KPIs de RH y Cuadro de Mando de Estrategia de Talento

Encuentre el análisis detallado de las mejores KPIs para RH, incluyendo las métricas de contratación, retención y ROI. Aprenda cómo describir y ejecutar la estrategia de talento con un Cuadro de Mando Integral para RH.

Parte 1. KPIs de contratación de RH
Contratación de RH

Conozca las métricas utilizadas para enfocar el proceso de contratación. Leer más>
Parte 2. KPIs de retención de RH
Retención de RH

Aprenda cómo medir el compromiso de los empleados y mantener a los de mejor rendimiento. Leer más>
Part 3. KPIs de Finanzas para RH
Finanzas para RH

Calcule el ROI para talento y encuentre un modelo de compensación que funcione. Leer más>

Part 4. Estrategia de Talento

Estrategia de RH

¿Cuáles son las prioridades estratégicas de RH y el servicio de ayuda compartido para RH? Leer más>

Part 5. Cuadro de Mando para RH

Cuadro de Mando Integral para RH

Encuentre un ejemplo de Cuadro de Mando Integral para RH. Leer más>

Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral para RH

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Los 5 KPIs principales para administración de talentos

Comenzar siendo pequeños es una buena idea cuando se necesita medir el rendimiento. Antes, hablamos de 6 KPIs esenciales para cualquier organización. ¿Qué pasa con el departamento de RH? ¿Cuáles son los KPIs más importantes para realizar un seguimiento?

Aquí está mi top 5:

  1. Índice de eficiencia de contratación: Tiempo de contratación, días, tasa de rendimiento, el número de entrevistas por contratación
  2. % de nuevas contrataciones que completan el período de prueba: Para validar si el presupuesto de contratación se gastó de manera adecuada
  3. Métricas de capacitación: Para asegurarse de que su personal esté capacitado de manera efectiva
  4. Índice de compromiso: Como indicador de resultado para habilidades de gestión e indicador de actuación para desempeño futuro
  5. Rotación de los mejores empleados, %: Para asegurarse de que su empresa sea un imán de talentos

Contratación de RH

Contratación de RH

La trayectoria de un talento en una organización comienza con el proceso de contratación. Aquí están las métricas más populares para realizar seguimiento:

Vamos a discutir estos indicadores en detalle.

Tasa de Rendimiento

La tasa de rendimiento en RH muestra el porcentaje de candidatos dentro de las diferentes fuentes de reclutamiento que fueron seleccionados para la siguiente etapa en un proceso de contratación. Permite que RH y el director ejecutivo centren la estrategia de reclutamiento en llegar a los candidatos correctos a un costo menor.

  • Tasa de rendimiento, % = (Número de prospectos del método de reclutamiento / Número de candidatos invitados a la entrevista) x 100%.

En pocas palabras, la tasa de rendimiento muestra la eficiencia de un método de reclutamiento específico.

Ejemplo del uso de la tasa de rendimiento en RH

Una empresa publicó información sobre nuevas posiciones disponibles en la sección de trabajo de una comunidad profesional en LinkedIn. Durante dos semanas, 200 visitantes siguieron el enlace proporcionado, ocho de ellos completaron el formulario de contacto y dos fueron seleccionados para una entrevista.Tasa de rendimiento: (2/8) x 100%=25%

La compañía utilizó anuncios en línea para promover la nueva posición. El costo promedio por clic fue de $1,20 y la compañía recibió 154 clics; el costo total de la campaña fue de $200. El 20% de los visitantes (30 candidatos) completaron un formulario de contacto y enviaron sus Hojas de Vida. Entre estas hojas de vida, 12 personas fueron invitadas a una entrevista.Tasa de rendimiento: (12/30) x 100%=40%

Tasa de Rendimiento y Costo

La tasa de rendimiento para el segundo caso es más alta, pero también debemos tener en cuenta el costo.

En el segundo caso, el costo de conseguir 12 candidatos para entrevistar fue de $200, mientras que en el primer caso, el costo directo fue cero.

El índice de rendimiento no nos dice nada en un caso de números pequeños

Si usted trata con un pequeño número de candidatos, entonces el índice de rendimiento no nos proporcionará información.

Ejemplo:

  • Tres visitantes vieron el primer anuncio, uno llenó el formulario, el índice de rendimiento es del 33%.
  • Cuatro visitantes vieron el segundo anuncio, dos de ellos llenaron el formulario, el índice de rendimiento es del 50%.

En este caso el factor de error en la tasa de rendimiento es demasiado alto; no podemos tomar ninguna decisión sobre qué método es mejor.

Construyendo una pirámide de rendimiento

Al conocer la tasa de rendimiento en diferentes niveles, podemos construir una pirámide de rendimiento.

Por ejemplo, planeamos abrir cuatro posiciones para desarrolladores de software.

  • Sabemos que la tasa de entrevistas necesarias para contratar es del 30%, por lo que necesitamos aproximadamente 14 entrevistas.
  • La tasa de candidatos para entrevista es del 20% para el método seleccionado, por lo que necesitamos aproximadamente 70 prospectos de esta fuente.

Tiempo para Contratar

El tiempo necesario para contratar puede ser un buen indicador del proceso de contratación de RH, pero debería ser más importante, la forma en que los gerentes de talento gastan su presupuesto de tiempo que el tiempo en sí.

  • Por un lado, se supone que el tiempo de contratación muestra qué tan rápido RH puede procesar los prospectos, convertirlos en entrevistas y luego en contrataciones. En este caso, es un indicador de resultado para RH con optimización «más rápido=mejor».
  • Por otro lado, podría indicar qué tan cuidadosamente la compañía examina los nuevos talentos. En este caso, es el indicador de actuación para el desempeño futuro de los empleados.

Tiempo para contratar vs. Calidad de la contratación

¿Qué es más importante, el tiempo empleado para contratar o la calidad de las nuevas contrataciones? Comencemos con el indicador de tiempo de contratación. De acuerdo con la Encuesta estándar de Reclutamiento[1], el 53% de los ejecutivos, hacen seguimiento al «Tiempo para contratar».

Básicamente, se supone que el desempeño de los especialistas en RH se estima por la rapidez con que se llenan las posiciones disponibles. La velocidad es importante, pero este indicador es fácil de usar, y debería estar equilibrado con unos pocos indicadores de calidad.

El objetivo estratégico en este caso puede sonar como:

  • Llenar posiciones con talentos de alto rendimiento

El indicador de actuación en este caso será:

  • Tiempo para contratar

Los indicadores de resultado (los que validan la calidad de la nueva contratación) son:

  • Rendimiento de nuevas contrataciones (según la medición efectuada después de 1 año y 3 años)
  • % de nuevas contrataciones que completan el período de prueba
  • % de nuevas contrataciones que están vigentes después de 1 año

Hablemos más sobre la parte de actuación de la meta estratégica «Ocupar los puestos con talentos de alto rendimiento». El tiempo de contratación es obviamente un factor importante, pero no es el principal. Predice qué tan rápido la organización filtrará los nuevos talentos (un buen punto de partida), pero es un mal indicador de la calidad futura de las nuevas contrataciones.

En este caso, debemos analizar más a fondo cómo los gerentes de talento gastan su presupuesto de tiempo.

Factores de actuación en la calidad de la contratación

Discutamos el número de entrevistas como indicador de actuación para el desempeño futuro de las nuevas contrataciones.

¿Qué escala de medida podemos usar para el número de entrevistas?

  • Creo que el valor mínimo para este indicador debería ser al menos una entrevista.
  • ¿Qué pasa con el valor máximo? Bueno, hay organizaciones que realizan siete entrevistas[2], así que utilicemos siete como número máximo de entrevistas.

¿Qué significa la media de oro para el número de entrevistas?

Según Todd Carlisle, director de personal de Google, después de la cuarta entrevista «el puntaje promedio del candidato convergería en su puntaje final»[3].

Yo marcaría la zona verde para este indicador entre dos y cuatro entrevistas:

  • Al hacer menos de dos entrevistas, aumentamos los riesgos de contrataciones incorrectas porque los encargados de tomar decisiones no tienen suficiente información.
  • Al realizar más de cuatro entrevistas, aumentamos el riesgo de contrataciones incorrectas porque los excelentes candidatos podrían simplemente no sobrevivir al proceso de contratación.

Una buena estrategia podría ser reemplazar las entrevistas formales con llamadas telefónicas o reuniones de desayuno menos formales.

Cuadro de mando de RH con métricas clave

Cuadro de Mando Integral para RH
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Costo de Contratación

La métrica costo de contratación, resume todos los costos asociados con el reclutamiento. Típicamente, estos costos se dividen en:

  • internos y
  • externos

Los costos internos son:

  • Salario para RH
  • Bonificaciones por referencia de empleados
  • Costos de reubicación
  • Costos de capacitación
  • Costos de herramientas (licencia de software, espacio de oficina)

Los costos externos son:

  • Servicio de comprobación de antecedentes / reclutamiento / agencia
  • Costos de publicidad
  • Costo de los eventos (ferias de carreras, presencia en el campus, etc.)

La forma más popular de esta métrica es:

  • Costo por contratación = La suma de los costos de reclutamiento (internos y externos) / Número total de nuevas contrataciones

¿Cuál es la aplicación de esta métrica?

  • Planificación del presupuesto de RH

Obviamente, si su objetivo es centrarse en la calidad de las contrataciones, usted debe consultar otras métricas presentadas en este artículo. No hay nada de malo en saber cuánto cuestan las cosas para su organización, pero como lo mencionó el Dr. John Sullivan en su artículo, «el costo por contratación es una métrica malvada, ya que calcularla le resta tiempo y recursos a la medición de la calidad de las contrataciones».

Retención de RH

Retención de RH

En esta parte del artículo, nos centraremos en los KPIs relacionados con la gestión eficaz del talento.

Métricas de Capacitación

«¿Qué pasa si los entrenamos y ellos se van?»…

¿Qué pasa si no lo hacemos y se quedan?

La capacitación y el desarrollo profesional son factores clave para preparar a su organización para los desafíos actuales y futuros. ¿Cómo cuantificar y medir las iniciativas de capacitación en la empresa?

Costos de Entrenamiento

Vamos a empezar con los costos. Un error típico al realizar seguimiento a los costos de capacitación es limitarlo únicamente a la capacitación por incorporación. La mejor práctica es hacer un seguimiento de ambos:

  • Costos de capacitación para nuevas contrataciones
  • Costos de desarrollo profesional para empleados existentes

Tasa de penetración de la capacitación

Otra importante métrica orientada al proceso muestra el porcentaje de empleados capacitados:

  • Tasa de penetración de la capacitación, %

La baja tasa de penetración podría ser indicación de uno de los siguientes problemas:

  • No hay alineación entre la capacitación y los objetivos de la compañía
  • Formato de capacitación inapropiado: ubicación/cronograma incorrecto, problema de participación en iniciativas de aprendizaje electrónico
  • Patrocinio insuficiente de los altos directivos

Tiempo para completar la capacitación

¿Cuánto tiempo se tarda en completar una capacitación?

  • Tiempo para completar la capacitación, horas

Está otro indicador orientado al proceso. Se relaciona con el costo de la capacitación y podría ser un buen indicador de la eficiencia del programa de capacitación.

Métrica de efectividad de la capacitación

Podemos nombrar otras métricas relacionadas con el proceso, pero esas métricas no tendrán mucho sentido hasta que encontremos las métricas de resultado adecuadas para la capacitación que proporcionarán comentarios oportunos sobre nuestros esfuerzos de capacitación.

¿Cómo encontrar esas métricas de efectividad?Un modelo de niveles de Kirkpatrick es muy útil para este desafío. Hemos analizado este modelo y su aplicación a la efectividad de la capacitación de KPIs en el artículo anterior. Aquí tiene un resumen ejecutivo.

La efectividad de la capacitación se puede medir en cuatro niveles:

  • Reacción inmediata: Qué tan bien aceptaron los empleados la capacitación desde el aspecto emocional. Eso es lo que los organizadores de la conferencia suelen medir cuando solicitan comentarios posteriores a una charla.
  • Resultados del aprendizaje: Una estimación de la información que fue asimilada por los participantes. Eso es lo que RH mide, usando pruebas posteriores a la capacitación.
  • Comportamiento: El impacto tangible de la capacitación en el comportamiento del empleado, por ejemplo, si su equipo implementó las ideas aprendidas.
  • Impacto : Si bien el cambio en el comportamiento es un buen punto de partida, debemos asegurarnos de que este cambio se traduzca en una mejora del rendimiento empresarial.

En el artículo mencionado, usted encontrará más ideas sobre cómo encontrar las métricas para este modelo de cuatro niveles. Otro tema interesante es cómo aplicar este enfoque para medir la capacitación en habilidades interpersonales – Esto lo analizaremos a continuación.

Medir Habilidades Interpersonales

Analicemos cómo se puede cuantificar y medir la efectividad de la capacitación en habilidades interpersonales como, por ejemplo, capacitación en liderazgo.

Sugiero comenzar con un enfoque clásico, obtener retroalimentación de las personas involucradas. Un tipo de retroalimentación de 360 ​​grados.

Esa es la forma más sencilla de obtener una estimación aproximada de cómo resultó la capacitación:

  • Podemos preguntarle al entrenador
  • Podemos preguntar a los alumnos
  • Podemos preguntar a su jefe

Presente sus respuestas en alguna escala, calcule un promedio, y obtenga un valor. La estimación será subjetiva y obviamente sesgada, pero al menos tenemos algún punto de partida.

Capacitación en Habilidades Interpersonales – Cuantificar los Objetivos de la capacitación

¿Cómo obtener resultados de medición más realistas?

Necesitamos obtener un mejor entendimiento sobre la capacitación de líderes. Necesitamos entender cómo se supone que este ayude con los objetivos actuales de la organización.

Usted pagó por esta capacitación de liderazgo y se supone que hay una razón tangible detrás de esta decisión. Trate de encontrar y aislar esta razón. Por ejemplo, su tasa de rotación es demasiado alta en comparación con el promedio de la industria, o hay demasiados conflictos internos. Bueno, aquí tienes su KPI, cuantifique esos factores para encontrar el indicador de resultado para el liderazgo.

Como hemos discutido en el capítulo Cálculo del ROI para talento, probablemente usted no encontrará el valor en dólares para la capacitación de liderazgo, pero al menos usted cuantificará el valor creado para su organización en los clientes internos.

Entrenamiento de Habilidades Interpersonales – Métricas de Actuación

Esos eran indicadores de resultado. ¿Qué pasa con los de actuación?

¿Cómo podemos predecir el éxito de la capacitación? Bueno, depende de la capacitación; aquí están mis tres factores de éxito favoritos:

  • Motivación inherente a los participantes
  • Alineación entre los temas de capacitación y los desafíos empresariales
  • Patrocinio y apoyo de los altos directivos

¿Quiere usted KPIs buenos? Mi recomendación es: “¡Haga algo medible!” En el siguiente ejemplo, explico lo que quiero decir.

KPIs de compromiso

La participación de los empleados es uno de los factores de actuación del rendimiento de un empleado. Por consiguiente, el alto compromiso de los empleados lleva al éxito general de la organización.

¿Qué NO es compromiso del empleado?

Antes de discutir el compromiso de los empleados, me gustaría aclarar qué NO encaja en el concepto de compromiso. Aunque los conceptos a veces se superponen, el compromiso de los empleados no es :

  • satisfacción del empleado
  • motivación del empleado
  • felicidad del empleado

¿Qué es Compromiso del Empleado?

En primer lugar, es un sentimiento, como el amor. Y no podemos cuantificar los sentimientos; lo que podemos cuantificar es la percepción de los sentimientos. Por ejemplo, utilizando “preguntas de poder” que sirven como indicadores del grado de sentimiento examinado.

Incluso podemos crear una escala para medir el compromiso de los empleados desde los que están «completamente absortos en su trabajo» hasta aquellos que están «dañando activamente la organización»

Cuantificación del Compromiso de los Empleados: índice Q12

Uno de los enfoques reconocidos para cuantificar el compromiso de los empleados es el índice Gallup Q12.

Gallup publica regularmente la «Situación global en el lugar de trabajo» donde, entre otros datos, se presenta el índice de compromiso de los empleados de todo el mundo. Desde 2014, este informe dice que «solo el 15% de los empleados en todo el mundo están comprometidos con su trabajo».

¿Qué tan útil es este índice?

El valor absoluto (15%) probablemente sea útil solo para fines de evaluación comparativa, por ejemplo, hacer un seguimiento anual de cómo los empleados de diferentes países responden al mismo conjunto de preguntas.

Si usted no está recopilando estadísticas, supongo que su interés está en medir y mejorar el compromiso de los empleados. Si ese es el caso, le recomiendo echar un vistazo a la misma lista de preguntas Q12 y tratar de aplicarla a la realidad de negocios de su organización.

Aquí están las preguntas del Índice Q12 de Gallup, tratemos de cuantificarlas.

Preguntas Q12 Ideas para cuantificar
1. ¿Sabe lo que se espera de usted en el trabajo? Podemos cuantificar la pregunta en sí misma como:

  • Métrica: «% de tareas que tenían un requisito claro y ambiguo».

El plan de mejora puede ser tan simple como crear un documento de «requisitos del rol» y revisarlo para obtener un lenguaje claro e información actualizada.

Para algunos roles, un buen mapa estratégico podría ser una solución.

2. ¿Tiene los materiales y equipos necesarios para hacer su trabajo correctamente?
  • Métrica: Disponibilidad de herramientas y materiales.

Más allá de las ideas obvias, piense en licencias de software, herramientas internas que liberan a los empleados de las tareas rutinarias.

3. En el trabajo, ¿tiene usted la oportunidad de hacer lo que mejor haces todos los días? Es difícil decir cómo diferentes empleados entienden esta pregunta. Mi percepción personal es un equilibrio entre las tareas que requieren mi experiencia (como escribir este artículo) y las tareas que considero un mal necesario (como rellenar formularios administrativos).

  • Métrica: proporción de tareas rutinarias/con destreza
4. En los últimos siete días, ¿ha recibido reconocimiento o elogio por hacer un buen trabajo?
  • Métrica: frecuencia de reconocimientos

Como se podrá usted imaginar, un correo electrónico rutinario de «agradecimiento» cada siete días no funcionará.

Una de las mejores ideas prácticas es dividir las tareas grandes en partes más pequeñas y tangibles para que tanto el empleado como el gerente tengan un mejor control sobre su progreso y, por tanto, hayan razones más específicas para elogiar un buen trabajo.

5. ¿Su supervisor o alguien en el trabajo se preocupa por usted como persona? El aspecto de «preocupación» es probablemente un indicador de resultado del clima general de la compañía.

  • Métrica: índice de enfoque personal
6. ¿Hay alguien en el trabajo que fomente su desarrollo?
  • Métrica: número de oportunidades de desarrollo discutidas
7. En el trabajo, ¿sus opiniones parecen contar? En el contexto de esta pregunta, estoy pensando en el sistema de innovación que hemos analizado anteriormente.

La métrica que usted podría estar buscando en este caso se encuentra en el cuadro de mando de Innovación:

  • Métrica: Idea para una tasa de discusión sistemática, %
8. ¿La misión/propósito de su empresa le hace sentir que su trabajo es importante? Expresaría esta pregunta de maneras más específicas:

  • ¿Sabe usted cuál es la misión de la empresa?
  • ¿Entiende exactamente cuál es la misión de la empresa?
  • ¿Entiende cómo exactamente la misión es relevante para lo que usted hace?

En el artículo sobre cascada, discutimos cómo establecer objetivos en cascada en los diferentes niveles de la organización. La misión (como un objetivo de nivel superior) debe ser en cascada y explicada en diferentes niveles de una manera similar.

  • Métrica: conciencia y comprensión de la misión, %
9. ¿Sus empleados (compañeros de trabajo) están comprometidos a hacer un trabajo de calidad? Una cultura de medición adecuada es una de las formas de abordar este desafío.

  • Métrica: % de objetivos con métrica de resultado/actuación

El cuadro de mando de calidad en sí mismo también funcionará como una herramienta poderosa.

10. ¿Tiene usted un mejor amigo en el trabajo? No estoy seguro, si/cómo esto debería cuantificarse en el cuadro de mando empresarial. Si usted tiene algunas ideas, no dude en compartirlas en los comentarios.
11. En los últimos seis meses, ¿alguien en el trabajo le habló sobre su progreso? Similar a la pregunta 4, pero esta vez estamos viendo una escala de tiempo mayor.
12. En el último año, ¿ha tenido oportunidades de aprender y crecer?
  • Métrica: número de oportunidades de aprendizaje y crecimiento en el último año

El Gallup Q12 es un buen punto de partida para el índice de compromiso de su empleado, pero no significa que tenga que copiarlo. Yo recomendaría comenzar a revisar las preguntas desde el punto de vista de su organización.

Moral del Empleado

¿Qué pasa con la moral de los empleados? ¿En qué se diferencia del compromiso? ¿Podemos cuantificar la moral?

Con frecuencia, los términos «moral» y «compromiso» se usan indistintamente. En mi opinión, no son lo mismo:

Piense en la moral de los empleados («felicidad» y similares) como un factor de actuación del compromiso de los empleados.

La moral o la felicidad son sentimientos que contribuyen al compromiso del empleado, pero la conexión no es directa. Los empleados felices no son necesariamente los más comprometidos.

¿Cómo cuantificar y medir la moral? La forma más fácil – pregunte a sus empleados. Hágalo a la manera de una encuesta sencilla, use una aplicación para teléfonos inteligentes, use un widget de «estado de ánimo» para la gestión de su proyecto o simplemente mire a su alrededor y haga lo que la mayoría de los seres humanos hacen de forma natural, reconocer el comportamiento y el lenguaje corporal de las personas que los rodean.

Para algunos ejemplos más prácticos, mire a los estrategas militares. Un ejemplo clásico, en este caso, es Von Clausewitz, quien destacó [4]la importancia de los factores de la moral.

Tasa de Rotación

La alta tasa de rotación se percibe tradicionalmente como algo negativo. Bueno, no siempre es el caso. Veamos qué indicadores de rotación se necesitan en el panel de rendimiento.

¿Cómo calcular la rotación?

La fórmula de rotación es:

  • Rotación, % = ((Número de empleados que dejaron la empresa durante el período) / (Número promedio de empleados para el período)) * 100%

Dónde

  • Número promedio de empleados para el período = ((Número de empleados al comienzo del período) + (Número de empleados al final del período))/2

Por ejemplo:

  • A principios de año, una empresa tiene 51 empleados;
  • Al final del año, la compañía tiene 54 empleados;
  • Durante el año, 12 empleados abandonaron la empresa
  • Rotación, % = 12 / 52,5 = 22%

¿Es alta la tasa de rotación negativa? Una respuesta corta es:

  • Si su empleado de alto rendimiento dejó su empresa, entonces es negativa.

Si reemplazó a alguien con bajo rendimiento por «sangre nueva», la alta rotación dará como resultado un cambio positivo en su organización.

Una simple conclusión:

  • En lugar de rastrear la «tasa de rotación», rastrear la «tasa de rotación de alto rendimiento».

Permítame ilustrar esta idea tomando como ejemplo la empresa Apple. Mientras Apple sea considerado un lugar «genial» para trabajar[5], esta empresa prefiere invertir más en contratación y capacitación que en mantener una rotación baja.

Consulte los últimos datos de Pay Scale. Cuando yo verifiqué la lista, «Eastman Kodak Company» ocupó el primer lugar con una antigüedad media de empleado de 20 años, mientras que la media de Apple fue de 2,3 años.

Apple funciona como un filtro e imán de talentos, manteniendo una baja rotación para personal de alto rendimiento y una alta rotación para personas de rendimiento bajo.

En lugar de utilizar una tasa de rotación simple, sugiero centrarse en una tasa de rotación de empleados de alto rendimiento. Aquí está la fórmula:

  • Rotación de empleados de alto rendimiento, % = ((Número de empleados de alto rendimiento que dejaron la empresa durante el período) / (Número promedio de empleados del período)) * 100%</ li >

Métricas relacionadas:

  • Duración promedio del empleo= Suma de todas las permanencias / Número de FTE

Finanzas para RH

Finanzas para RH

Las ideas y los resultados de RH presentados en la sala de juntas siempre se cuestionan desde el punto de vista financiero. Aquí hay algunas métricas relacionadas con las finanzas que apoyarán los argumentos de los gerentes de talento.

Ingresos por Empleado

Lo bueno de este KPI es que uno puede encontrar ingresos y datos de empleados en línea. Por ejemplo, busque el «ranking anual de las empresas privadas de más rápido crecimiento» en Inc.com o use Hoovers. Una vez que usted tenga un número, puede compararlo con sus datos.

Por definición, el ingreso por empleado se calcula como:

  • Ingresos por empleado = (Ingresos totales / Número de empleados FTE) x 100

El número de empleados puede variar durante el período del informe, por lo que las empresas toman un valor promedio. Además, si una compañía tiene empleados de medio tiempo, entonces para esta fórmula, es necesario usar FTE (equivalente de empleado de tiempo completo).

Tiene sentido comparar los ingresos por empleado con el promedio de la industria para tener otro punto de vista sobre la eficiencia de la empresa.

¿Qué significa el ingreso por empleado?

No espere demasiado de este indicador. En el mundo de las tecnologías disruptivas, estos números pueden ser engañosos.

Tomemos como ejemplo los ingresos de Apple. Con $ 2,13 millones por FTE comparado con un promedio de $ 0,47 millones por FTE, Apple se ve un poco «escaso» de personal. ¿Deberían ellos invertir de inmediato esta situación y contratar más empleados? Lo dudo.

Aun así, esta métrica permite obtener una estimación aproximada de cómo se compara una empresa con otras.

Cálculo del ROI para Talento

Una serie de buenos indicadores de ROI podrían dar credibilidad al especialista en recursos humanos en la sala de juntas. Veamos si el retorno de inversión (ROI) tiene sentido en el área de gestión de talento.

Una fórmula general de retorno de inversión (ROI) es simple:

  • ROI (%) = (Beneficio neto / Inversión) * 100

Al aplicarlo a RH, nos enfrentamos a dos retos. Necesitamos calcular:

  1. La parte de «Inversión» y
  2. La parte «Beneficio»

En cuanto a la parte de inversión, su cálculo es relativamente fácil; debemos resumir los costos asociados con un empleado:

  • Costo de contratación
  • Costo de la capacitación
  • Costos de espacio de trabajo y equipo
  • Costo de administración
  • Compensación: salario + beneficios

El principal reto es con la parte de rentabilidad. Su valor en dólares se puede cuantificar para aquellos que trabajan en ventas, pero para otros empleados, no tiene mucho sentido:

  • Calcular el valor exacto en dólares de un especialista en servicio al cliente o un ingeniero de software no parece una tarea realista.

En este caso, sugeriría cambiar el enfoque de un valor en dólares a algo que sea más fácil de cuantificar pero que aún sea relevante para el rendimiento final:

  • Valor creado por el empleado para los clientes

Tomemos como ejemplo el servicio al cliente. ¿Cómo puede cuantificarse el valor creado para un cliente? Podemos comenzar con métricas básicas como:

  • Respuesta oportuna (a los clientes les gustan las respuestas rápidas)
  • Tasa de problemas que se repiten (los clientes aprecian las soluciones que funcionan)

O podemos cuantificar algo menos tangible:

  • % de clientes impresionados
  • Nivel de confianza ganado
  • Gran experiencia proporcionada

Si usted está buscando algunos buenos ejemplos de cómo impresionar a los clientes, consulte el libro “¡Raving Fans!” [6].

Creo que la idea de calcular el ROI utilizando el valor del cliente en lugar de valor en dólares es clara ahora.

¿Qué pasa con aquellos que no tratan con los clientes, como por ejemplo, la unidad de TI? En realidad, ellos también tratan con clientes, pero en su caso, debemos pensar en el valor que crean para los clientes internos.

Recompensa y Compensación de RH

Las métricas de recompensa y compensación son el tema más discutible en el dominio de RH. Discutamos si/cómo se debería vincular la recompensa a los KPIs.

He compartido mi punto de vista sobre este tema en el artículo Mejores prácticas de KPIs de compensación y recompensa.

Elija la forma y los KPIs del programa de recompensas

Usted encontrará un resumen ejecutivo a continuación. Si tiene curiosidad acerca de los argumentos subyacentes, le recomendaría consultar el artículo original.

  • No hay una «talla única para todos» en lo que tiene que ver con recompensas. Hablamos de al menos cuatro niveles, el nivel depende de la geografía y el tipo de negocio.
  • Vincular la recompensa a los KPIs de rendimiento es generalmente una mala idea. Los funcionarios más destacados se sentirán presionados por los objetivos y probablemente se irán; los de bajo rendimiento comenzarán a buscar formas de jugar con el sistema (y las encontrarán)
  • Pagar un salario justo
  • Pasar de recompensar a las personas a recompensar a toda la compañía
  • Evitar las recompensas en efectivo, el stock comprado funciona mejor

Estrategia de RH

Estrategia de RH

Resolver los desafíos de la gestión de talento no es solo hacer un seguimiento de algunos KPIs. Se debe entender de dónde vienen estos desafíos y cómo abordarlos. En este capítulo, discutiremos posibles estrategias para RH y cómo formularlas utilizando el Esquema de Cuadro de Mando Integral.

Servicio Compartido de RH

El servicio compartido de RH es una de las formas populares que utilizan las organizaciones para optimizar los costos de la gestión del talento. La transición a este modelo parece un paso lógico para ahorrar en escala. Al mismo tiempo, las nuevas preguntas relacionadas con la calidad del servicio prestado y la satisfacción interna del cliente adquieren más importancia[7].

Cambio de cultura con KPIs para los Servicios Compartidos de RH (SSC)

Invitamos a Kazim Ladimeji, el director de https://thecareercafe.co.uk a compartir su experiencia sobre el tema:

La mayoría de ustedes estarán familiarizados con el modelo del Centro de Servicios Compartidos de RH (HR SSC), que opera junto con los Centros de Excelencia de RH especializados y Socios Comerciales Estratégicos de RH. La idea es que el HR SSC actúe como un centro de atención al cliente de primera/segunda línea para el personal, liberando tiempo para los especialistas en RH en los centros de excelencia, y ayuda a los socios comerciales de RH a ofrecer intervenciones estratégicas y valiosas de RH para las unidades de negocios individuales.

El modelo de Servicio Compartido de RH se ha vuelto cada vez más popular, y las estimaciones actuales sugieren que el 75% de Fortune 500[8] utiliza algún tipo de modelo de servicio compartido.

A pesar de que los servicios compartidos de RH se están convirtiendo en la norma entre las multinacionales y las organizaciones del sector público, no debemos darlos por sentado, ya que no pueden considerarse de éxito rotundo. Por ejemplo, este documento del Grupo Hacket[9], citando la reciente investigación de SHRM sugiere que puede ser demasiado pronto para una felicitación de palmada en la espalda, ya que si bien la reducción de costos es innegable, los niveles de servicio al cliente en HR SSC dejan mucho que desear.

El estudio encontró que las métricas para evaluar la satisfacción del cliente/usuario no estaban realmente presentes en la mayoría de cuadros de mando de negocios, lo que significa que la satisfacción del cliente no estaba en el radar de la mayoría de las empresas.

KPIs para HR SSC

Sugerimos que las empresas centren sus cuadros de mando en los KPIs de economía de escala y calidad.

HR SSC KPIs de Economía de Escala

  • Reducir los costos de contratación
  • Reducir el número de administradores de RH por cabeza
  • Reducir el tiempo dedicado a la administración de RH
  • Tiempo de manejo de casos

KPIs de calidad para HR SSC

  • Tiempo empleado en la capacitación del personal de HR SSC
  • Satisfacción de los empleados con el manejo de casos
  • Reducción de la rotación de empleados

Prioridades Estratégicas para RH

Al formular la estrategia de RH siguiendo el enfoque de Cuadro de Mando Integral, debemos entender cuáles son los desafíos que debemos enfrentar.

Invitamos a Kazim Ladimeji, director de https://thecareercafe.co.uk a compartir su experiencia sobre el tema.

Aleksey: ¿Cuáles son las tendencias clave que los especialistas en talentos deben tener en cuenta hoy?

Kazim: El mundo de los negocios está teniendo que lidiar con cambios a un ritmo sin precedentes, en gran parte debido a la revolución tecnológica moderna y la insaciable necesidad de los consumidores por una personalización masiva, innovación tecnológica y gratificación instantánea.

Existen 9 tendencias clave que afectarán el entorno externo de recursos humanos, y estas son:

  1. Explosión en tecnología llevable en el lugar de trabajo (Investigación de IDC)
  2. Economía de salarios bajos, por lo que las personas tienen dos trabajos (Economic Policy Institute)
  3. Estudios que muestran que los empleados comienzan a valorar la honestidad del empleador por encima de todo (Randstad)
  4. Los niveles de compromiso de los empleados siguen siendo mínimos (Gallup)
  5. Aumento de la tensión intergeneracional en el lugar de trabajo (Vital Smarts)
  6. Un movimiento más amplio hacia ‘inclusión’ y no solo hacia la diversidad (Diversidad global y estrategias de talento)
  7. Mayor dependencia en la toma de decisiones respaldada por datos (Bersin by Deloitte)
  8. Entrada en un período de 4 años con una rotación de personal muy alta/lealtad baja (Hay group)
  9. La demanda de talento continúa excediendo la oferta (Manpower)

Aleksey: El análisis FODA es una de las herramientas comerciales que los gerentes usan para ordenar sus pensamientos sobre posibles estrategias de mejora. Discutamos el ejemplo de la aplicación FODA en el área de gestión de talentos.

Kazim: Habrá muchas presiones externas actuando sobre su negocio y sobre la función que desempeña RH, y hay muchas estrategias potenciales que se pueden adoptar para ayudar a enfrentar estos desafíos.

La mejor manera de ver a través de la niebla es realizar un análisis FODA simple, como el que hemos preparado a continuación, esto le ayudará a decidir cuáles son sus prioridades actuales de RH y el enfoque de su cuadro de mando integral.

Fortalezas
  • Se encuentra ubicado justo al lado de un campus universitario.
  • Es capaz de atraer talentos de áreas específicas.
  • Programas de capacitación bastante buenos en áreas específicas.
  • Los gerentes son buenos para motivar al personal a cumplir los plazos mensuales.
  • Muy buena compensación y oferta de beneficios.
Oportunidades
  • Enfocarse más en la «inclusión» y en la diversidad para ampliar el acceso al talento.
  • La explosión de la tecnología llevable en el lugar de trabajo crea oportunidades para usar aplicaciones móviles para motivar al personal.
  • Haga un mayor uso de big data para mejorar la toma de decisiones.
Debilidades
  • Falta de confianza y respeto en la administración.
  • Dificultades para atraer talento en áreas específicas.
  • Niveles de rotación de empleados por encima de los estándares de la industria.
  • Mandos intermedios y, especialmente, desconectados.
Amenazas
  • La demanda de talento continúa superando la oferta.
  • Entrada en un período de 4 años con alta rotación de personal/muy baja lealtad.
  • Los niveles de compromiso de los empleados siguen tocando fondo.
  • Economía con bajos salarios, por lo que las personas tienen dos trabajos.
  • Explosión de tecnología llevable en el lugar de trabajo, lo que crea problemas de privacidad.
  • Aumento de la tensión intergeneracional en el lugar de trabajo.

Aleksey: ¿Qué resultados del análisis FODA implementaría usted en la estrategia de RH?

Kazim: Por supuesto, usted puede tener sus propias prioridades, pero basándose en el análisis FODA anterior, han surgido cuatro prioridades clave en RH, que deben reflejarse en el Cuadro de Mando Integral de RH si se espera que este sea relevante.

  1. La necesidad drástica de actualizar los programas de retención debido a un próximo período de alta rotación de personal.
  2. Se requiere una nueva estrategia de atracción de talentos, ya que la escasez de talentos está empeorando.
  3. Poner los datos y las estadísticas en el corazón de la toma de decisiones de RH.
  4. Ampliar el grupo de talentos potenciales para la posición mediante una mayor ‘inclusión’.

Aleksey: Gracias Kazim. Creo que nuestros lectores encontrarán útiles las tendencias mencionadas y un ejemplo del análisis FODA para RH en sus cuadros de mando estratégicos.

Un Ejemplo de Cuadro de Mando Integral para RH

Cuadro de Mando Integral para RH

Ahora, usemos las observaciones de este artículo y construyamos un Cuadro de Mando Integral para RH.

Perspectiva del Cliente

¿Quiénes son los clientes de RH? Otras unidades de negocio que necesitan buenos especialistas para ejecutar sus estrategias. ¿Qué necesitan los clientes de RH? Siguiendo las tendencias discutidas anteriormente, podemos formular estos dos objetivos.

Objetivos desde la perspectiva del cliente de Cuadro de Mando para RH

Cuadro de Mando Integral para RH
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Objetivo 1. Mejorar la estrategia de atracción de talentos

Medición con métricas de resultado:

  • Tasa de rendimiento
  • Tiempo para contratar
  • Costo de contratación

El desempeño de actuación proviene del objetivo «Mejorar los programas de reclutamiento» desde la perspectiva interna.

Objetivo 2. Ampliar el grupo de talentos potenciales

Medición con métricas de resultado:

  • Índice de compromiso de empleados, %
  • Rotación de empleados de alto rendimiento, %

El desempeño de actuación proviene del objetivo “Diversidad e inclusión” desde la perspectiva interna.

Perspectiva de los procesos internos

¿Cómo pueden los especialistas en RH lograr estas metas internamente?

Objetivos desde la perspectiva interna del cuadro de mando para RH

Cuadro de Mando Integral para RH
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Objetivo 1: Mejoramiento de los programas de reclutamiento

Medición con métricas de actuación:

  • % de contrataciones por recomendación

Medición con métricas de resultado:

  • % de nuevas contrataciones que completan el período de prueba
  • % de nuevas contrataciones que se encuentran activas después de 1 año
  • Rendimiento de las nuevas contrataciones (según la medición después de 1 año y 3 años)

Posibles iniciativas:

  • Enfoque en el reclutamiento por recomendación

Objetivo 2: Diversidad e inclusión

Medición con métricas de resultado:

  • % de contrataciones internacionales
  • Otras métricas de diversidad e inclusión (una métrica específica se formula en función de la dimensión de diversidad que se monitorea)

Posibles iniciativas:

  • Aproveche las asociaciones profesionales y los grupos de redes

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

¿Dónde deberían centrarse los esfuerzos de aprendizaje de RH?

Objetivos de la perspectiva de aprendizaje de cuadro de mando para RH

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Objetivo 1: Formular nuevos principios de reclutamiento

Medición con métricas de resultado:

  • Penetración de la capacitación para el reclutamiento de referidos, %

Posibles iniciativas:

  • Investigar el perfil de los candidatos que se necesitan
  • Programa de capacitación para el reclutamiento de referidos

Objetivo 2: Comprender la diversidad y la inclusión

Medición con métricas de actuación:

  • % de actividades de RH para informar sobre la diversidad

Medición con métricas de resultado:

  • Conocimiento de diversidad cultural, %

Posibles iniciativas:

  • Reformular la cultura de la compañía para apoyar la diversidad y la inclusión
  • Aprender a reclutar internacionalmente

Perspectiva Financiera

¿Qué resultados financieros puede esperar una organización después de la ejecución exitosa de esta estrategia?

Objetivos de la perspectiva financiera en el cuadro de mando para HR

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Objetivo 1: Los equipos crean más valor a menor costo

Medición con métricas de resultado:

  • Costo de contratación
  • Ingresos por empleado
  • ROI para dar valor al cliente

Objetivos de RH en Cascada

Una buena estrategia es producto de una discusión. Usted puede usar la plantilla del cuadro de mando para RH de este artículo como punto de partida para su propia discusión de estrategia.

Asegúrese de que los altos directivos de diferentes unidades de negocios contribuyan a esta discusión. Probablemente, ellos propondrán algunos grandes objetivos y KPIs que no se mencionan en este artículo.

Finalmente, los objetivos del cuadro de mando de RH tienen que repercutir en la estrategia general de la organización.

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Aportes

Aquí hay algunos pensamientos finales:

  • Los KPIs más importantes de RH son aquellos que están alineados con su estrategia de RH.
  • Hemos discutido muchas métricas de talento en este artículo, pero solo usamos unas pocas en el cuadro de mando de la estrategia final.
  • Formule su estrategia de RH para abordar las tendencias emergentes en la gestión de talento y luego encuentre los KPIs adecuados para hacer un seguimiento de su éxito.
CMI Desde Plantilla ¿Qué sigue?

  • Plantillas de CMI. Regístrese con un plan gratuito de BSC Designer y tenga acceso inmediato a 23 plantillas de cuadro de mando, incluyendo el Cuadro de Mando Integral para RH discutido en este artículo.
  • Tenga dominio de habilidades. De un vistazo al video tutorial gratuito sobre el cuadro de mando integral. Domine sus habilidades de planificación y ejecución de estrategias.
  • Automatice. Aprenda qué es el software de Cuadro de Mando Integral y cómo puede facilitarle la vida al automatizar la ejecución de la estrategia, los KPIs y los mapas estratégicos.

Más ejemplos del Cuadro de Mando Integral

CMI y Indicadores para Servicio al Cliente
8 pasos para crear un mapa estratégico con BSC Designer
KPIs del panel de gestion corporativa

Traducido por Armando Garzón Peña

Referencia

  1. ^ Resultados de la encuesta estándar de reclutamiento, 2013, NovoGroup
  2. ^ Con posiciones pendientes por llenar, los empleadores esperan la perfección, Catherine Rampell, 2013. The New York Times
  3. ^ La Máquina de la Felicidad. Cómo Google se convirtió en un lugar excelente para trabajar. Farhad Manjoo, 2013
  4. ^ Von Clausewitz sobre la guerra: Seis lecciones para el estratega moderno
  5. ^ Los empleados de Apple tienen el viaje de su vida, Steve Denning, 2012, Forbes
  6. ^ ¡Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998
  7. ^ Centro de servicio compartido – la 2ª generación, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird
  8. ^ ¿Los servicios compartidos pueden proporcionar un servicio de RH de calidad? Katie Jacobs, 2014, HR Magazine
  9. ^ Salvando los Servicios Compartidos, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010
Sobre nosotros

Experto en CMIs | Orador | Autor

BSC Designer es el software para CMI, está ayudando a las empresas a formular mejor sus estrategias y hacer que el proceso de ejecución de estrategias sea más tangible con los KPIs.

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