أمثلة على KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) لبطاقات الاداء للتعويضات والمكافآت

هذا على الأرجح أحد أكثر الأسئلة شيوعًا: ما KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) التي ينبغي أن نستخدمها لنظام التعويضات؟ في هذه المقالة، أودّ استعراض أفضل الممارسات المتعلقة باستخدام مؤشرات مكافآت KPI، أو في معظم الحالات، عدم استخدامها.

قمتُ بتصنيف المناهج الممكنة لنظام المكافآت. لا تعتبر هذه المستويات مستويات لنضج الأعمال؛ فقد يكون هدفك عدم الوصول إلى المستوى 4، بل تحقيق التميّز في المستوى 2.

تختار أي شركة نموذج مكافآت من نموذجٍ لآخر بسبب بيئة الأعمال المحددة والتحديات الحالية للأعمال.

لا توجد حقيقة مطلقة بشأن أي المناهج ينبغي استخدامها.

الحاجة إلى المكافأة. نظرية X وY

السؤال الأول هو: لماذا يحتاج الموظفون إلى أن تتم مكافأتهم؟

• من المفترض أن تزيد المكافأة من دافعية الموظف.

بالحديث عن الدافعية، يمكننا استخدام:

• هرم ماسلو للاحتياجات (ماسلو، 1970)
• نظرية هيرزبرغ للدافعية-النظافة (هيرزبرغ، 2003)
• نظرية ماكغريغور X وY¹.

وفقاً لـ «نظرية X» لماكغريغور، يكره الناس العمل بطبيعتهم ويحتاجون إلى إدارتهم بأسلوب «الجزرة والعصا». وعلى النقيض من ذلك، تعترف «نظرية Y» لديه بأن الناس في الواقع تتحفزهم تقدير الذات والإبداع والتطور الشخصي. دعونا نستخدم إطار نظرية X وY لوصف الأنواع المحتملة لسلوك الموظفين والمواقف المحتملة للمديرين.

المستوى 1. التعويض المحدد بواسطة KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) الخاص بالأداء

الفكرة الأساسية لربط خطة التعويض بـ KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) بسيطة.

تتبّع أداء موظفينا، وإذا كانوا يؤدون جيدًا، امنحهم مكافأة يُفترض أن تحفّزهم على تقديم نتائج أفضل.

لهذا النهج بعض العيوب المهمة:

العيب: قياس الأداء المتحيّز

لنأخذ ممثلي المبيعات مثالاً. يبدو ارتباط السبب الجذري بين جهودهم والنتائج المالية واضحًا، ولكن ينبغي التحقق من النتائج المالية قصيرة الأجل من خلال تأثير الأعمال طويل الأجل.

إنه من الصعب قياس أداء الموظفين، لا سيما عندما يعرف الموظفون أن مكافآتهم تعتمد على النتائج.

تواجه الشركات التي تتجاهل ذلك مواقف مثل التي استعرضناها في مقال سوء استخدام مؤشرات الأداء.

الخصائص الشائعة

• يتبع المديرون نهج «نظرية X»
• يتم تعيين KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) للأفراد لقياس أدائهم
• لدى KPI قيم مستهدفة ثابتة
• يتم دفع المكافأة سنويًا و/أو ربع سنويًا و/أو شهريًا وفقًا لـ KPI

مجموعة الأدوات

• استخدم برامج جداول البيانات لبناء نموذج أولي لحسابات المكافآت.
• أُنقل إلى الأداة الاحترافية لـ حساب بطاقات الاداء بمجرد أن يصبح المنطق الأساسي مستقراً.

Part 5. Applying stop-light colors to the indicators in spreadsheet software

المستوى 2. يتم ربط KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) للتعويض بالأهداف الاستراتيجية

يتمثل نهج أفضل في امتلاك استراتيجية موصوفة بشكل صحيح وربط KPI للمكافآت بالأهداف الاستراتيجية للشركة.

• نظرياً، يُعد هذا النهج أفضل لأن خطة التعويض أصبحت الآن مرتبطة بتحقيق الأهداف الاستراتيجية؛
• عملياً، لا يزال معظم المديرين يركزون على مؤشرات الأداء قصيرة الأجل (راجع بحث “KPIs, Performance & Reward”²) أو يستخدمون KPI استراتيجية لا معنى لها لمديري الخط.

العيب: قم بتسلسل الاستراتيجية أولاً

هناك عيبان لهذا النهج:

1. ليس من الواضح ما إذا كان/كيف ساهم أفراد محددون في نجاح الشركة.
2. يُعد قياس نجاح الشركة تحدياً مهماً بحد ذاته.

لنأخذ بنك تجزئة حيث يقيس كبار المديرين نجاح منظمتهم من خلال الأرباح لكل سهم. يعتمد هذا المؤشر على العديد من العوامل:

• قرارات المساهمين وكبار المديرين
• المنافسة من شركات التكنولوجيا المالية
• المشكلات المحتملة مع الجهات التنظيمية

إذا ربطنا المكافأة بهذا KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) الاستراتيجي، فمن المرجح أن يكون ذلك منطقياً لكبار المديرين، لكنه لن يكون منطقياً لمديري الصف الأول.

ما الحل المحتمل لهذه التحديات؟

يجب تسلسل هدف استراتيجي بشكل صحيح ليكون منطقياً على المستوى المحلي.

في حالة البنك، سيكون من الأكثر منطقية بكثير ربط المكافأة بالنسخة “المحلية” من الأهداف الاستراتيجية التي لها بعض الصلة بالموظفين الذين يتم تقييمهم.

الخصائص الشائعة

• يقول المديرون إنهم يتبعون «نظرية Y»، ولكن في كثير من الحالات، يواصلون اتباع نهج «نظرية X»
• تتتبع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) النتائج المهمة للأعمال
• لدى KPI أهداف مرنة
• تُدفع المكافأة سنوياً أو ربع سنوياً

مجموعة الأدوات

• استخدم برنامج بطاقة الأداء المتوازن لصياغة الاستراتيجية وتسلسلها
• واءم مؤشرات الأداء للمكافآت مع أداء الأهداف الاستراتيجية

المصدر: بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية.

برنامج المكافآت في Apple

في المقالة السابقة، ذكرتُ أن Apple تستطيع تحمّل معدل دوران الموظفين الأعلى من متوسط الصناعة، ومع ذلك تظل قادرة على العثور على أفضل المواهب في الصناعة والاحتفاظ بها. فماذا عن نظام المكافآت لديهم؟

وفقًا للمعلومات المتاحة للجمهور، تقترح Apple على موظفيها خطة شراء أسهم للموظفين وخصومات على المنتجات. فعلى سبيل المثال، في عام 2012، كانت Apple تمنح موظفيها خصمًا جيدًا على جهاز Mac وiPad جديدين. حسنًا، يمكن اعتبار ذلك مكافأة وكذلك برنامجًا لمشاركة الموظف.

يَرِد كبار التنفيذيين في Apple ضمن قائمة أفضل 5 من حيث الأجر. وإلى جانب الراتب الأساسي، كانوا يتقاضون تعويضات على شكل أسهم. وقد تم ذلك لغرض محدد: «للاحتفاظ بالفريق التنفيذي للشركة خلال انتقال منصب الرئيس التنفيذي». أما بالنسبة للرئيس التنفيذي لشركة Apple، تيم كوك، فإن المبادرة الجديدة تربط منحة أسهم كوك بمؤشر أداء الشركة ضمن مؤشر Standard & Poor’s 500.

المستوى 4. ادفع أجوراً عادلة، ولا تمنح مكافآت

يطرح هنري مينتزبرغ، أستاذ في كلية الإدارة بجامعة ماكغيل، وجهة نظر أكثر تطرفاً. ففي مقاله⁴ المنشور في صحيفة وول ستريت جورنال، لا يقترح أي علاج لمشكلة مكافآت التنفيذيين؛ بل يقول ببساطة إن «المشكلة هي أنها [مكافآت التنفيذيين] موجودة»!

يتحدث المؤلف عن خمسة أسباب تجعل التنفيذيين لا ينبغي أن يتقاضوا أي مكافآت. وكبديل محتمل، يذكر منح مكافآت لجميع الموظفين وفقاً لأجورهم الأساسية (على غرار ما نوقش في المستوى 3)، لكنه لا يزال يرى أن هناك مشكلة محتملة، إذ لا يمكن أبداً تقييم الأداء بصورة صحيحة عند أخذ منظور طويل الأجل في الاعتبار.

ومن الواضح أنه لكي تتمكن شركة من العمل على هذا المستوى، فإنها تحتاج إلى قيادة قوية تركز بنسبة 100% على أسلوب «نظرية Y» في العمل مع الموظفين. كذلك ينبغي أن تمتلك الشركة علامة تجارية راسخة لدى المرشحين المحتملين، بحيث تستطيع تحمّل تصفية الموظفين الذين تحفّزهم في الغالب خطط التعويضات.

كيف يتم تحفيز الموظفين إذن؟

تنتقل المنظمات في المستوى 4 من التحفيز الخارجي (المستويات 1-3) إلى التحفيز الداخلي. ووفقًا لكينيث توماس⁵، هناك أربع مكافآت داخلية:

• الإحساس بالمعنى. فهم الغاية. ينبغي أن يساعد بيان الرسالة على خريطة الاستراتيجية في ذلك.
• الإحساس بالاختيار. يفهم الموظف الهدف ويمكنه اختيار أفضل طريقة لتحقيقه. وعلى مستوى وصف الاستراتيجية، يعني هذا أن الاستراتيجية هي نتاج نقاش على كل مستوى، وليست مجرد مجموعة من الأهداف المفروضة من المدراء التنفيذيين.
• الإحساس بالكفاءة. الإحساس بإنجاز عمل عالي الجودة. سبق أن ناقشنا كيف يمكن للشركة أن تُكمّم وتقيس الجودة.
• الإحساس بالتقدم. الإحساس بالتحرك في الاتجاه الصحيح. وربما تكون هذه أفضل طريقة يمكن أن تُستخدم بها KPI (مؤشر الأداء الرئيسي).

ستبدو هذه الأربعة مألوفة جدًا لأولئك الذين قدّروا مشاركة الموظف باستخدام مؤشر Q12.

العيب: أنت تختبر المياه

على غرار المستوى 3، قد تكتشف أن ممارسات المكافآت المبتكرة لديك لا يشاركك فيها زملاؤك في الصناعة.

• ستحتاج إلى كسر العديد من الحواجز الذهنية لدى المديرين وموظفي الموارد البشرية والموظفين.
• ستحتاج إلى العثور على مستوى راتب عادل يمكن تبريره لمجلس الإدارة ويجذب عددًا كافيًا من المرشحين إلى مسار التوظيف لديك.
• سيحتاج فريقك إلى التعامل بجدية مع التحفيز الداخلي (راجع قسم الأدوات أدناه لبعض النصائح).

المصدر: Quality Scorecard.

المصدر: Innovations Scorecard.

كيف يمكن أن يساعد بي إس سي ديزاينر؟

فيما يلي بعض السيناريوهات النموذجية لكيف يمكن أن يساعد برنامج بي إس سي ديزاينر من حيث حساب المكافآت والأداء.

أين يكمن الوسط الذهبي؟

كما نرى، توجد مقاربات مختلفة لبرامج التعويضات.

• هناك شركات مثل Apple تتبع نموذجاً تقليدياً ويمكنها تحمّل ذلك.
• وهناك منظمات مثل Southwest Airlines تفضّل التركيز على الاحتفاظ بالأشخاص الذين لا يبحثون عن مكافآت.

قد تكون ممارسة تعويضات التنفيذيين أمراً لا يساعد أو حتى يسبب ضرراً (انظر أفكار Henry Mintberg المذكورة في المستوى 4)، ومع ذلك لا تزال تُستخدم على نطاق واسع.

فيما يلي بعض الأفكار الموجزة بشأن نظام المكافآت:

• طابِق برنامج المكافآت مع بيئة الأعمال. اختر شكل برنامج المكافآت وفقاً لتحديات أعمالك الحالية.
• اربط بما يهم فعلاً. لا تربط برامج المكافآت بأداء الموظف؛ بدلاً من ذلك، اربط برامج المكافآت بالنتائج الملموسة للأهداف الاستراتيجية.
• كافِئ الفرق لا الأفراد. ضع في الاعتبار التحول من مكافأة الأفراد إلى مكافأة الفرق أو الشركة بأكملها.
• لا مكافآت نقدية. تجنّب المكافآت على شكل نقد، إذ إن شراء الأسهم يعمل بشكل أفضل.

المكافآت الجوهرية. ساعِد فريقك على إتقان الدافعية الجوهرية والمكافآت.

Alexis Savkín

أليكسيس سافكين هو مهندس استراتيجيات ومؤسس BSC Designer، وهي منصة برمجية لتنفيذ الاستراتيجية تتمحور حول بطاقة الأداء المتوازن. يساعد المؤسسات على ترجمة الاستراتيجية إلى أهداف قابلة للقياس وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) ومبادرات. أليكسيس هو مبتكر لوحة تنفيذ الاستراتيجية، ومؤلف لأكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ومتحدث منتظم.