KPI et stratégies des banques pour répondre aux tendances déstabilisantes

Les principaux concurrents sont les entreprises FinTechs qui :

• Fournissent une meilleure expérience utilisateur via des applications pour smartphones et des sites web modernes.
• Possèdent une tarification plus transparente et, dans de nombreux cas, plus compétitive. Prenez le transfert d’argent, par exemple, où le taux d’adoption des FinTech¹ a augmenté jusqu’à 50 % en 2017 et 67 % sont prévus pour les prochaines périodes.
• Gagner une partie de la confiance des clients² en partageant des conseils financiers impartiaux via un excellent contenu en ligne.
• Comprendre les besoins et le comportement des clients ³ plus rapidement et plus efficacement en ayant un état d’esprit big data dans leur ADN.

Banques privées :

• Elles ont toujours une puissance de marques et une présence hors ligne.
• Est toujours gagnante sur le créneau des services de « maintien de l’argent en sécurité« .

Nous allons suivre ce plan :

• Déclaration de mission
• Objectifs financiers et KPI
• Objectifs et KPI du client
• Objectifs et KPI internes
• Volet d’apprentissage et de croissance

Par exemple, cet déclaration de mission pourrait être un bon point de départ :

Fournir aux clients d’excellents services et conseils financiers de la manière la plus flexible

La stratégie de la banque privée doit être centrée sur le client, et il est bon de souligner cette orientation dès le début. Par exemple :

• La Banque d’Amérique traduit de façon répétée ⁴ leur objectif comme étant de  » contribuer à améliorer la vie financière de nos clients grâce au pouvoir de chaque connexion que nous pouvons établir « .
• Barclays a exprimé une idée similaire de manière plus dynamique – ils formulent leur but comme « Créer des opportunités pour s’élever. »

ING a fait encore plus ; ils ont formulé leur mission comme « donner aux gens les moyens de garder une longueur d’avance dans la vie et dans les affaires. » Et ils suivent et rapportent réellement le nombre de clients habilités (voir la référence de la banque pour la liste complète des KPI d’ING).

Un objectif stratégique de départ pour ce volet est :

• Augmenter les revenus ou
• Croissance durable

Les mesures classiques dans ce cas sont :

• Capital de niveau 1 = Fonds propres / RWA (actifs pondérés en fonction des risques). La mesure financière de base de la banque du point de vue du régulateur.
• Revenus (données de référence pour les plus grandes organisations financières)
• Profits
• Dépenses sans intérêt, dépenses d’intérêt

La façon dont les indicateurs sont calculés peut varier d’une banque à l’autre. Par exemple, voici les KPI pour la stratégie de la Deutsche Bank où elle concentre son indicateur de coûts ajustés sur les « frais autres que les intérêts, à l’exclusion de la dépréciation du goodwill et d’autres actifs incorporels, des litiges et des restructurations et indemnités de départ. »

Un certain nombre de métriques supplémentaires pourraient aider à mieux comprendre la santé financière de la banque :

• Retour sur fonds propres (ROE) = Bénéfice net (annuel) / Fonds propres. Montre la façon dont une banque utilise les investissements. Similaire au ROE : ROAE – Retour sur les fonds propres moyens.
• Retour sur actifs (ROA) = Bénéfice net (annuel) / Total des actifs. montre à quel point une banque utilise bien ses actifs totaux.
• Marge d’intérêt nette (NIM) = (Revenus des placements – Charges d’intérêt) / Actifs productifs moyens. Montre comment les actifs de la banque se comportent.
• Prêts non performants (NPL) = Prêts non performants / Total des prêts. Le prêt peut être considéré comme non performant si le délai de paiement régulier a été manqué de 90 jours. La valeur de référence varie en fonction de la géographie. En 2017, la moyenne mondiale était de 3,44 %.
• Débit compensatoire net (NCO) = Montant total des prêts en débit compensatoire / Total des prêts. Montre le pourcentage de la dette due à la banque qui a peu de chances d’être récupérée.
• Taux de prêt/dépôt = Total des prêts / Total des dépôts. Montre la capacité de la banque à couvrir les retraits.
• Taux d’efficacité = Dépenses d’exploitation (hors intérêts) / Revenus nets. Indique les dépenses en pourcentage des revenus.

Nous pouvons commencer par une simple sondage :

• « Sur une échelle de 0 à 10, à quel point faites-vous confiance à votre banque ? »

Ou construire une valeur d’indice en utilisant les estimations des clients sur celle d’une banque :

• Compétence,
• Stabilité,
• Transparence, et
• Congruence des valeurs

en tant qu’auteurs de Confiance dans le système bancaire ⁵ suggéré.

Un tel indice de confiance pose deux problèmes principaux :

• Il est basé sur la perception, et non sur l’action. Les gens pourraient attribuer une note élevée à leur confiance envers une banque mais transférer tout de même leur argent vers une autre institution financière.
• Elle est retardée dans sa nature. Elle nous raconte une histoire de ce qui s’est passé mais ne donne pas d’indice sur la façon de changer la situation.

Différentes opérations financières peuvent être prises en compte avec un poids pertinent différent. Par exemple :

• Virement bancaire (Poids 40%)
• Paiement des factures de services publics (Poids 30%)
• Conversion de devises (Poids 20%)
• Virements de personne à personne (Pondération 10%)

Maintenant, nous pouvons remplir chaque métrique avec un pourcentage d’opérations réalisées par la banque. Si la banque a réalisé toutes les opérations, l’indice de confiance sera de 100%. Prenons des chiffres réalistes, par exemple :

• Transfert d’argent domestique – 90% des opérations remplies par la banque
• Paiements SEPA de factures de services publics – 80% d’opérations réalisées en utilisant une banque
• Conversion de devises – 40% d’opérations réalisées en utilisant la banque
• Virements de personne à personne – 20% d’opérations réalisées en utilisant la banque

La moyenne pondérée des valeurs de toutes les métriques, dans ce cas, est de 70% ce qui nous donne un chiffre pour l’indice de confiance aux services bancaires.

Laissez-moi illustrer cette idée avec l’objectif « Innover comme les FinTechs » du volet interne. Il est lié à l’objectif « Conseils financiers impartiaux » dans le volet client. L’une des initiatives proposées pour l’objectif « Innover comme les FinTechs » est « Créer du contenu pertinent« . En réfléchissant dans le contexte de « Créer du contenu pertinent« , nous pouvons définir deux mesures retardées :

• Une métrique retardée à court terme (une sortie de processus), par exemple, le nombre d’articles de blog qualifiés (nombre de mots appropriés, sujets pertinents, bon style d’écriture) créés chaque trimestre.
• Une métrique retardée à long terme – indice d’engagement, qui peut inclure des métriques de médias sociaux, telles que le temps de lecture moyen, le % de re-partages et de likes.

La métrique retardée à court terme indiquera à l’équipe de la banque si elle a fait un bon travail de création de contenu ; la métrique retardée à long terme fonctionnera comme un indicateur d’un long impact.

En suivant cette logique, nous pouvons aligner l’indice d’engagement du contenu (une métrique retardée à long terme pour « Créer du contenu pertinent ») avec l’objectif « Conseils financiers impartiaux » comme métrique retardée.

Exemple de responsabilisation financière

ING est un excellent exemple de la manière dont une banque peut convertir en pratique l’idée de donner des conseils financiers impartiaux. Ils concentrent leurs activités sur l’autonomisation financière. Ils le font en soutenant diverses initiatives allant de l’aide aux clients sourds à la fourniture d’outils de prévision.

Le « Nombre de clients qui se sont sentis financièrement autonomes » est indiqué parmi d’autres mesures non financières dans leur rapport annuel.

Différents types de clients

Il est également judicieux d’aborder qui sont les clients de la banque.

Par exemple, la Banque d’Amérique dans son rapport pour les actionnaires se concentre sur trois types de clients :

• Personnes
• Des entreprises, et
• Investisseurs institutionnels.

Transparence de la tarification

Le premier objectif peut être formulé comme suit :

• Transparence des prix

Avec des initiatives :

• « Transparence des frais bancaires » et
• « Promouvoir les clients pour éviter les frais« .

Je pense que la plupart des banques ont déjà leurs informations tarifaires à disposition des clients, mais il s’agit ici de faciliter l’accès à ces informations au bon moment.

Permettez-moi de vous poser une question :

En tant que client d’une banque, avez-vous déjà été confronté à une situation où vous avez vu des  » frais  » dans votre relevé mensuel, mais vous n’aviez aucune idée de la raison de leur présence ?

C’est le point de contact où les FinTechs font beaucoup mieux que les banques. Comparez les expériences de transfert d’argent via une appli FinTech typique et un transfert bancaire :

• L’appli FinTech calcule et affiche au préalable des frais de transfert.
• Dans le cas du virement bancaire, les frais seront vus quelques jours après que le transfert ait été effectué.

Comment mesurer la complexité du portefeuille de produits et du parcours client ? Nous avons discuté de certaines approches standard dans l’article complexité :

• Mesurer le temps. Temps dont les managers ont besoin pour faire correspondre le produit aux besoins du client. Temps dont les clients ont besoin pour choisir le meilleur produit.
• Mesure les connexions/composants/niveaux. L’offre est-elle expliquée sur une seule page ? Y a-t-il de nombreuses références aux conditions que le client doit remplir pour avoir ce produit ou pour l’avoir gratuitement ?
• Traquer la « longueur de message la plus courte » (c’est ce qu’a fait Steve Jobs en posant la question « Quels sont ceux que je dis à mes amis d’acheter ? »). De combien de mots le directeur de la banque a-t-il besoin pour expliquer le détail de son offre ?

Une autre métrique pour suivre la réussite de l’objectif « simplifier les produits » est :

• Pourcentage de services allant au-delà de la conservation de l’argent.

Si la stratégie de la banque en matière de simplification du portefeuille de produits a été un succès, les managers verront que les clients sont plus disposés à contracter des services au-delà du service bancaire de base (par exemple, garder son argent en sécurité).

Comment mesurer la cybersécurité ? De toute évidence, nous ne voulons pas mesurer uniquement le nombre d’accidents ; nous devons nous concentrer sur la conduite/prévention du plan. Je suggérerais à une banque d’utiliser l’un des outils de mesure de la cybersécurité (probablement suggéré par le régulateur), par exemple, le NIST.La métrique de l’indice pour le tableau de bord de la stratégie pourrait être formulée comme suit :

• Indice de préparation à la cybersécurité

La mise en œuvre de rapports sur les quasi-incidents est une bonne idée en termes de préparation à la cybersécurité.

De plus, nous pouvons suivre les risques financiers associés aux services bancaires de base :

• Prêt non performant (NPL)

L’une des initiatives d’amélioration pertinentes pourrait être :

• Créer du contenu pertinent

Mesurée par :

• Indice de présence en ligne (basé sur les articles de blog qualifiés créés et les métriques de médias sociaux similaires)

D’autres initiatives peuvent être alignées sur cet objectif après une SWOT ou Analyse des lacunes de l’offre de produits de la banque.

A titre d’exemple, j’ai ajouté les paiements P2P. Il a été maîtrisé par la Banque d’Amérique (voir le rapport de l’actionnaire pour 2017), mais les plus grandes banques espagnoles perdent encore la bataille face aux FinTechs.

Si l’on considère le défi de l’innovation en général, je dirais que les banques doivent adopter un contexte d’innovation plus agile.

« Plus de flexibilité » signifie dans ce cas être plus systématique pour remplir le réservoir d’idées et convertir plus d’idées en offres testées et prototypées.

Vous trouverez ici quelques KPI spécifiques pour mesurer les innovations.

Nous avons abordé le défi de l’innovation ci-dessus ; il s’agit de fournir aux clients les informations et les produits qui répondent à leurs besoins.

Cependant, il ne suffit pas d’avoir un excellent contenu. Même la meilleure information doit être délivrée correctement au client :

• Aller à l’agence de la banque est l’option de communication la moins préférée par la jeune génération.
• Appeler un client par téléphone peut être facile pour un directeur de banque, mais cela n’impressionnera pas les clients férus de technologie.

Les FinTechs communiquent organiquement avec leurs clients via des applications pour smartphones et des sites web.

Les banques doivent-elles suivre la même tendance ? Cela dépend de nombreux facteurs. Commencez par cartographier les points de contact que la banque a avec ses clients et élaborez un plan d’amélioration.

Comment trouver de bons KPI pour l’objectif des points de contact ? Voici les étapes à suivre :

1. Formuler le profil du groupe cible de la banque
2. Trouver les données analytiques des canaux de communication préférés du groupe cible (par exemple, le téléphone, les médias sociaux, les e-mails, les messages, etc.)
3. Comparer les canaux de communication préférés avec la capacité de la banque à les utiliser et avec les données d’utilisation réelles.

Par exemple, le groupe cible de la banque est constitué de jeunes clients qui préfèrent recevoir des informations générales via les médias sociaux.

Vos métriques, dans ce cas, pourraient être :

• Pourcentage des actualités bancaires diffusées via les médias sociaux (métrique avancée)
• Vues et engagements moyens(métrique retardée)
• % des clients qui ont « aimé » la page de médias sociaux de la banque (métrique retardée)

Il est bon de comparer les métriques d’engagement pour les médias sociaux avec d’autres moyens de communication (pour les e-mails, il pourrait s’agir du % d’ouvertures et des taux de clics) ainsi qu’avec la concurrence des FinTechs (installations d’applications, likes de pages de médias sociaux, etc.) Voir l’article métriques sociales pour plus d’idées de métriques.

Cela fonctionnait bien il y a des décennies, lorsqu’une personne moyenne pouvait avoir un emploi à vie, n’achetait pas en ligne et voyageait rarement dans un autre pays.

Une meilleure approche devrait être basée sur une analyse des habitudes financières et techniques d’un client, ainsi que de son style de vie en général.

Le big data donne les moyens techniques nécessaires pour cela, mais il ne suffit pas d’accumuler de grands volumes de données ; le gestionnaire de la banque doit pouvoir formuler les requêtes qui intéressent les spécialistes des données.

Du point de vue de la mesure de la performance, les efforts en matière de big data peuvent être quantifiés et mesurés avec succès. Vous trouverez des exemples de métriques spécifiques dans l’article « KPI pour les initiatives big data« .

Je suggère de commencer par deux points de croissance pour établir une culture centrée sur le client dans une organisation financière :

Point de croissance 1 : Améliorer les façons dont l’organisation est à l’écoute de ses clients

Il est fort probable que l’organisation financière dispose déjà d’un système permettant d’obtenir un retour régulier de la part de ses clients ; le défi consiste à mettre à jour ce système pour qu’il s’adapte au monde moderne au rythme rapide. J’ai partagé quelques recommandations spécifiques dans l’article sondages auprès des clients.

Point de croissance 2 : Mettre à jour la culture de mesure des performances, afin que les employés ne soient pas jugés sur des KPI mal conçus

De mauvais KPI peuvent faire beaucoup de mal – nous l’avons vu dans l’affaire Wells Fargo. De mauvais KPI font passer le comportement des employés de « servir les clients » à « remplir les KPI. » La solution consiste à remplacer les anciennes habitudes de mesure de la performance par des habitudes plus efficaces. Nous en parlons en détail dans l’article « 5 étapes pour établir une bonne culture de mesure de la performance« .

Les objectifs d’une banque sont similaires à ceux formulés par toute autre entreprise – attirer, développer et retenir les compétences

.

Nous avons analysé en détail les défis et les KPI liés aux RH dans l’article « KPI RH et tableau de bord de la stratégie des compétences« . Je recommanderais de relier le tableau de bord stratégique de haut niveau de la banque au tableau de bord des compétences, comme décrit dans l’article.

En utilisant BSC Designer pour l’automatisation des fiches d’évaluation, nous pouvons facilement le faire en créant un indicateur importé et en le liant à la métrique appropriée dans la fiche d’évaluation des RH.

La nécessité d’embrasser les changements du créneau est évidente, et deux solutions sont sur la table :

• Une banque peut développer une technologie en interne ou
• Partenaires avec des FinTechs.

La banque doit-elle avoir une application pour smartphone ? Je suppose que la réponse est évidente aujourd’hui. Et probablement, sa logique commerciale devrait être développée à 100% en interne. Qu’en est-il de la blockchain, de l’économie du partage ou de l’intelligence client ? La solution dans ces cas pourrait consister à trouver des opportunités de collaboration avec les FinTechs.Ici en Espagne, BBVA a la renommée de banque innovante, leurs expériences avec la blockchain semblent prometteuses.

De nombreuses organisations financières (voir, par exemple, Banque d’Amérique, ING ou Santander) ont aligné leurs objectifs communautaires sur les objectifs de développement durable des Nations unies.

Du point de vue de la mesure, il pourrait être difficile de quantifier et de comparer l’impact de ces investissements avec d’autres organisations. L’une des approches courantes, dans ce cas, est la méthodologie de London Benchmarking Group (LBG) qui aide à mesurer la contribution communautaire des entreprises en utilisant un outil normalisé. Par exemple, la banque Santander a utilisé ce cadre⁷ pour mesurer son impact social.

Les plus grandes banques par le total des actifs :

1. Banque industrielle et commerciale de Chine
2. Banque de Construction de Chine
3. Banque agricole de Chine
4. Banque de Chine
5. Groupe Financier Mitsubishi UFJ
6. JPMorgan Chase
7. HSBC
8. BNP Paribas
9. Banque d’Amérique
10. Crédit Agricole
11. Wells Fargo
12. Banque Postale du Japon
13. Citigroup
14. Groupe Financier Sumitomo Mitsui
15. Banque Allemande
16. Banco Santander

Quelques liens supplémentaires pour les banques européennes :

• Barclays PLC
• Société Générale
• GroupeING
• UniCredit
• UBS
• Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA)