómo impresionar a los clientes, consulte el libro «Raving Fans!» [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].
Creo que la idea de calcular el ROI utilizando valor para el cliente en lugar de valor en dólares ya está clara.
¿Qué ocurre con quienes no tratan con los clientes, como por ejemplo, la unidad de TI? En realidad, también tratan con clientes, pero en su caso, necesitamos pensar en el valor que crean para los clientes internos.
Recompensa y compensación de RR. HH.
Las métricas para recompensa y compensación son el tema más discutible en el ámbito de RR. HH. Analicemos si/cómo se debe vincular la recompensa a los KPIs.
He compartido mi punto de vista sobre este tema en el artículo Mejores prácticas de KPIs de compensación y recompensa.
Encontrará un resumen ejecutivo a continuación. Si le interesan los argumentos subyacentes, le recomendaría consultar el artículo original.
- No existe una solución única en recompensas: analizamos al menos cuatro niveles; su nivel depende de la geografía y del tipo de su negocio.
- Vincular la recompensa a los KPIs de desempeño suele ser una mala idea. Los mejores empleados se sentirán presionados por los objetivos y probablemente se irán; los de bajo desempeño empezarán a buscar maneras de manipular el sistema (y las encontrarán)
- Pague un salario justo
- Cambie de recompensar a individuos a recompensar a toda la empresa
- Evite las recompensas en efectivo: las acciones adquiridas funcionan mejor
Estrategia de Recursos Humanos
Resolver los desafíos de la gestión del talento no consiste únicamente en realizar el seguimiento de algunos KPIs. Es necesario comprender de dónde provienen estos desafíos y cómo abordarlos. En este capítulo, analizaremos posibles estrategias para Recursos Humanos y cómo formularlas utilizando el marco del Cuadro de mando integral.
Servicio compartido de RR. HH.
El servicio compartido de RR. HH. es una de las formas populares que las organizaciones utilizan para optimizar los costes de la gestión del talento. La transición a este modelo suena como un paso lógico para ahorrar gracias a la escala. Al mismo tiempo, nuevas preguntas relacionadas con la calidad del servicio prestado y la correspondiente satisfacción del cliente interno aumentan su importancia6. En el contexto de la optimización de costes, hemos analizado desafíos similares en el artículo sobre KPIs de aprovisionamiento.
Invitamos a Kazim Ladimeji, el director de https://thecareercafe.co.uk, a compartir su experiencia sobre el tema:
La mayoría de ustedes estará familiarizada con el modelo de Centro de Servicios Compartidos de RR. HH. (HR SSC), que opera junto con Centros de Excelencia de RR. HH. especializados y Socios Estratégicos de Negocio de RR. HH. La idea es que el HR SSC actúe como un centro de atención al cliente de primera/segunda línea para el personal, liberando tiempo para los especialistas de RR. HH. en los centros de excelencia, y ayude a los socios de negocio de RR. HH. a ofrecer intervenciones estratégicas de RR. HH. con valor añadido para las unidades de negocio individuales.
El modelo de servicio compartido de RR. HH. se ha vuelto cada vez más popular, y las estimaciones actuales sugieren que el 75% de las Fortune 5007 utiliza algún tipo de modelo de servicios compartidos.
Aunque los servicios compartidos de RR. HH. se están convirtiendo en la norma entre las multinacionales y las organizaciones del sector público, no deberíamos darlos por sentados, ya que no pueden considerarse un éxito rotundo. Por ejemplo, este documento técnico del Hacket Group8, citando investigaciones recientes de la SHRM, sugiere que quizá sea demasiado pronto para darse palmadas de auto-felicitación, ya que, si bien la reducción de costes es innegable, los niveles de atención al cliente en los HR SSC dejan mucho que desear.
El estudio encontró que las métricas para evaluar la satisfacción del cliente/usuario no estaban realmente presentes en la mayoría de los cuadros de mando empresariales, lo que significa que la satisfacción del cliente no estaba en el radar de la mayoría de las empresas.
KPIs para HR SSC
Sugerimos que las empresas centren sus cuadros de mando tanto en los KPIs de economía de escala como en los de calidad.
HR SSC KPIs de economía de escala
- Reducir los costos de contratación
- Reducir el número de administradores de RR. HH. por empleado
- Reducir el tiempo dedicado a la administración de RR. HH.
- Tiempo de gestión de casos
HR SSC KPIs de calidad
- Tiempo dedicado a la formación del personal de HR SSC
- Satisfacción de los empleados con la gestión de casos
- Reducción de la rotación de empleados
Prioridades estratégicas para Recursos Humanos
Al formular la estrategia de RR. HH. siguiendo el enfoque del Cuadro de mando integral, necesitamos comprender cuáles son los desafíos que debemos abordar.
Invitamos a Kazim Ladimeji, el director de https://thecareercafe.co.uk, a compartir su experiencia sobre el tema.
Alexis: ¿Cuáles son las tendencias clave que los especialistas en talento deben tener en cuenta hoy?
Kazim: El mundo empresarial está teniendo que lidiar con el cambio a un ritmo sin precedentes, en gran medida debido a la revolución tecnológica moderna y al insaciable deseo del consumidor actual de personalización masiva, innovación tecnológica y gratificación instantánea.
Hay 9 tendencias clave que impactarán el entorno externo de RR. HH., y estas son:
- Explosión de la tecnología ponible en el lugar de trabajo (Investigación de IDC)
- Economía de bajos salarios, por lo que las personas están trabajando en dos empleos (Economic Policy Institute)
- Estudios que muestran que los empleados comienzan a valorar la honestidad del empleador por encima de todo (Randstad)
- Los niveles de compromiso de los empleados continúan en su punto más bajo (Gallup)
- Aumento de la tensión intergeneracional en el lugar de trabajo (Vital Smarts)
- Un movimiento más amplio hacia la «inclusión» y no solo la diversidad (Estrategias Globales de Diversidad y Talento)
- Aumento de la dependencia en la toma de decisiones respaldada por datos (Bersin por Deloitte)
- Entrando en un período de 4 años de rotación de personal muy alta/lealtad baja (Hay group)
- La demanda de talento sigue superando la oferta (Manpower)
Alexis: El análisis FODA es una de las herramientas empresariales que los directivos pueden utilizar para ordenar sus ideas sobre posibles estrategias de mejora. Analicemos el ejemplo de la aplicación del FODA en el ámbito de la gestión del talento.
Kazim: Habrá muchas presiones externas que afectarán a su empresa y a la función de RR. HH., y existen muchas estrategias potenciales que usted puede adoptar para ayudar a afrontar estos desafíos.
La mejor manera de ver a través de la niebla es realizar un análisis FODA sencillo, muy similar al que hemos preparado a continuación para ayudarle a decidir sus prioridades modernas de RR. HH. y enfocar su cuadro de mando integral.
- Ubicada justo al lado de un campus universitario.
- Capaz de atraer talento en áreas específicas.
- Programas de formación bastante buenos en áreas específicas.
- Gerentes buenos para motivar al personal a cumplir con los plazos mensuales.
- Muy buena compensación y oferta de beneficios.
- Brindar un mayor enfoque en la ‘inclusión’ así como en la diversidad para ampliar el acceso al talento.
- La explosión de la tecnología portátil en el lugar de trabajo crea oportunidades para usar aplicaciones móviles para motivar al personal.
- Hacer más uso de los macrodatos para mejorar la toma de decisiones.
- Falta de confianza y respeto en la administración.
- Dificultad para atraer talento en áreas específicas.
- Niveles de rotación de empleados por encima de los estándares de la industria.
- Gerentes intermedios y especialmente desmotivados.
- La demanda de talento sigue superando a la oferta.
- Entrando en un período de 4 años de muy alta rotación de personal/baja lealtad.
- Los niveles de compromiso de los empleados continúan en el punto más bajo.
- Economía de bajos salarios, por lo que las personas trabajan en dos empleos.
- Explosión de la tecnología portátil en el lugar de trabajo que crea problemas de privacidad.
- Incremento de la tensión intergeneracional en el lugar de trabajo.
Alexis: ¿Qué resultados del análisis FODA implementaría usted en la estrategia de Recursos Humanos?
Kazim: Por supuesto, usted puede tener sus propias prioridades, pero con base en el análisis FODA anterior, han surgido cuatro prioridades clave de Recursos Humanos, y estas deben reflejarse en el Balanced Scorecard de Recursos Humanos para que sea pertinente.
- Una necesidad drástica de mejorar los programas de retención debido a un próximo período de alta rotación de personal.
- Se requiere una nueva estrategia de atracción de talento ya que las carencias de talento están empeorando.
- Poner los datos y estadísticas en el centro de la toma de decisiones de RRHH.
- Ampliación del potencial de talento para el puesto mediante una mayor «inclusión».
Alexis: Gracias, Kazim. Creo que a nuestros lectores les resultarán útiles las tendencias mencionadas y un ejemplo de análisis SWOT de RR. HH. para sus cuadros de mando de estrategia.
Un ejemplo del cuadro de mando integral para RRHH
Ahora, utilicemos los hallazgos de este artículo y construyamos un cuadro de mando integral para RRHH.
Perspectiva del cliente
¿Quiénes son los clientes de Recursos Humanos? Otras unidades de negocio que necesitan buenos especialistas para ejecutar sus estrategias. ¿Qué necesitan los clientes de Recursos Humanos? Siguiendo las tendencias comentadas anteriormente, podemos formular estos dos objetivos.
Balanced Scorecard de Recursos Humanos. Objetivo 1. Mejorar la estrategia de atracción de talento
Medido por métricas de resultado:
- Ratio de rendimiento
- Tiempo para contratar
- Costo para contratar
El desempeño de actuación proviene del objetivo “Mejora de los programas de reclutamiento” desde la perspectiva interna.
Objetivo 2. Ampliar la base de talento potencial
Medido por métricas de resultado:
- Índice de compromiso de los empleados, %
- Rotación de empleados de alto rendimiento, %
El desempeño de actuación proviene del objetivo de “Diversidad e inclusión” de la Perspectiva Interna.
Perspectiva de procesos internos
¿Cómo pueden los especialistas de RR. HH. alcanzar estos objetivos internamente?
Balanced Scorecard de Recursos Humanos. Objetivo 1 Mejora de los programas de reclutamiento
Medido por métrica de actuación:
- % de contrataciones por referencia
Medido por métricas de resultado:
- % de nuevos contratados que completan el período de prueba
- % de nuevos contratados presentes después de 1 año
- Desempeño de los nuevos contratados (medido después de 1 año y 3 años)
Posibles iniciativas:
- Enfocarse en el reclutamiento por referencias
Objetivo 2 Diversidad e inclusión
Medido por métrica de resultado:
- % de contrataciones internacionales
- Otras métricas de Diversidad e inclusión (se formula una métrica específica dependiendo de la dimensión de diversidad que se monitorea)
Iniciativas posibles:
- Aprovechar asociaciones profesionales y grupos de networking
Aprende más sobre cómo articular una estrategia para diversidad e inclusión.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
¿En qué deberían centrarse los esfuerzos de aprendizaje de Recursos Humanos?
Balanced Scorecard de Recursos Humanos. Objetivo 1 Formular nuevos principios de reclutamiento
Medido por métrica de resultado:
- Penetración del entrenamiento de reclutamiento por recomendación, %
Posibles iniciativas:
- Investigar el perfil de los candidatos necesarios
- Programa de formación para reclutamiento por recomendación
HR Balanced Scorecard. Objetivo 2 Comprender la diversidad e inclusión
Medido por métrica de actuación:
- % de actividades de RRHH conscientes de la diversidad
Medido por métrica de resultado:
- Conciencia de la cultura de diversidad, %
Iniciativas posibles:
- Reformular la cultura de la empresa para apoyar la diversidad e inclusión
- Aprender a reclutar internacionalmente
Perspectiva financiera
¿Qué resultados financieros puede esperar una organización tras la ejecución exitosa de esta estrategia?
Balanced Scorecard de Recursos Humanos. Objetivo 1 Equipos Crear más valor a menor costo
Medido por métricas de resultado:
- Costo para contratar
- Ingresos por empleado
- ROI para el valor del cliente
Despliegue en cascada de objetivos de Recursos Humanos
Una buena estrategia es el producto de un debate. Usted puede utilizar la plantilla del cuadro de mando de Recursos Humanos de este artículo como punto de partida para su propio debate estratégico.
Asegúrese de que los altos directivos de diferentes unidades de negocio contribuyan a este debate. Probablemente, ellos propondrán algunos objetivos y KPIs excelentes que no se mencionan en este artículo.
Finalmente, los objetivos del cuadro de mando de Recursos Humanos deben resonar con la estrategia general de la organización.
Ponga a prueba su cuadro de mando de RR. HH.
Comparta su plan estratégico de RR. HH. existente o su cuadro de mando en Excel con nuestro equipo. Analizaremos cómo BSC Designer puede ayudar a los líderes de RR. HH. a pasar de hojas de cálculo desconectadas a un sistema conectado para cuadros de mando departamentales, el seguimiento de KPIs y la cascada de objetivos de RR. HH..
Analice un piloto de cuadro de mando de RR. HH.
Pruebe el enfoque con un cuadro de mando de RR. HH. antes de considerar una implementación más amplia.
Casos de uso en la gestión del talento
Descubra cómo se utiliza la plataforma BSC Designer para abordar los desafíos relacionados con la estrategia de recursos humanos.
Kathryn Diab (Area Purchasing Supervisor, The Church of Latter-Day Saints) - Sudáfrica — Hora
Roy Travers (Managing Director, Talent Consulting, Harare) - Zimbabue — Hora
Conclusiones
Aquí hay algunas reflexiones finales:
- Los KPIs de RRHH más importantes son aquellos que están alineados con su estrategia de RRHH.
- Hemos discutido muchas métricas de talento en este artículo, pero solo utilizamos unas pocas en el cuadro de mando de la estrategia final.
- Formule su estrategia de RRHH para abordar las tendencias emergentes de la gestión del talento, luego encuentre los KPIs adecuados para seguir su éxito.
Use la plantilla Balanced Scorecard de Recursos Humanos
BSC Designer ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias complejas:
- Regístrese para un plan gratuito en la plataforma.
- Use la plantilla
Balanced Scorecard de Recursos Humanos como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
- Resultados de la Encuesta de Referencia de Reclutamiento, 2013, NovoGroup ↩
- Con puestos por cubrir, los empleadores esperan la perfección, Catherine Rampell, 2013. The New York Times ↩
- La máquina de la felicidad. Cómo Google se convirtió en un lugar tan excelente para trabajar. Farhad Manjoo, 2013 ↩
- Von Clausewitz on War: Six Lessons for the Modern Strategist ↩
- Los empleados de Apple viven una experiencia intensa, Steve Denning, 2012, Forbes ↩
- Shared Service Center – the 2nd Generation, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird ↩
- Can shared services provide a quality HR service?, Katie Jacobs, 2014, HR Magazine ↩
- Saving Shared Services, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010 ↩
Alexis Savkín es arquitecto de estrategia y fundador de BSC Designer, una plataforma de ejecución de la estrategia con el cuadro de mando integral como núcleo. Es el creador del Strategy Execution Canvas, el autor de dos libros y de más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, y ponente en conferencias internacionales. Conéctese con Alexis en LinkedIn.