Les banques ne peuvent plus baser leur stratégie uniquement sur des indicateurs financiers. Dans cet article, nous allons construire un tableau de bord équilibré pour une banque de détail typique. Nous analyserons les tendances émergentes, les stratégies de réponse possibles et les KPI pertinents.
Le contenu de l’article :
Toute entreprise est une question de confiance, et les banques de détail perdent des points. Les principaux concurrents sont les entreprises FinTech. En savoir plus >
Énoncé de mission, objectifs financiers et KPI, KPI de la perspective client, perspective interne, perspective d’apprentissage et de croissance. En savoir plus >
KPI et stratégies disponibles publiquement des plus grandes banques. En savoir plus >
Défis émergents pour la banque de détail
Jetons un rapide coup d’œil aux défis émergents d’une banque de détail.
Toute entreprise repose sur la confiance, et les banques de détail perdent des points.
Les principaux concurrents sont les sociétés FinTech qui :
- Offrent une meilleure expérience utilisateur via des applications pour smartphones et des sites web modernes.
- Ont une tarification plus transparente et, dans de nombreux cas, plus compétitive. Prenons par exemple les transferts d’argent, où le taux d’adoption des FinTech1 a augmenté jusqu’à 50 % en 2017 avec 67 % anticipés pour les prochaines périodes.
- Gagnent une partie de la confiance des clients2 en partageant des conseils financiers impartiaux via un excellent contenu en ligne.
- Comprennent les besoins et le comportement des clients3 plus rapidement et plus efficacement grâce à un état d’esprit big data dans leur ADN.
Les banques de détail :
- Ont encore le pouvoir des marques et une présence hors ligne.
- Gagnent encore dans la niche des services de “garder l’argent en sécurité”.
- Commencent à comprendre la granularité des segments de clients et adoptent la transformation numérique.4
Quelle stratégie une organisation financière peut-elle développer pour relever ces défis ? Comment pouvez-vous décrire et traduire cette stratégie à travers l’organisation ? Comment pouvez-vous exécuter cette stratégie avec succès ?
L’une des options éprouvées est une approche de tableau de bord équilibré. Ci-dessous, nous discuterons de la manière de capturer les objectifs les plus importants sur la carte stratégique et de suivre leur exécution en trouvant les meilleurs Indicateurs Clés de Performance.
Tableau de bord équilibré pour la banque de détail avec des KPI
Cartographions les défis typiques mentionnés ci-dessus sur la carte stratégique du tableau de bord équilibré. Je vais utiliser le logiciel BSC Designer pour cartographier les objectifs et aligner les KPI avec eux.
Nous suivrons ce plan :
Banking Scorecard. Énoncé de mission
Un énoncé de mission inspirant est indispensable pour une carte stratégique. En examinant les défis émergents, nous pouvons conclure qu’un énoncé de mission qui se concentre uniquement sur “garder l’argent en sécurité” serait dépassé. L’accent a évolué de la fourniture de services bancaires de base à l’acquisition de confiance et à la construction d’une relation plus profonde avec les clients.
Par exemple, cet énoncé de mission pourrait être un bon point de départ :
Fournir aux clients un excellent service financier et des conseils de la manière la plus agile possible
La stratégie de la banque de détail devrait être centrée sur le client, et il est judicieux de souligner cet objectif dès le début. Par exemple :
- Bank of America traduit à plusieurs reprises 5 leur objectif comme “aider à améliorer la vie financière de nos clients grâce à la puissance de chaque connexion que nous pouvons établir.”
- Barclays a exprimé une idée similaire de manière plus dynamique – ils formulent leur objectif comme “Créer des opportunités pour s’élever.”
ING a fait encore plus; ils ont formulé leur mission comme “donner aux gens les moyens de garder une longueur d’avance dans la vie et dans les affaires.” Et ils suivent et rapportent effectivement le nombre de clients autonomisés (voir la référence de la banque pour la liste complète des KPI d’ING).
Objectifs et KPI de la perspective financière
Les organisations financières ont déjà mis en place des KPI sophistiqués pour les finances, nous passerons donc brièvement en revue le sujet des métriques financières 
.
Un objectif stratégique de départ pour cette perspective est :
- Augmenter les revenus ou
- Croissance durable
Tableau de bord bancaire. Les mesures classiques dans ce cas sont :
- Fonds propres de catégorie 1 = Capitaux propres / Actifs pondérés en fonction des risques (APR). Mesure financière centrale de la banque du point de vue du régulateur.
- Revenu (données de référence pour les plus grandes organisations financières)
- Bénéfices
- Dépenses hors intérêts, Dépenses d’intérêts
La manière dont les métriques sont calculées peut varier d’une banque à l’autre. Par exemple, voici les KPI pour la stratégie de Deutsche Bank où ils concentrent leur indicateur de coûts ajustés sur « les dépenses hors intérêts excluant la dépréciation du goodwill et des autres actifs incorporels, les litiges, la restructuration et les indemnités de départ. »
Un certain nombre de métriques supplémentaires pourraient aider à mieux comprendre la santé financière de la banque :
- Retour sur capitaux propres (ROE) = Revenu net (Annuel) / Capitaux propres des actionnaires. Montre comment une banque utilise les investissements. Similaire au ROE : ROAE – Retour sur capitaux propres moyen.
- Retour sur actifs (ROA) = Revenu net (Annuel) / Total des actifs. Montre comment une banque utilise ses actifs totaux.
- Marge nette d’intérêt (NIM) = (Revenu des investissements – Dépenses d’intérêts) / Actifs rémunérateurs moyens. Montre la performance des actifs bancaires.
- Prêt non performant (NPL) = Prêts non performants / Total des prêts. Le prêt peut être considéré comme non performant si la date limite de paiement régulier a été manquée de 90 jours. La valeur de référence varie en fonction de la géographie. La moyenne mondiale en 2017 était de 3,44 %.
- Radiation nette (NCO) = Montant total des prêts radiés / Total des prêts. Montre le pourcentage de la dette due à la banque qui est peu susceptible d’être recouvrée.
- Taux prêt/dépôt = Total des prêts / Total des dépôts. Montre la capacité de la banque à couvrir les retraits.
- Taux d’efficacité = Dépenses d’exploitation (hors intérêts) / Revenus nets. Indique les dépenses en pourcentage des revenus.
La meilleure approche pour les KPI
La meilleure approche pour les KPI (y compris ceux financiers) serait de d’abord formuler votre stratégie, puis d’essayer de trouver la bonne façon de la mesurer. Je vais démontrer comment suivre cette approche ci-dessous, et nous avons également un Système de KPI qui aide à trouver les meilleurs KPI pour les situations commerciales les plus difficiles.
Je voudrais avertir les professionnels du commerce de ne pas copier les KPI à partir de longues listes. Les KPI qui ne sont pas alignés avec la stratégie de l’organisation feront plus de mal que de bien.
Cependant, dans de nombreux cas, il est judicieux de revoir les indicateurs que d’autres acteurs utilisent. À cette fin, à la fin de l’article, je partagerai une liste des plus grandes banques avec des références à leurs KPI.
Objectifs et KPI de la perspective client
Les objectifs dans la 
perspective client doivent répondre à la question « Qu’attendent les clients de notre organisation ? » En reflétant les tendances discutées ci-dessus, nous pouvons formuler deux objectifs stratégiques du point de vue du client :
- Banque de confiance
- Conseil financier impartial
Comment quantifier et mesurer la confiance dans une organisation financière ?
Nous pouvons commencer par une simple question d’enquête :
- « Sur une échelle de 0 à 10, à quel point faites-vous confiance à votre banque ? »
Ou construire une valeur d’indice en utilisant les estimations des clients d’une banque :
- Compétence,
- Stabilité,
- Transparence, et
- Congruence des valeurs
comme l’ont suggéré les auteurs de Banking System Trust6.
Il y a deux principaux problèmes avec un tel indice de confiance :
- Il est basé sur la perception, pas sur l’action. Les gens peuvent évaluer leur confiance en une banque de manière élevée mais toujours déplacer leur argent vers une autre institution financière.
- Il est de nature retardée. Il nous raconte une histoire de ce qui s’est passé mais ne donne aucune indication sur la façon de changer la situation.
Indice de confiance basé sur l’action
Si nous voulons aborder le problème de la « perception », nous devons formuler des questions qui permettent de se concentrer sur la partie action (plus objective) de la confiance : si les gens ne font pas confiance à certaines opérations de la banque, ils satisfont leurs besoins d’une autre manière.
Quantifiez un indice de confiance sur des questions comme celle-ci :
Quels services financiers avez-vous utilisés au cours des trois derniers mois qui n’étaient pas fournis par la banque ?
La réponse quantifiée peut être convertie en cette métrique :
- Indice de confiance, % = Opérations fournies par la banque / Nombre total d’opportunités de services financiers
Diverses opérations financières peuvent être prises en compte avec des poids pertinents différents. Par exemple :
- Virement bancaire (Poids 40%)
- Paiement des factures de services publics (Poids 30%)
- Conversion de monnaie (Poids 20%)
- Transferts de personne à personne (Poids 10%)
Maintenant, nous pouvons remplir chaque métrique avec un pourcentage d’opérations effectuées par la banque. Si la banque a effectué toutes les opérations, l’indice de confiance sera de 100%. Prenons quelques chiffres réalistes, par exemple :
- Virement d’argent domestique – 90% des opérations effectuées par la banque
- Paiement des factures SEPA – 80% des opérations effectuées par la banque
- Conversion de monnaie – 40% des opérations effectuées par la banque
- Transferts de personne à personne – 20% des opérations effectuées par la banque
La moyenne pondérée des valeurs de toutes les métriques, dans ce cas, est de 70%, ce qui nous donne un chiffre pour l’indice de confiance bancaire.
Banking Scorecard. Dans cet exemple, nous voyons que la banque n’a pas gagné la confiance de ses clients pour fournir des transferts P2P, mais le poids du transfert P2P dans l’indice de confiance total est faible. En suivant l’exemple, si les paiements P2P deviennent populaires l’année prochaine, alors la banque devra en tenir compte dans le poids de ce facteur dans l’indice, et respectivement essayer de gagner la confiance des clients pour fournir ce service.
Banking Scorecard. Autres indicateurs client
Bien sûr, nous pouvons suivre certains indicateurs clients classiques, comme par exemple, suggérés par PWC pour le domaine bancaire :
- Pénétration client
- Rétention client
Bien qu’il soit utile d’avoir ces indicateurs sur le tableau de bord de l’entreprise, leur nature retardée pourrait poser problème. Par exemple, une diminution de la rétention client est un signal très fort, mais il pourrait être trop tard pour reconstruire la confiance avec les clients.
Mesurer l’objectif de conseils financiers impartiaux
Qu’en est-il de l’objectif « Conseils financiers impartiaux » ? La partie avancée sera connectée aux indicateurs retardés de la perspective « Interne ».
Qu’en est-il de la partie retardée ? Comment pouvons-nous vérifier si les clients contactent la banque pour des conseils financiers ?
La partie retardée dépendra des résultats de la perspective « Interne ».
Au lieu de regarder des indicateurs retardés à court terme, nous devrons comprendre l’impact à long terme des objectifs de la perspective Interne.
Permettez-moi d’illustrer cette idée avec l’objectif « Innover comme les FinTechs » de la perspective Interne. Il est lié à l’objectif « Conseils financiers impartiaux » dans la perspective Client. L’une des initiatives proposées pour l’objectif « Innover comme les FinTechs » est « Créer du contenu pertinent ». En pensant dans le contexte de « Créer du contenu pertinent », nous pouvons définir deux indicateurs retardés :
- Un indicateur retardé à court terme (un résultat de processus), par exemple, le nombre de publications de blog qualifiées (nombre de mots approprié, sujets pertinents, bon style d’écriture) créées trimestriellement.
- Un indicateur retardé à long terme – indice d’engagement, qui peut inclure des indicateurs des réseaux sociaux, tels que le temps moyen de lecture, le % de partages et de mentions J’aime.
L’indicateur retardé à court terme indiquera à l’équipe de la banque si elle a bien fait son travail de création de contenu ; l’indicateur retardé à long terme fonctionnera comme un indicateur d’un impact à long terme.
En suivant cette logique, nous pouvons aligner l’indice d’engagement de contenu (un indicateur retardé à long terme pour « Créer du contenu pertinent ») avec l’objectif « Conseils financiers impartiaux » comme indicateur retardé.
Banking Scorecard. Exemple d’autonomisation financière
ING est un excellent exemple de la façon dont une banque peut mettre en pratique l’idée de donner des conseils financiers impartiaux. Ils concentrent leurs activités sur l’autonomisation financière. Ils le font en soutenant diverses initiatives, allant de l’aide aux clients sourds à la fourniture d’outils de prévision.
Le « Nombre de clients qui se sont sentis financièrement autonomisés » est rapporté parmi d’autres indicateurs non financiers dans leur rapport annuel.
Différents types de clients
Il est également logique de discuter qui sont les clients de la banque.
Par exemple, la Bank of America dans leur rapport pour les actionnaires se concentre sur trois types de clients :
- Personnes
- Entreprises, et
- Investisseurs institutionnels.
Objectifs et KPI de la perspective interne
Dans la 
perspective interne, nous discutons de la manière dont les besoins des clients peuvent être satisfaits.
Tableau de bord bancaire. Objectifs internes pour soutenir l’objectif « Banque de confiance »
Selon le rapport EY, les principaux facteurs de confiance cités par les clients étaient :
- Frais bancaires transparents
- Complexité des produits proposés
- Sécurité des données
Une réponse de la banque devrait se concentrer sur ces facteurs.
Tarification transparente
L’objectif principal peut être formulé comme suit :
- Tarification transparente
Avec des initiatives :
- “Transparence des frais bancaires” et
- “Inciter les clients à éviter les frais.”
Je crois que la plupart des banques ont déjà leurs informations tarifaires disponibles pour les clients, mais ici nous parlons d’un accès plus facile à ces informations au bon moment.
Permettez-moi de vous poser une question :
En tant que client d’une banque, avez-vous déjà été confronté à une situation où vous avez vu des “frais” sur votre relevé mensuel, mais vous n’aviez aucune idée de la raison pour laquelle ils y figuraient ?
C’est le point de contact où les FinTechs sont bien meilleures que les banques. Comparez les expériences de transfert d’argent via une application FinTech typique et un transfert bancaire :
- L’application FinTech calcule et montre à l’avance les frais de transfert.
- Dans le cas d’un transfert bancaire, les frais seront visibles quelques jours après le transfert.
Il en va de même pour d’autres frais. Les FinTechs sont douées pour communiquer leurs conditions, telles que :
Utilisez cette carte au moins 3 fois dans le trimestre et elle sera gratuite pour vous.
Elles vous avertissent également des frais à venir et expliquent comment les éviter. Dans le cas de la banque, c’est une excellente opportunité d’être plus transparent avec leurs clients.
Comment une banque peut-elle mesurer ses résultats pour atteindre cet objectif ? Nous pouvons mesurer le résultat du processus de mise en œuvre, par exemple :
- % d’opérations où les frais sont montrés à l’avance
Ou nous pouvons faire un meilleur travail et connecter cet indicateur aux questions “liées aux frais” posées au centre d’appels :
- % de clients ayant signalé des frais bancaires inattendus
Dans ce cas, l’optimisation de la métrique est “moins c’est mieux.” Nous visons à minimiser la valeur de l’indicateur pour atteindre l’objectif de “Tarification transparente”. Respectivement, moins les clients ont de problèmes de frais, meilleure est la performance de l’objectif.
Tableau de bord bancaire. Dans mon cas, BSC Designer effectue tous les calculs nécessaires pour moi.
Simplifier les produits et le parcours client
Le défi de la complexité mentionné ci-dessus peut être cartographié comme l’objectif “Simplifier les produits et le parcours client” avec deux initiatives :
- Réduire le portefeuille de produits
- Simplifier les tarifs
Comme nous l’avons discuté auparavant, la complexité est un facteur important dans l’engagement des clients. Réfléchissons à la complexité dans le contexte de la banque de détail. Les banques ont tendance à surcharger leurs portefeuilles avec des produits similaires qui sont difficiles à comparer et à différencier par les clients.
Quand Apple a fait face à un problème de complexité similaire dans sa gamme de produits, Jobs a demandé à ses principaux managers – « Lesquels dois-je dire à mes amis d’acheter ? » Sans réponse satisfaisante, il a réduit le nombre de produits de 70 %.
Comment mesurer la complexité du portefeuille de produits et du parcours client ? Nous avons discuté de certaines approches standard dans l’article sur la complexité :
- Mesurer le temps. Le temps dont les managers ont besoin pour faire correspondre le produit aux besoins du client. Le temps dont les clients ont besoin pour choisir le meilleur produit.
- Mesurer les connexions/composants/niveaux. L’offre est-elle expliquée sur une seule page ? Y a-t-il de nombreuses références aux conditions que le client doit satisfaire pour avoir ce produit ou pour l’avoir gratuitement ?
- Suivre la “Longueur du message le plus court” (c’est ce que Steve Jobs a fait en posant la question « Lesquels dois-je dire à mes amis d’acheter ? »). Combien de mots le manager de la banque doit-il utiliser pour expliquer les détails de leur offre ?
Une autre métrique pour suivre la réussite de l’objectif “simplifier les produits” est :
- % de services au-delà de garder l’argent en sécurité.
Si la stratégie de la banque pour simplifier le portefeuille de produits a été un succès, les managers verront que les clients sont plus enclins à souscrire à des services au-delà du service bancaire de base (par exemple, garder l’argent en sécurité).
Gérer les objectifs de risques
Un autre objectif qui soutient l’objectif « Confiance » est une gestion efficace des risques avec l’initiative « Améliorer la cybersécurité et la sécurité des données ». La plupart des banques effectuent des évaluations régulières des risques pour identifier les menaces et vulnérabilités potentielles.
Comment mesurer la cybersécurité? Évidemment, nous ne voulons pas mesurer seulement le nombre d’accidents; nous devons nous concentrer sur le plan de prévention/anticipation. Je suggérerais qu’une banque utilise l’un des cadres de mesure de la cybersécurité (probablement suggéré par le régulateur), par exemple, le cadre NIST. La métrique d’indice pour le tableau de bord stratégique pourrait être formulée comme suit :
- Indice de préparation à la cybersécurité
La mise en œuvre du rapport de quasi-incident est une bonne idée en termes de préparation à la cybersécurité.
De plus, nous pouvons suivre les risques financiers associés aux services bancaires de base :
- Prêt non performant (PNP)
Tableau de bord bancaire. Innover comme les FinTechs
Les entreprises FinTech sont définitivement de meilleurs communicateurs que les organisations financières classiques.
Une des initiatives d’amélioration pertinentes pourrait être :
- Créer du contenu pertinent
Mesuré par :
- Indice de présence en ligne (basé sur les articles de blog qualifiés créés et des mesures similaires des réseaux sociaux)
D’autres initiatives peuvent être alignées avec cet objectif après une analyse SWOT ou une analyse des écarts de l’offre de produits de la banque.
Par exemple, j’ai ajouté les paiements P2P. Cela a été maîtrisé par la Bank of America (voir le rapport aux actionnaires pour 2017), mais les plus grandes banques espagnoles perdent encore la bataille face aux FinTechs.
En regardant le défi de l’innovation en général, je dirais que les banques doivent adopter un cadre d’innovation plus agile.
« Plus agile » dans ce cas signifie être plus systématique dans le remplissage du vivier d’idées et convertir plus d’idées en offres testées et prototypées.
Vous pouvez trouver ici quelques KPI spécifiques pour mesurer les innovations.
Maîtriser les points de contact avec le client
Les objectifs « Innover comme les FinTechs » et « Maîtriser les points de contact avec le client » sont alignés avec « Conseil financier impartial » de la perspective Client.
Nous avons discuté du défi de l’innovation ci-dessus ; il s’agit de fournir aux clients l’information et le produit qui répondent à leurs besoins.
Cependant, avoir un excellent contenu ne suffit pas. Même la meilleure information doit être correctement délivrée au client :
- Visiter l’agence bancaire est l’option de communication la moins préférée par la jeune génération.
- Appeler un client par téléphone peut être facile pour un gestionnaire de banque, mais cela n’impressionnera pas les clients technophiles.
Les FinTechs communiquent de manière organique avec leurs clients via des applications pour smartphones et des sites web.
Les banques devraient-elles suivre la même tendance ? Cela dépend de nombreux facteurs. Commencez par cartographier les points de contact que la banque a avec ses clients et développez un plan d’amélioration.
Comment trouver de bons KPI pour l’objectif des points de contact ? Voici les étapes à suivre :
- Formuler le profil du groupe cible de la banque
- Trouver les données analytiques pour les canaux de communication préférés du groupe cible (par exemple téléphone, médias sociaux, email, messages, etc.)
- Comparer les canaux de communication préférés avec la capacité de la banque à les utiliser et avec les données d’utilisation réelles.
Par exemple, le groupe cible de la banque est constitué de jeunes clients qui préfèrent recevoir des nouvelles générales via les médias sociaux.
Vos indicateurs, dans ce cas, pourraient être :
- % des actualités bancaires diffusées via les médias sociaux (indicateur avancé)
- Vues et engagements moyens (indicateur retardé)
- % de clients qui ont “aimé” la page de médias sociaux de la banque (indicateur retardé)
Il est bon de comparer les indicateurs d’engagement pour les médias sociaux avec d’autres moyens de communication (pour l’email, cela pourrait être le % d’ouvertures et les taux de clics) ainsi qu’avec la concurrence des FinTechs (installations d’applications, mentions « j’aime » sur la page de médias sociaux, etc.) Consultez l’article sur les indicateurs sociaux pour plus d’idées d’indicateurs.
Perspective apprentissage et croissance
En analysant les conclusions des rapports EY ainsi que les stratégies des plus grandes banques, nous pouvons définir les objectifs suivants pour la 
perspective apprentissage et croissance :
- Mieux comprendre le comportement des clients
- Promouvoir une culture centrée sur le client
- Être un lieu de travail exceptionnel
- Trouver des opportunités de collaboration
- Investissement communautaire
Tous ces objectifs contribuent aux objectifs de la perspective interne. Nous pouvons lier les objectifs sur la carte stratégique ou les cartographier sans les liens pour souligner l’idée que tous les objectifs d’apprentissage sont des facteurs de succès pour tous les objectifs de la perspective interne.
Tableau de bord bancaire. Examinons ces objectifs un par un et essayons de proposer quelques indicateurs de performance.
Mieux comprendre le comportement du client
Pendant longtemps, les banques se sont appuyées sur le modèle démographique classique qui incluait des paramètres tels que l’âge et la richesse du client.
Cela fonctionnait bien il y a des décennies, lorsqu’une personne moyenne pouvait avoir un emploi à vie, n’achetait pas en ligne et voyageait rarement dans un autre pays.
Une meilleure approche devrait être basée sur une analyse des habitudes financières et techniques d’un client, ainsi que de son mode de vie en général.
Les mégadonnées fournissent les moyens techniques nécessaires pour cela, mais il ne suffit pas d’accumuler de grands volumes de données ; le gestionnaire de la banque doit être capable de formuler les requêtes d’intérêt pour les spécialistes des données.
Du point de vue de la mesure de la performance, les efforts liés aux mégadonnées peuvent être quantifiés et mesurés avec succès. Vous trouverez des exemples de métriques spécifiques dans l’article « KPI pour les initiatives de mégadonnées ».
Promouvoir une culture centrée sur le client
Une culture centrée sur le client consiste à établir des habitudes commerciales qui se concentrent sur les besoins des clients, et non sur la réalisation d’objectifs financiers à court terme ou le maintien des indicateurs de performance dans la zone verte.
Je suggérerais de commencer par deux axes de croissance pour établir une culture centrée sur le client dans une organisation financière :
Axe de croissance 1 : Améliorer les moyens par lesquels l’organisation écoute ses clients
Il est probable que l’organisation financière dispose déjà d’un système pour obtenir des retours réguliers de ses clients ; le défi est de mettre à jour ce système pour qu’il s’adapte au monde moderne rapide. J’ai partagé quelques recommandations spécifiques dans l’article sur les enquêtes clients.
Axe de croissance 2 : Mettre à jour la culture de mesure de la performance, afin que les employés ne soient pas jugés sur des KPI mal conçus
Les mauvais KPI peuvent causer beaucoup de tort – nous l’avons vu dans le cas de Wells Fargo. Les mauvais KPI déplacent le comportement des employés de « servir les clients » à « atteindre les KPI ». La solution est de remplacer les anciennes habitudes de mesure de la performance par des habitudes plus efficaces. Nous discutons des détails dans l’article « 5 étapes pour établir une bonne culture de mesure de la performance ».
Soyez un lieu de travail agréable
Toutes les organisations financières que j’ai examinées pour cet article avaient des objectifs liés aux talents dans leurs stratégies.
Les objectifs d’une banque sont similaires à ceux formulés par toute autre entreprise – attirer, développer et retenir les talents.
Nous avons analysé en détail les défis liés aux ressources humaines et les KPI dans l’article “KPI RH et tableau de bord de la stratégie des talents”. Je recommanderais de lier le tableau de bord de la stratégie de haut niveau de la banque au tableau de bord des talents comme décrit dans l’article.
En utilisant BSC Designer pour l’automatisation des tableaux de bord, nous pouvons facilement le faire en créant un indicateur importé et en le liant à la métrique appropriée dans le tableau de bord RH.
Trouver des opportunités de collaboration
De nombreuses organisations financières peinent encore à formuler leur stratégie FinTech7.
La nécessité d’adopter les changements dans le créneau est évidente, et deux solutions sont sur la table :
- Une banque peut développer la technologie en interne ou
- S’associer avec des FinTechs.
La banque devrait-elle avoir une application pour smartphone ? Je suppose que la réponse est évidente aujourd’hui. Et probablement, sa logique métier devrait être développée à 100 % en interne. Qu’en est-il de la blockchain, de l’économie du partage ou de l’intelligence client ? La solution dans ces cas pourrait consister à trouver des opportunités de collaboration avec des FinTechs. Ici en Espagne, BBVA a la réputation d’être une banque innovante, leurs expériences avec la blockchain semblent prometteuses.
Investissement communautaire
Soutenir les objectifs communautaires est un objectif stratégique partagé par la plupart des banques. Les formes d’investissement dans la communauté varient, allant du soutien aux communautés d’affaires locales au financement de logements abordables.
De nombreuses organisations financières (voir, par exemple, Bank of America, ING ou Santander) ont aligné leurs objectifs communautaires sur les objectifs de développement durable de l’ONU.
Du point de vue de la mesure, il peut être difficile de quantifier et de comparer l’impact de ces investissements avec d’autres organisations. L’une des approches populaires, dans ce cas, est la méthodologie du London Benchmarking Group (LBG) qui aide à mesurer la contribution communautaire des entreprises à l’aide d’un cadre standardisé. Par exemple, la banque Santander a utilisé ce cadre8 pour mesurer leur impact social.
KPI et stratégies des plus grandes banques
Lorsque j’ai rédigé cet article, j’étais curieux de connaître les pratiques de mesure de la performance et de reporting dans les plus grandes banques. J’ai pris une liste des plus grandes banques par actifs totaux et j’ai essayé de trouver des données KPI ou des stratégies disponibles publiquement. Ici, vous avez les liens vers les rapports annuels des banques où ces informations sont normalement incluses :
Les plus grandes banques par actifs totaux :
- Industrial and Commercial Bank of China
- China Construction Bank Corporation
- Agricultural Bank of China
- Bank of China
- Mitsubishi UFJ Financial Group
- JPMorgan Chase
- HSBC
- BNP Paribas
- Bank of America
- Crédit Agricole
- Wells Fargo
- Japan Post Bank
- Citigroup
- Sumitomo Mitsui Financial Group
- Deutsche Bank
- Banco Santander
Quelques autres liens pour les banques européennes :
Session : 'Introduction au tableau de bord équilibré par BSC Designer' est disponible dans le cadre du programme d'apprentissage continu de BSC Designer, proposé à la fois en atelier en ligne et sur site. En savoir plus....
Dernier mot
Les banques doivent relever les défis émergents dans le domaine financier provoqués par l’évolution des besoins des clients et la concurrence des FinTechs.
- De nombreuses banques ont fait un excellent travail en simplifiant leur portefeuille de produits, en obtenant une transparence des frais et en améliorant la communication avec leurs clients.
- Les entreprises FinTech ont beaucoup à offrir aux utilisateurs finaux et attirent beaucoup plus l’attention des clients férus de technologie.
Une bonne stratégie pour les banques et les FinTechs consiste à trouver des points de partenariat où les banques peuvent tirer parti de leur marque et de leur présence hors ligne, tandis que les FinTechs peuvent contribuer avec la technologie et l’expérience.
Dans cet article, nous avons analysé les tendances clés et créé un tableau de bord équilibré pour une banque afin d’illustrer une stratégie de réponse possible. Outre l’aspect stratégique, les organisations financières doivent améliorer leur culture de mesure de la performance pour éviter les erreurs coûteuses d’utilisation de mauvais KPI et donner à leurs employés une meilleure idée des objectifs de l’organisation et des moyens de les atteindre.
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- Les perspectives bancaires mondiales d’Ernst & Young 2018, EY, 2018 ↩
- Le défi de la pertinence. Ce que les banques de détail doivent faire pour rester dans le jeu., EY, 2016 ↩
- Technologie des services financiers 2020 et au-delà : Accepter la disruption, PWC, 2016 ↩
- L’état de la banque de détail : Rentabilité et croissance à l’ère du numérique et de l’IA, McKinsey, 2024 ↩
- Rapport Annuel 2018, Bank of America, 2018 ↩
- Confiance dans le système bancaire, confiance dans la banque et fidélité à la banque, Pauline W.J. van Esterik-Plasmeijer, W. Fred van Raaij, 2017, International Journal of Bank Marketing, Vol. 35 Issue: 1, pp.97-111 ↩
- Les entreprises de services financiers adoptent la fintech, KPMG ↩
- Metrics d’impact social pour soutenir la mission de Santander d’aider les personnes et les entreprises à prospérer, Social and Human Capital Coalition, 2017 ↩
Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.
Je vous remercie pour ce balayage de l’approche de la mis en place des Indicateurs , à mon sens il est d’usage de mettre les indicateurs qui seront suivis par les indicateurs de suivi