ربما يكون هذا أحد أكثر الأسئلة شيوعاً: ما هي مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة الّتي يجب أن نستخدمها لنظام التّعويض؟ أودّ في هذه المقالة مراجعة أفضل الممارسات حول استخدام مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة للمكافأة أو عدم استخدامها كما يحدث في معظم الحالات.
لقد قمت بتصنيف الأساليب الممكنة لنظام المكافآت. لا تأخذ هذه المستويات على أنها مستويات نضج الأعمال؛ قد لا يكون هدفك هو الوصول إلى المستوى 4 بل تحقيق التميّز في المستوى 2.
يقوم أيّ عمل باختيار نموذج مكافأة أو آخر لمكافأة بناءً على بيئة العمل المحدّدة والتحدّيات التّجاريّة الحاليّة.
لا توجد حقيقة مطلقة حول الوسائل التي يجب اتّباعها.
الحاجة إلى المكافأة نظرية X ونظرية Y
السّؤال الأوّل هو، لماذا يحتاج الموظّفون إلى أن تتمّ مكافأتهم؟
- من المفترض أن تزيد المكافأة من الشّعور بالدّافع لدى الموظّف.
- تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات (Maslow, 1970)
- نظريّة العوامل الصّحيّة – العوامل الدّافعة لهيرزبرج (Herzberg, 2003)
- نظرية X ونظرية Y لماكجريجور إكس واي [1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960, McGraw-Hill].
المستوى 1. التّعويض المحدّد بواسطة مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs
إنّ الفكرة الأساسيّة لربط خطة التّعويض بمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs هي فكرة بسيطة.
نقوم بتتبّع أداء موظّفينا، وإذا كان أداؤهم جيّداً، نقوم بمنحهم مكافأة من المفترض أن تحفّزهم على تحقيق نتائج أفضل.
يملك النّهج بعض العيوب المهمّة:
العيب: قياس الأداء المتحيِّز
لنأخذ مندوبي المبيعات كمثال. يبدو أن العلاقة الجذريّة بين جهودهم والنّتائج الماليّة واضحة، ولكن لا يزال ينبغي علينا التّحقّق من صحّة النّتائج الماليّة قصيرة الأمد من خلال تأثير الأعمال على المدى الطّويل.
إنّه من الصّعب قياس أداء الموظّفين ‘خاصّةً
عندما يعلم الموظّفون أن مكافآتهم تعتمد على النّتائج.
تواجه الشّركات الّتي تنسى هذه المعلومة مواقف تشبه ما تمّ مراجعته في مقال إساءة استخدام مؤشّرات الأداء الرّئيسيّةKPIs .
الخصائص المشتركة
- يقوم المدراء باتّباع نهج “نظريّة X”
- يتمّ تعيين مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs للأفراد لقياس أدائهم
- تحتوي مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs على قيم مستهدفة ثابتة
- يتمّ دفع المكافأة سنويّاً و / كلّ ربع سنة و / أو شهريّاً وذلك تبعاً لمؤشّرات الأداء الرئيسيّة KPIs
مجموعة الأدوات
- قُم باستخدام برنامج جدول البيانات لإنشاء نموذج أولي لحسابات المكافآت.
- انتقل إلى الأداة الاحترافيّة من أجل حساب بطاقة الأداء بمجرّد استقرار المنطق الأساسي.
المستوى 2. ترتبط مؤشرات الأداء الرّئيسيّة KPIs للتّعويض بالأهداف الإستراتيجيّة
الوسيلة الأفضل هي أن تمتلكاستراتيجيّة موصوفة بشكل مناسب وربط مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة للمكافأة بالأهداف الإستراتيجيّة للشّركة.
- من النّاحية النّظريّة، يُعدّ هذا النّهج أفضل لأن خطّة التّعويض الآن مرتبطة بتحقيق الأهداف الإستراتيجيّة;
- من النّاحية العمليّة، لا يزال معظم المدراء يركّزون على مؤشّرات الأداء الرئيسيّة KPIs للأداء قصير المدى (راجع بحث “مؤشرات الأداء الرئيسية والأداء والمكافآت” [1. KPIs, Performance & Reward, Paula Kager, Dirk Lindenbergh, Global Equity Organization]) أو استخدام إستراتيجيّة مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs الّتي لا معنى لها للمدراء التّنفيذيّين.
العيب: الاستراتيجيّة يجب أن تتالي أولاً
هناك نوعان من عيوب هذا النّهج:
- . ليس من الواضح ما إذا كان قد ساهم / كيف ساهم أفراد معيّنون في نجاح الشّركة.
- يُعدّ قياس نجاح الشّركة تحدّياً مهمّاً بحدّ ذاته.
دعونا نأخذبنك التّجزئةحيث يقيس كبار المدراء نجاح مؤسّستهم من خلال ربحيّة السّهم يعتمد هذا المؤشّر على عدّة عوامل:
- قرارات المساهمين وكبار المدراء
- المنافسة من شركات التّكنولوجيا الماليّة
- المشكلات المحتملة مع المنظّمين
FinTech
إذا قمنا بربط المكافأة بمؤشّر الأداء الرّئيسي الاستراتيجي هذا، فمن المحتمل أن يكون ذلك منطقيّاً لكبار المدراء ولكنّه لن يكون منطقيّاً بالنّسبة للمدراء على مستوى الخط.
ما هو الحلّ المحتمل لهذه التحديات؟
تحتاج الأهداف الاستراتيجيّة لأن تكونمتسلسلة بشكل مناسب level. حتّى تكون منطقيّة على المستوى المحلّي
في حالة البنك، سيكون من المنطقي ربط المكافأة بالنّسخة “المحليّة” من الأهداف الإستراتيجيّة الّتي لها صلة بالموظّفين الّذين يتمّ تقييمهم.
الخصائص المشتركة
- يقول المدراء أنّهم يتّبعون “نظريّة Y” ، لكنّهم في كثير من الحالات، يستمرّون في اتباع نهج “نظريّة X”
- تقوم مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs بتتبّع نتائج الأعمال المهمّة
- مؤشرات الأداء الرئيسية لها أهداف مرنة
- تُدفع المكافأة سنويّاً أو كلّ ربع سنة
مجموعة الأدوات
- Use برنامج بطاقة الأداء المتوازن لصياغة وتسلسل استراتيجيّتك
- ملاءمة مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs المكافئة لأداء الأهداف الإستراتيجيّة
المستوى 3. لا يتمّ دفع المكافآت نقديّاً
لا يتمّ على هذا المستوى تعويض الموظّفين بمكافآت ماليّة على الإطلاق. الفكرة هي لماذا يجب أن يتقاضى المرء أجره مرّتين (راتب ومكافأة) لنفس الوظيفة؟
يشارك جيريمي هوب Jeremy Hope في “كيف يمكن أن تساعد مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة في تحفيز ومكافأة السّلوك الصّحيح” [5. How KPIs can help motivate and reward the right behavior, Jeremy Hope, 2013, IBM Software Business Analytics] shares an interesting example. The author quoted, when he is speaking about employee compensation: مثالاً مثيراً للاهتمام. يقتبس المؤلف من هيرب كيليهر Herb Kelleher، رئيس شركة Chairman of Southwest Airlines عندما كان يتحدّث عن تعويضات الموظّفين:
إذا كان شخص ما يعمل فقط من أجل الحصول على تعويض، فنحن ربّما لا نريده بيننا في شركة Southwest Airlines. أردناهم أن يعملوا لأجل إتقان هذا العمل وخدمة النّاس.”
لدى شركة Southwest Airlines برنامج مكافآت، لكن لن يحصل الموظّفين على الأموال مباشرةً بعد وقت قصير من قيام الشّركة باستثمارهم في خطّة تقاعد الموظّفين.
Disadvantage: Win Competition for Talents is More Difficult العيب: المنافسة بين المواهب أكثر صعوبة
يقدِّم المستوى 3 حلّاً وسطيّاً:
- لا توجد مكافآت نقديّة، لذا فلن يعمل أي نهج قصير المدى في النّظام.
- يتمّ تعويض كلّ فريق في شكل أسهم shares ترتبط بالتّعريف مع النّجاح المالي للشّركة.
لا يتم عزل إستراتيجيّة المواهب الخاصّة بالشّركة عن السّوق أبداً. إذا كانت المكافآت النّقديّة تُدفع تقليديّاً مقابل دور معيّن، فقد يكون من الصّعب على مؤسّستك التحوّل من المستوى 2 إلى المستوى 3.
- كن مستعدّاً للنقصان في مؤشّرات توظيف المواهبو استبقائها. فم بتعويض ذلك من خلال نسبة مشاركة أعلى.
الخصائص المشتركة
- يتّبع المدراء نهج النظريّةY “Theory Y”
- لا يوجد مؤشّرات أداء رئيسيّة KPIs للمكافآت
- يتمّ مكافأة الشّركة بأكملها وذلك حسب الرّاتب الأساسي
- لا يتمّ دفع المكافآت نقداً ولكن يتمّ استثمارها في خطّة التّقاعد أو في شراء الأسهم
مجموعة الأدوات
على الرّغم من عدم وجود مؤشّرات أداء رئيسيّة إضافيّة، لا يزال فريقك بحاجة إلى معرفة أهداف المنظّمة وما زال بحاجة إلى قياس أدائها.
- استخدام إطار بطاقة الأداء المتوازن لتتبّع تنفيذ الاستراتيجيّة
- استخدام إطار الأهداف والنّتائج الرّئيسيّةOKR للتّركيز على جهود فريقك
برنامج المكافأة في شركة Apple
لقد ذكرت فيالمقال السّابق أنّ شركة بإمكانها تحمّل تكلفة أعلى من معدّل تبديل الموظّفينeللعامّة، تقترح Apple خطّة شراء أسهم موظّفيها وخصومات المنتج، تقترح Apple خطة شراء مخزون موظفيها وخصومات المنتج. على سبيل المثال، كانت Apple في عام 2012 تمنح موظّفيها خصماً جيّداً على أجهزة Mac وiPad الجديدة. يمكن اعتبار هذا كمكافأة بالإضافة إلى برنامج مشاركة الموظّف.
كبار المسؤولين التنفيذيين في Apple مدرجون في قائمة أعلى 5 أجور. إلى جانب الرّاتب الأساسي، تم دفع تعويض لهم بشكل أسهم. وذلك لغرض محدّد: “الاحتفاظ بالفريق التّنفيذي للشّركة أثناء انتقال الرّئيس التّنفيذي CEO “. بالنسبة إلى تيم كوك Tim Cook الرئيس التنفيذي لشركة Apple ، فإنّ المبادرة الجديدة تربط مكافأة Cook’s stock بمؤشّر أداء الشركة في Standard & Poor’s 500.
المستوى 4. أجر عادل دون مكافآت
يقترح هنري مينتبرج مقالتهHenry Mintberg ، الأستاذ في كلية الإدارة في جامعة ماكجيل McGill University ، وجهة نظر أكثر تطرّفاً. في مقالته[4. No More Executive Bonuses!, Henry Mintzberg, 2009, The Wall Street Journal]
في صحيفة وول ستريت جورنال Wall Street Journal، لا تقترح وجهة النّظر هذه أيّ علاج لمشكلة المكافآت التّنفيذيّة؛ يقول فقط أنّ “المشكلة هي أنّ [مكافآت المسؤولين التّنفيذيين] موجودة”!
يتحدث المؤلف عن خمسة أسباب تفسّر لماذا لا ينبغي أن يحصل المسؤولون التّنفيذيون على أيّ مكافآت. كبديل محتمل، قام بتسمية المكافآت المدفوعة لجميع الموظّفين وفقاً لأجرهم الأساسي (على غرار ما تمت مناقشته في المستوى 3) ولكنّه لا يزال يرى أنّ هناك مشكلة محتملة حيث لا يمكن تقييم الأداء بشكل صحيح أبداً مع الأخذ بعين الاعتبار المنظور على المدى الطّويل.
من الواضح أنّه لكي تتمكّن من العمل على هذا المستوى، تحتاج الشّركة إلى قيادة قويّة تركّز بنسبة 100٪ على طريقة “Theory Y” (“النّظريّة Y)” للعمل مع الموظفّين. يجب أن تمتلك الشّركة أيضاً
established brandعلامة تجارية راسخة بين المرشّحين المحتملين لتتمكّن من تصفية الموظّفين الّذين تحفّزهم خطط التّعويض.
كيف يتم تحفيز الموظّفين إذن؟
تتحوّل المنظّمات في المستوى 4 من الدّافع الخارجي (المستويات 1-3) باتّجاه الدّوافع الجوهريّة. بحسب كينيث توماس Kenneth Thomas [1. The Four Intrinsic Rewards that Drive Employee Engagement, Kenneth Thomas, 2009], هناك أربع مكافآت جوهريّة:
- الشّعور بالمغزى. ينبغي أن يساعد بيان المهمّة في هذا.
- الشّعور بالاختيار. يفهم الموظّف الهدف ويمكنه اختيار أفضل طريقة لتحقيقه. على مستوى وصف الإستراتيجيّة، هذا يعني أنّ. الاستراتيجيّة هي منتج مناقشة على كل مستوى، وليس فقط مجموعة الأهداف المطلوبة من كبار المدراء.
- الشعور بالكفاءة. شعور بجودة العمل المنجز. ناقشنا سابقاً كيف يمكن لشركة ما تحديد وقياس الجودة.
- Sense of progress الشعور بالتقدم. الشّعور بالتّحرّك في الاتّجاه الصّحيح. ربما تكون هذه هي أفضل طريقة يمكن من خلالها استخدام مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة.
ستبدو هذه المكافآت الأربعة لأولئك الّذين قدّروا مشاركة الموظّف باستخدام مشعر Q12 .
العيب: أنت تختبر الأمور
مثل المستوى 3، قد تكتشف أن ممارسات المكافآت المبتكرة الخاصّة بك لا يشاركها زملائك في المجال.
- ستحتاج إلى هدم العديد من الحواجز للمدراء والموارد البشرية والموظّفين.
- ستحتاج إلى العثور على مستوى راتب عادل يمكن تبريره للمجلس ويجذب عدداً كافياً من المرشَّحين إلى مسار التّوظيف.
- سيحتاج فريقك إلى القيام بعمليّة التّحفيز الذّاتي بجديّة (راجع قسم الأدوات أدناه للحصول على بعض النّصائح).
الخصائص المشتركة
- القيادة وفقاً لمنهج النّظريّة “Theory Y”
- لا توجد مؤشّرات أداء رئيسيّة KPIs خارجيّة للمكافأة
- تركّز الشّركة على مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs الخاصّة بالمكافأة
- لا توجد برامج تعويضات أو مشاركة في الربح
- يتم دفع أجور الموظفين بشكل عادل ، ولا يتم دفع أي مكافآت إضافية
قائمة الأدوات
- متابعة استخدام يطاقة الأداء المتوازنالأهداف والنّتائج الرّئيسيّةOKR كما تمّت مناقشتها في المستوى 3
- العمل على أنظمة الجودة و الابتكار الخاصّين بك لإضفاء إحساس بالكفاءة
- العمل على ثقافة قياس الأداء الخاصّة بك لأجل إضفاء إحساس بالتّقدّم.
كيف يمكن ل BSC Designer (مُصمِّم BSC) المساعدة؟
فيما يلي بعض السيناريوهات النّموذجية لكيفيّة قيام برنامج مُصمِّمBSC بالمساعدة فيما يتعلّق بالمكافأة وحساب الأداء.
- المستوى 1. قُم باستخدام BSC Designer (مُصمِّم BSC) كبرنامج بديل للإكسل Excel،خاصّةً إذا كان لديك بعض حسابات بطاقة الأداء المعقّدة بمقاييس قياس وتطبيع وأوزان ووظائف أداء مختلفة.
- المستوى 2. قُم باستخدام BSC Designer لإنشاء بطاقة الأداء المتوازن وتعيين أهداف العمل في أربع منظورات.. اربطها مع المؤشّرات المتأخّرة للحصول على أرقام أداء حساب المكافأة.
- المستوى3. التّسلسل في مؤسّستك ومواءمة أهداف المستوى الأعلى من بطاقة الأداء المتوازن مع أهداف على المستوى المحلّي من الأهداف والنّتائج الرّئيسيّة الخفيفة الوزنlight-weight OKRs.
- المستوى 4. استخدام مُصمِّم BSC Designer لتتبّع تنفيذ الإستراتيجيّة، بما في ذلك الجودة و وعناصر الابتكارات.
أين نجد خَير الأُمور وأَوْسطُها ؟
كما نرى، هناك طرق مختلفة لبرامج التّعويض.
- هناك شركات مثل Apple تتبّع النّموذج التّقليدي ويمكنها تحمّل تكلفة ذلك.
- هناك منظّمات مثل Southwest Airlines تفضّل التّركيز على الاحتفاظ بالأشخاص الذين لا يهتمّون بالمكافآت.
قد تكون ممارسة التّعويضات التّنفيذية شيئاً لا نفع له أو فد يكون ضارّاً (راجع أفكار هنري مينتبرج Henry Mintberg المذكورة في المستوى 4)، لكنّها لا تزال مستخدمة على نطاق واسع.
فيما يلي بعض الأفكار الموجزة المتعلّقة بنظام المكافآت:
- اربط بين برنامج المكافآت وبيئة الأعمال . قُم باختيار صيغة برنامج المكافآت وفقاً لتحدّيات عملك الحاليّة.
- اربط مع ما يهمّ فعلاً. لا تربط برامج المكافآت بأداء الموظف؛ بل اربطه بدلاً من ذلك مع النّتائج الملموسة للأهداف الاستراتيجيّة.
- كافئ الفريق لا الأفراد. خُذ بعين الاعتبار أن تقوم بدلاً من مكافأة الأفراد بمكافأة الفريق أو الشّركة بأكملها.
- . تجنب المكافآت النّقديّة، من الأفضل استخدام الأسهم.
المكافآت الجوهريّة. ساعد فريقك على إتقان التحفيز الذاتي والمكافآت.
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف