الإجتماعات الإستراتيجية للفريق الموزع

مثال عملي لكيفية تعامل الفريق الموزع ( الفريق الإفتراضي ) مع التحديات الجديدة بمزيج من ثلاث جلسات استراتيجية: الاكتشاف والاستجابة والمراجعة.

فيما يلي الموضوعات الرئيسية للمقالة:

• الإجتماع الاستراتيجي للفريق الموزع
• نموذج للاجتماع الإستراتيجي
• مثال على الاجتماعات الاستراتيجية
• مجموعة أدوات البرمجيات
• ملخص تنفيذي

جلسات الاستراتيجية للفريق الموزع

أي منظمة لها نهجها الخاص في الاجتماعات الاستراتيجية ، في جوهرها:

• اجتماع الإستراتيجية هو طريقة منضبطة لتحليل التحديات المهمة وإيجاد طرق للتعامل معها.

BSC Designer هو فريق موزع . إحدى قيمنا الأساسية هي “دعم العمل عن بُعد ، وتوظيف المواهب على مستوى العالم”. من قبل ، ناقشنا كيف ندير فريقنا البعيد . بالنسبة للاجتماعات الإستراتيجية ، يعتمد نهجنا على ما وصلنا إليه من حيث فهم التحدي.

حددنا ثلاثة أنواع من جلسات الإستراتيجية:

• الاكتشاف
• الإستجابة
• التنفيذ

بين كل جلسة من جلسات الإستراتيجية ، لدينا جلسة تنفيذ.

دعونا نراجع هذه الجلسات.

1 – اكتشاف وتحليل التحديات

تركز هذه الجلسة على فهم العوائق واستكشاف فرص جديدة. خلال هذه الجلسة ، نركز على المناقشة وننظر إلى التحديات من وجهات نظر:

• القيمة التي يمكنهم إنشاؤها للعملاء ، و
• التوافق بين الفكرة الجديدة والاستراتيجية الحالية

يمكن لأي إطار عمل للتخطيط الإستراتيجي أن يساعد في الخروج بفرضيات إستراتيجية مثيرة للاهتمام. على سبيل المثال:

• PESTEL لتحليل العوامل الخارجية
• الخمسة قوى و VRIO للتحليل التنافسي

في حالتنا ، بالإضافة إلى أطر العمل ، تأتي العديد من المدخلات القيمة من المكالمات والاجتماعات مع العملاء. نحاول جمع الأفكار ، حتى لو كانت ضمنية فقط. إن كونك عميلاً لمنتجك الخاص يساعد أيضًا في رؤية التحديات من منظور العميل.

ننهي جلسة الاكتشاف من خلال التركيز على الفرضيات الواعدة. في الحالات الصعبة ، يساعد مبدأ MECE( مبدأ التنافى والشمولية ) (المتنافي والشامل بشكل جماعي) + تحديد الأولويات الرسمية على اختيار بعض الفرضيات للتركيز عليها الآن.

جلسة التحقق

عند البدء في العمل بفرضية جديدة ، فإننا عادة لا نمتلك فهمًا عميقًا للفرضية. لهذا السبب ، مباشرة بعد جلسة الاكتشاف ، نقوم بجلسة تحقق قصيرة. نحن نخطط لسلسلة من التجارب للقيام ببعض الأدلة الأساسية على المفهوم.

الهدف من هذه الجلسة هو صياغة فرضية بالتفصيل ، وشرح الفروق الدقيقة والاستدلال.

2- صياغة إستراتيجية الاستجابة

في هذه الجلسة ، لدى الفريق المزيد من البيانات لتحديد استراتيجية استجابة مفصلة ووصفها على خريطة إستراتيجية .

في هذه الحالة ، لوصف الإستراتيجية ، نتبع النهج الكلاسيكي بطاقة الأداء المتوازن K&N ( كابلان ونورتون ) أو أحياناً الطريقة البسيطة OKR( الأهداف والنتائج الرئيسية ) .

• أثناء جلسة استراتيجية الاستجابة ، يجب تحويل الأفكار الغامضة إلى شيء أكثر تحديدًا.

على سبيل المثال ، لم يعد بإمكاننا الحديث عن “الجودة” المجردة ، نحتاج إلى القيام بـ تقسيم وتحديد ما نعنيه بالضبط بالجودة في هذا السياق بالذات وكيف يمكننا تحديدها كمياً.

خلال هذه الجلسة ، نقوم بصياغة:

• أهداف محددة
• مؤشرات الأداء الرئيسية مع الأهداف والحدود القصوى و
• المبادرات ذات المبررات ، وأحيانًا الميزانيات والجداول الزمنية المحددة

كما ناقشنا سابقًا ، نتجنب استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية لحساب المكافأة (من الجيد توضيح رأيك في هذا الأمر مع فريقك). يتمثل الدور الأكثر أهمية لمؤشرات الأداء الرئيسية في فهم الهدف بشكل أفضل وجعل الهدف ملموسًا بشكل أكبر.

جلسة التنفيذ

جلسة التنفيذ هذه هي ما تسمى عمومًا تنفيذ الإستراتيجية.

الفريق لديه سياق عمل محدد بـ:

• الفرضية الأولية ،
• الإستنتاجات ،
• أهداف مصاغة ،
• المبادرات و
• بعض مقاييس الأداء.

أعضاء الفريق أحرار في اختيار أفضل طريقة لتحقيق تلك الأهداف أو تقديم مؤشرات إضافية لفهم أفضل للنتائج المتوقعة.

3 – مراجعة نتائج التنفيذ

خلال هذه الجلسة ، نتعلم من النتائج المحققة ونخطط لمزيد من جلسات الاستكشاف.

• تصبح بعض الدروس واضحة بعد جلسة التنفيذ مباشرة. نكتبها كتعليقات للأهداف أو المبادرات. إذا عدنا في يوم من الأيام إلى هذا الجزء من الاستراتيجية ، فسنحصل على هذه الاستنتاجات في وثيقة الإستراتيجية.
• تتطلب بعض الأفكار مزيدًا من الوقت للحصول على البيانات اللازمة. نخطط للعودة إلى مؤشرات الأداء الرئيسية حيث يوجد المزيد من البيانات لتحليلها. في هذه الحالة ، يساعد البرنامج في جمع البيانات تلقائيًا أو يذكرنا بالحاجة إلى تحديث المؤشرات.

تولد جلسة المراجعة النموذجية العديد من أفكار التحسين. لإغلاق حلقة التعلم ، نقوم بتحويلهم إلى مدخلات مرشحة لجلسات اكتشاف الإستراتيجية المستقبلية.

الجدول الزمني الثابت مقابل الجدول الزمني المتغير

تقوم العديد من المنظمات بجدولة اجتماعات استراتيجية منتظمة (ربع سنوية أو سنوية). في حالتنا (فريق موزع) ، لا يوجد جدول زمني محدد لاجتماعات الإستراتيجية. عادةً ما يتم إثارة جلسة الاكتشاف من خلال بعض الأفكار المثيرة للاهتمام من العميل بدلاً من التاريخ الموجود في التقويم.

نقوم بعمل مراجعات مجدولة لبيانات الأداء ، مثل التحليل الشهري للأداء العام. يمكن أن تولد هذه المراجعات فرضية سنناقشها خلال جلسة الاكتشاف التالية ، لكننا نحاول ألا نخطط لأمرين في نفس الوقت.

نموذج للاجتماعات الإستراتيجية

هنا نموذج للاجتماعات الإستراتيجية. سيعمل بشكل أفضل إذا ألقى فريقك نظرة على الرسم التوضيحي للمقالة والمراجعة والمثال الذي سوف يتم مناقشته أدناه.

مثال على الاجتماعات الاستراتيجية للفريق الموزع

دعنا نستخدم بعض الأمثلة التي تم تكييفها من ممارستنا لمعرفة كيفية عمل جلسات الإستراتيجية بالضبط.

اجتماع إستراتيجية الاكتشاف

عند النظر إلى بيانات نشاط المستخدم ، لاحظ فريقنا أنه ليس كل العملاء الذين يدفعون الإشتراك يستخدمون البرنامج بنشاط. في سياق إحدى قيمنا الأساسية – “ تقديم تجربة عملاء ممتازة ” – لم تكن هذه إشارة جيدة.

مثال على اجتماع الإستراتيجية - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء

كان هذا شيئًا غير متوقع ، لذلك قررنا البحث في هذا الاكتشاف بشكل أعمق. قمنا بصياغة فرضية:

• اشترى المستخدمون الأقل نشاطًا اشتراكًا مدفوعًا ، لذلك فهموا إمكانات البرنامج لمؤسستهم ، ولكن لسبب ما ، لم يكن لديهم / دافع كافٍ لفتح الوظائف الرئيسية للبرنامج والبدء في استخدامها.

بعد الاجتماع مباشرة ، تلقى أصحاب هذه الفرضية بريدًا إلكترونيًا آليًا يحتوي على رابط للعودة إلى بطاقة أداء الإستراتيجية الجديدة.

جلسة التحقق

قام صاحب الفرضية الأولية بتطويرها بشكل أكبر.

حصل الهدف عالي المستوى (“تقديم تجربة عملاء ممتازة”) على مقياس جديد:

• النسبة المئوية للمستخدمين المشتركين بخطة مدفوعة والنشطين فى حساباتهم

للحصول على بيانات أكثر دقة ، نظرنا في فترة بضعة أشهر بعد تاريخ الاشتراك الأولي. قمنا بإعداد هذا المقياس ليتم تحديثه كل ثلاثة أشهر.

كان من الواضح أننا نفتقد شيئًا مهمًا بشأن احتياجات المستخدمين ، لذلك تمت صياغة هدف جديد في منظور التعلم والنمو:

• فهم تحديات العملاء الجدد لمعرفة ما الذي يمنعهم من استخدام البرنامج.

كانت خطة العمل المحددة هي إجراء بعض المقابلات مع المستخدمين الذين يدفعون ، والتي تم تتبعها من خلال مقياس متأخر:

• عدد المقابلات المؤهلة

وضع الفريق أهدافًا لهذا المؤشر مع مراعاة نسبة مشاركة 20٪:

• إرسال 60 دعوة لإجراء مقابلة
• كان الهدف للمقياس الثاني هو 10 مقابلات مؤهلة خلال فترة أسبوعين
• في حقل الوصف لمؤشر ما ، تم شرح مفهوم “المقابلة المؤهلة”

في غضون أسابيع قليلة ، لدينا ما يكفي من الأفكار لمناقشتها في الاجتماع الاستراتيجي المقبل.

اجتماع إستراتيجية الاستجابة

نظرنا إلى البيانات التي تم الحصول عليها حديثًا. يبدو أن هناك تحديين رئيسيين للمستخدمين:

• الترحيل من جدول بيانات. كان لدى معظم المستخدمين بالفعل نوع من بطاقات الأداء الإستراتيجية في برنامج جداول بيانات ، لذلك كان التحدي الذي يواجههم هو ترحيلها إلى BSC Designer.
• مساعدة للبدء. كان العديد من المستخدمين حديثي العهد بالتخطيط الاستراتيجي ولم يكونوا متأكدين من كيفية البدء.

أضاف شخص مسؤول عن الهدف رابطًا للمقابلات المكتوبة للمبادرة للتأكد من أنه يمكننا العودة إلى التفاصيل المثيرة للاهتمام عند الحاجة.

بفضل هذان المدخلان ، تمكنا من صياغة استراتيجية استجابة.

ولدت فكرة الترحيل بطريقة أفضل من جدول البيانات عدة أهداف لبطاقة أداء إستراتيجيتنا:

• [ منظور التعلم] فهم تنسيقات البيانات لبطاقات أداء جداول البيانات. هذا ما يحتاجه فريقنا لفهمه بشكل أفضل قبل تحويل هذه المعرفة إلى متطلبات للمطورين.
• [ منظور داخلي] تحسين وظيفة الاستيراد في البرنامج. توجد بالفعل وظيفة استيراد ، لكنها كانت معقدة للغاية بالنسبة لمعظم المستخدمين.
• [ منظور داخلي] توفير ترحيل البيانات كخدمة . لم يكن من الواضح ما إذا كان العملاء سيستخدمون وظيفة الاستيراد المحسّنة أو يفضلون مساعدتنا لهم في ترحيل بياناتهم.

بالنسبة للتحدي الرئيسي الثاني ، لا يزال التخطيط الاستراتيجي يمثل تحديًا معقدًا لعملائنا. كان لدينا بعض المقالات على موقعنا والتي أوضحت العملية بالتفصيل ، ولكن يبدو أنها لم تكن كافية.

كانت فكرتنا الجديدة هي أتمتة خطوات التخطيط الاستراتيجي في أداة أتمتة أطلقنا عليها اسم معالج الإستراتيجية. . لقد قمنا بصياغة هذا الهدف في المنظور الداخلي:

• تطوير أداة معالج الإستراتيجية

أجرينا بعض المناقشات حول أفضل الطرق لتحديد الأهداف. لم تتم صياغة مؤشرات الأداء الرئيسية ، لكننا كتبنا النهج الموصى به عبر التعليقات.

انتهى الاجتماع الاستراتيجي ببعض الخطط المحددة لأصحاب الأهداف.

مثال على اجتماع الإستراتيجية - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء

تنفيذ الإستراتيجية

حدد الفريق المسؤول عن الهدف بعض مقاييس الأداء للتأكد من أنها على المسار الصحيح.

• مقياس رائد : عدد المقابلات حول تنسيقات البيانات
• مقياس متأخر: يمتلك المطورون اثنين أو ثلاثة هياكل بيانات شائعة للدعم [مؤشر ثنائي]

• مقياس متأخر : مؤشر التعقيد لوظيفة الاستيراد ، النسبة المئوية (بناءً على خبرتنا السابقة في التعامل مع التعقيد ) [التحسين =تقليل ]

• مقياس متأخر: النسبة المئوية للمستخدمين الذين استخدموا خدمة ترحيل جداول البيانات
• مقياس رائد : النسبة المئوية لبطاقات الأداء التي تم إنشاؤها باستخدام معالج الإستراتيجية

قاموا بنسخ التعليقات من الجلسة السابقة في حقول الوصف لمؤشرات الأداء الرئيسية وتحديد الخصائص العامة لمؤشرات الأداء الرئيسية :

• الإسم
• وحدات القياس
• معيار القياس مع خط الأساس والهدف (لتتمكن من تطبيع أداء المؤشرات)
• الوصف
• وظيفة التحسين (تعظيم أو تقليل القيمة)
• نوع المقياس في سياق الهدف (رائد أو متأخر)

لتحديد أولويات جهود فريق التطوير وجعل تقارير الأداء الإجمالية أكثر دقة ، تم تعديل أوزان الأهداف من المنظور الداخلي على النحو التالي:

• وظيفة الاستيراد ، 50٪
• خدمة ترحيل البيانات ، 30٪
• معالج الإستراتيجية ، 20٪

بينما كنا في مرحلة “التنفيذ” ، استمرت المناقشات حول التفاصيل. عندما يحتاجون إلى تبادل بعض الأفكار السريعة ، يمكن لأصحاب المبادرات ببساطة إرسال رسالة داخلية تقول شيئًا مثل:

• “أنهيت مقابلة أخرى ، أضفت بعض الأفكار إلى هذه المبادرة:٪ الرابط هنا٪. فريق التطوير ، يرجى إبداء رأيكم إذا كان بإمكاننا القيام بذلك “.

ركز فريق التطوير على تنفيذ ميزات جديدة حسب المتطلبات الجديدة …

جلسة مراجعة الإستراتيجية

في غضون بضعة أشهر ، كان لدينا الكثير من الأشياء لمناقشتها. نمت الخريطة الإستراتيجية المكونة من صفحة واحدة والتي استخدمناها للمناقشة من فرضية أولية واحدة إلى ستة أهداف ومبادرتين وعاملين للنجاح و سبعة مؤشرات أداء .

مثال على اجتماع الإستراتيجية - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء

أجرى الفريق بعض المقابلات الإضافية مع العملاء. كان العديد من العملاء مرحبين للمشاركة في المقابلات ، بل وشاركونا بطاقات الأداء الاستراتيجية الخاصة بهم. نتيجة لذلك ، وجدنا هيكلين شائعين للبيانات والذي لم يكن البرنامج جيدًا حقًا في المعالجة بهما . أعطى ذلك لفريق التطوير مفتاحًا حول ما يجب أن يتم تشغيله تلقائيًا.

لدهشتنا ، أصبح معالج الإستراتيجية (في البداية ، تم تخصيص وزن 20٪ فقط للهدف) أداة شائعة جدًا ، لكن وظائفه كانت لا تزال محدودة. كان التحدي الجديد لدينا هو منحه المزيد من القوة ، وإبقائه بسيط في نفس الوقت.

مثال على اجتماع الإستراتيجية - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء

لم تعمل خدمة الترحيل من جداول البيانات التي روجنا لها كجزء من الاشتراك كما هو متوقع. فضل المستخدمون القيام بالاستيراد من جدول بيانات بأنفسهم باستخدام ميزة الاستيراد الخاصة بالبرنامج ، ولم يتصل بنا سوى عدد قليل منهم للحصول على المساعدة. علق بعض المستخدمين على أن إمكانية مساعدتهم في حالة حدوث مشكلة كانت عاملاً إيجابياً في قرارات الشراء.

تم تدوين هذه النتائج كالتعليقات للأهداف / مؤشرات الأداء الرئيسية بحيث في حال اضطررنا للعودة إلى هذا الموضوع ، سيكون فريقنا قادرًا على مراجعة المخرجات السابقة.

تمت صياغة بعض النتائج كفرضية ستتم مناقشتها خلال جلسة اكتشاف الإستراتيجية التالية. على سبيل المثال ، كانت الفرضية الجديدة مفادها أن أداة التقييم الآلي لخرائط الإستراتيجية ستساعد المستخدمين على الوصول للمزيد من الإستفادة من البرنامج.

كما هو الحال دائمًا ، أردنا أن يتتبع أعضاء الفريق الرئيسيون ما سيحدث للأهداف / مؤشرات الأداء الرئيسية:

• قام البرنامج بأتمتة ذلك لأصحاب الأهداف (يتلقى جميع اصحاب الاهداف إخطارات).
• سيتلقى مالكو مؤشرات الأداء الرئيسية تذكيرًا لتحديث مؤشرات الأداء الرئيسية ببيانات جديدة (إذا لم تكن مؤتمتة).

بالإضافة إلى ذلك ، قمنا بجدولة تقرير PDF عادي لإرساله إلى المستخدم المشرف عن طريق البريد الإلكتروني كل شهر لمعرفة كيف ستتطور الفرضية الأولية.

البرمجيات التي تسهل اجتماعاتنا الإستراتيجية

أتوقع الأسئلة حول مجموعة أدوات البرامج التي استخدمناها. نحاول أن نجعلها بسيطة قدر الإمكان.

لوحة كانبان

نحن نستخدم الإختصار لجميع المناقشات الداخلية ، والاجتماعات الإستراتيجية ليست استثناء. نحن نفضل تجنب المكالمات المباشرة ، لأنها لا تضيف قيمة حقيقية إلى التنسيق المفضل لدينا ( كما هو موضح سابقا ) للعمل عن بُعد.

تستغرق مناقشة الإستراتيجية كتابةً وقتًا لصياغة الأفكار ، لكنها تؤتي ثمارها في شكل اتصالات أكثر تركيزًا. يتم توثيق مثل هذه الاتصالات بشكل افتراضي ، لذلك يمكننا إضافة مرجع تبادلي لهدف / مبادرة في بطاقة أداء الإستراتيجية أو إضافة رابط لقصة معينة للمبادرة حتى نتمكن دائمًا من العودة إليها.

برنامج تنفيذ الإستراتيجية

خيارنا الواضح هو أداتنا – BSC Designer . كونك مستخدمًا لمنتجك الخاص يساعد هذا في التخطيط لميزات جديدة وفهم احتياجات العميل بشكل أفضل.

إلى جانب الوظيفة الواضحة – تعيين أهداف العمل على خرائط الإستراتيجية وإعداد مؤشرات الأداء الرئيسية – يتم تدوين الكثير من التفاصيل المهمة في المبادرات – بعض الملاحظات على طول الطريق ، والاستدلالات ، والأفكار حول النجاحات والفشل. كل هذا يساعد على رؤية قصة ما، من بيانات الأداء.

طلبات مخصصة

قبل جلسة الإكتشاف ، تصل جميع الأفكار المتعلقة بتطوير البرامج إلى قائمة الأعمال المطلوب تنفيذها. قائمة الأعمال المطلوب تنفيذها هي جدول بيانات في جوجل حيث يتم وزن المتطلبات حسب العميل المهتم بها.

عادةً ما نختار الطلب ذو الأهمية العالية والطلبات التي تم طرحها بشكل مستقل من العديد من العملاء. تساعد القائمة أيضًا في إرسال متابعة إلى العميل عند إصدار الميزة المطلوبة.

توثيق الدعم

تنتج جلسات التنفيذ بعض الوثائق الداعمة ، على سبيل المثال ، نصوص المقابلات مع العملاء. تتم مشاركتها عادةً عبر محرّر مستندات جوجل ويمكن ربطها من خلال مبادرة إستراتيجية لتتمكن من إلقاء نظرة على بيانات المصدر إذا لزم الأمر.

المكالمات المباشرة

معظم المكالمات المباشرة تكون مع العملاء. تعتمد المنصة على تفضيلات العملاء. بعد مكالمة مباشرة نموذجية ، نقوم بإنشاء قصة ، حيث نناقش بإيجاز النقاط الرئيسية. يسعدنا أن نرى أن أداتنا يمكنها حل معظم تحديات العميل ، لكننا نركز على إيجاد تلك المشكلات التي لم تتمكن الأداة من حلها بفعالية. يتم استخدام مثل هذه القصص في جلسات الاكتشاف .

ملخص تنفيذي

ناقشنا في هذه المقالة بعض الأفكار الرئيسية التي ستساعد الفريق الموزع على أن يكون أكثر فاعلية في اجتماعات الإستراتيجية:

• جلسات الإستراتيجية الأكثر إنتاجية يتم إثارتها من خلال بعض الأفكار المثيرة للاهتمام من العميل أو السوق.
• أفضل وقت للقيام بالجلسة بعد فترة وجيزة من الحصول على نظرة ثاقبة ؛ الاجتماعات الفصلية المجدولة لا تناسب هذه الفكرة.

ستتغير درجة فهم الفرضية – يتم تكييف اجتماعات الإستراتيجية وفقًا لذلك:

• جلسة الاكتشاف هو المكان الذي يصوغ فيه الفريق الفرضية بشكل أفضل ويكتشف ما إذا كانت / كيف ترتبط بإيجاد قيمة للعملاء.
• الهدف من جلسة الإستجابة هو وصف الإستراتيجية بشكل صحيح مع الأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية والمبادرات.
• يتم تنفيذ الإستراتيجية بنجاح عندما يحلل الفريق النتائج ويناقش الدروس المستفادة – لديك اجتماع مراجعة لهذا الغرض.
• تتطلب الفرضيات والأهداف الطموحة دائمًا بعض الواجبات المنزلية والتخطيط التحقق و جلسات التنفيذ بين اجتماعات الإستراتيجية.

يجب أن يساعد البرنامج في:

• تسهيل وتوثيق المناقشات.
• رؤية الصورة الكبيرة مع سياق العمل والأرقام.

الأمر لا يتعلق بإجراء مكالمات جماعية كل يوم.

المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن