Exemple concret sur les méthodes permettant à une équipe distribuée de relever de nouveaux défis grâce à une combinaison de trois réunions de planification stratégique : Découverte, Réponse, Examen.
Voici les principaux sujets de l’article :
- Réunion de planification stratégique pour une équipe distribuée
- Un modèle de réunion de planification stratégique
- Exemple de réunion de planification stratégique
- Logiciels de Boîte à outils
- Bilan général
Réunions de planification stratégique pour une équipe distribuée
Chaque organisation a sa propre approche des réunions de planification stratégique, en substance :
- Une réunion de planification stratégique est une manière disciplinée d’analyser les défis importants et de trouver les moyens de les traiter.
BSC Designer est constituée d’une équipe distribuée. Une de nos valeurs fondamentales est d' » Encourager le travail à distance, embaucher des compétences à l’échelle internationale. » Précédemment, nous avons discuté de la façon dont nous gérons notre équipe à distance. En ce qui concerne les réunions de planification stratégique, notre approche dépend du stade où nous nous trouvons quant à la compréhension du défi.
Nous avons défini trois types de réunions de planification stratégique :
- Découverte
- Réponse
- Exécution
Entre chacune des réunions de planification stratégique, nous avons une réunion de mise en œuvre.
Examinons ces différentes réunions.
1 – Découverte et analyse des défis
Cette réunion se concentre sur la compréhension des entraves et l’exploration de nouvelles opportunités. Au cours de cette session, nous nous concentrons sur la discussion et examinons les enjeux des différents points de vue :
- Valeur qu’ils pourraient créer pour les clients, et
- Alignement entre la nouvelle idée et la stratégie actuelle
Tout outil de planification stratégique peut aider à trouver des hypothèses stratégiques intéressantes. Par exemple :
- PESTEL pour l’analyse des facteurs externes
- Cinq Forces et VRIO pour l’analyse de la concurrence
Dans notre cas, en plus des outils commerciaux, de nombreux renseignements précieux proviennent des appels et des entretiens avec les clients. Nous essayons de recueillir les idées, même si elles ne sont qu’implicites. Le fait d’être client de son propre produit permet également de voir les défis du point de vue du client.
Nous terminons la réunion de découverte en nous concentrant sur les hypothèses les plus prometteuses. Dans les cas les plus difficiles, un principe MECE (Mutuellement Exclusif et Collectivement Exhaustif) + de classement par ordre de priorité formalisé aide à choisir quelques hypothèses sur lesquelles se concentrer maintenant.
Réunion de validation
Lorsque nous commençons à travailler sur une nouvelle hypothèse, nous n’avons généralement pas une compréhension approfondie de celle-ci. Pour cette raison, juste après la réunion de découverte, nous faisons une courte réunion de validation. Nous planifions une série d’expériences pour faire une preuve de concept de base.
L’objectif de cette réunion est de formuler une hypothèse détaillée, en expliquant ses nuances et son raisonnement.
2 – Formulation de la stratégie de réponse
Pour cette réunion, l’équipe dispose de plus de données pour définir une stratégie de réponse détaillée et la décrire sur une carte stratégique.
Dans ce cas, pour la description de la stratégie, nous suivons l’approche classique Tableau de Bord Prospectif de K&N ou parfois une approche allégée OKR.
- Pendant la réunion de planification stratégique de réponse, les idées vagues doivent être converties en éléments plus spécifiques.
Par exemple, nous ne pouvons plus parler de » qualité » abstraite, nous devons faire une décomposition et définir ce que nous entendons exactement par la qualité dans ce contexte précis et comment nous pouvons la quantifier.
Au cours de cette session, nous formulons :
- Des objectifs spécifiques
- KPI avec des cibles et des seuils et
- Actions avec des logiques, parfois des budgets et des échéances spécifiques
Comme nous l’avons dit précédemment, nous évitons d’utiliser les KPI pour le calcul des primes (il convient de clarifier votre opinion à ce sujet avec votre équipe). Le rôle le plus important des KPI est de mieux comprendre ce qu’est réellement l’objectif et de le rendre plus tangible.
Réunion de mise en œuvre
Cette réunion de mise en œuvre est ce que l’on appelle généralement l’exécution de la stratégie.
L’équipe dispose d’un contexte commercial encadré avec :
- Hypothèse initiale,
- Raisonnement,
- Des objectifs formulés,
- Actions et
- Certaines mesures de performance.
Les membres de l’équipe sont libres de choisir la meilleure façon d’atteindre ces objectifs ou d’introduire des indicateurs supplémentaires pour mieux comprendre les résultats attendus.
3 – Examen des résultats de l’exécution
Au cours de cette session, nous tirons des enseignements des résultats obtenus et planifions d’autres réunions de découverte.
- Certains enseignements deviennent évidents juste après la session d’exécution. Nous les notons en tant que commentaires pour les objectifs ou les initiatives. Si un jour, nous revenons sur cette partie de la stratégie, nous aurons ces conclusions dans le document de stratégie.
- Certaines idées requièrent plus de temps pour obtenir les données nécessaires. Nous prévoyons de revenir aux KPI où il y a plus de données à analyser. Dans ce cas, un logiciel aide à collecter les données automatiquement ou nous rappelle la nécessité de mettre à jour les indicateurs.
Une réunion d’examen typique dégage de nombreuses idées d’amélioration. Pour fermer la boucle d’apprentissage, nous les convertissons en candidats d’entrée pour les futures réunions de découverte de la stratégie.
Horaire fixe vs calendrier variable
De nombreuses organisations programment des réunions stratégiques régulières (trimestrielles ou annuelles). Dans notre cas (une équipe distribuée), il n’y a pas de calendrier fixe pour les réunions de stratégie. La réunion de découverte est généralement provoquée par un aperçu intéressant du client plutôt que par une date dans le calendrier.
Nous effectuons des examens programmés des données de performance, comme une analyse mensuelle de la performance globale. Ces examens peuvent générer une hypothèse dont nous discuterons lors de la prochaine réunion de découverte, mais nous essayons de ne pas planifier deux choses en même temps.
Un modèle de réunion de planification stratégique
Voici un modèle pour les réunions de planification stratégique. Cela fonctionnera mieux si votre équipe jette un coup d’œil à l’illustration de l’article et examine et l’exemple discuté ci-dessous.
| Réunion de planification Stratégique | Défis | Résultat | Qu’est-ce qui est important pour cette réunion |
| Découverte | Dénicher les entraves ; explorer les possibilités. | Hypothèse formulée | L’hypothèse doit correspondre à une stratégie globale. |
| Validation | Tester l’hypothèse ; formuler une justification. | Validation du concept effectuée | Faire une validation de base de l’hypothèse avant d’y affecter vos principales ressources. |
| Réponse | Description de la stratégie : formuler les objectifs, trouver les KPI, prévoir les actions | Une stratégie correctement décrite sur la carte stratégique | Utiliser les KPI pour parvenir à un accord sur la signification exacte derrière les objectifs. |
| Mise en œuvre | Stratégie d’exécution | Actions exécutées ; données de performance mises à jour. | Valider les résultats obtenus à partir des indicateurs de performance. |
| Examen | Apprendre à partir des résultats | Hypothèses ajoutées au carnet de route de la séance de découverte | Faites en sorte que les résultats entrent dans la mémoire partagée de votre organisation. |
Exemple de réunions de planification stratégique de l’équipe distribuée
Utilisons quelques exemples adaptés de notre expérience pour voir comment fonctionnent exactement les réunions de planification stratégique.
Réunion de planification stratégique de découverte
En examinant les données d’activité des utilisateurs, notre équipe a remarqué que tous les clients payants n’utilisaient pas activement le logiciel. Par rapport à l’une de nos valeurs centrales – » Proposer une excellente expérience client » – ce n’était pas un bon signal.
Afficher Exemple de réunion de planification stratégique en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31. C’était un résultat inattendu, nous avons donc décidé d’explorer cette découverte plus en profondeur. Nous avons formulé une hypothèse :
- Les utilisateurs moins actifs ont acheté un abonnement payant, ils ont donc compris le potentiel du logiciel pour leur organisation, mais pour une raison quelconque, ils n’ont pas eu assez d’impulsion/motivation pour débloquer et commencer à utiliser les fonctions clés du logiciel.
Juste après la réunion, les superviseurs de cette hypothèse ont reçu un e-mail automatisé avec un lien de retour vers le nouveau tableau de bord stratégique.
Séance de validation
Le superviseur de l’hypothèse initiale l’a davantage détaillée.
L’objectif de niveau supérieur ( » Proposer une excellente expérience client « ) a obtenu une nouvelle mesure :
- % des utilisateurs payants qui sont actifs avec leurs comptes
Pour obtenir des données plus précises, nous avons examiné une période de quelques mois après la date d’abonnement initiale. Nous avons configuré cette métrique pour qu’elle soit mise à jour chaque trimestre.
Il était clair que nous avions manqué un élément important concernant les besoins des utilisateurs, un nouvel objectif a donc été formulé dans le volet Apprentissage et croissance :
- Comprendre les défis des nouveaux clients pour savoir ce qui les empêche d’utiliser le logiciel.
Un plan d’action spécifique consistait à faire quelques entretiens avec des utilisateurs payants, ce qui a été suivi par une métrique retardée :
- Le nombre d’entretiens des personnes qualifiées
L’équipe a fixé des objectifs pour cet indicateur en gardant à l’esprit un taux de participation de 20 % :
- Envoyer 60 invitations à un entretien
- L’objectif pour la deuxième métrique était 10 entretiens avec des personnes qualifiées dans une période de 2 semaines
- Dans le champ de description d’un indicateur, le concept d' »entretien avec des personnes qualifiées » était expliqué
Au bout de quelques semaines, nous avons suffisamment d’éléments pour en discuter lors de la prochaine réunion stratégique.
Réunion de planification stratégique de réponse
Nous avons examiné les données nouvellement obtenues. Il est apparu qu’il existait deux défis majeurs pour les utilisateurs :
- Migration depuis un tableur. La plupart des utilisateurs avaient déjà une sorte de tableau de bord stratégique dans un logiciel de tableur, leur défi était donc de le migrer vers BSC Designer.
- Aide pour démarrer. De nombreux utilisateurs étaient novices en matière de planification stratégique et ne savaient pas trop comment démarrer.
Une personne responsable de l’objectif a ajouté un lien vers les entretiens transcrits à l’action pour s’assurer que nous pourrions revenir sur certains détails intéressants en cas de besoin.
Avec ces deux entrées, nous avons pu formuler une stratégie de réponse.
L’idée d’une meilleure gestion de la migration à partir d’une feuille de calcul a généré plusieurs objectifs pour notre tableau de bord stratégique :
- [ Volet Apprentissage ] Comprendre les formats de données des tableaux de bord de tableur. C’est ce que notre équipe devait mieux comprendre avant de convertir ces connaissances en exigences pour les développeurs.
- [ Volet Interne] Améliorer la fonction d’importation dans le logiciel. Une fonction d’importation existait déjà, mais elle était trop compliquée pour la plupart des utilisateurs.
- [ Volet Interne] Proposer la migration des données en tant que service. Il n’était pas clair si les clients utiliseraient la fonction d’importation améliorée ou préféreraient notre aide pour migrer leurs données.
Quant au deuxième grand défi, la planification stratégique semblait toujours être un défi complexe pour nos clients. Nous avions quelques articles sur notre site Web qui expliquaient le processus en détail, mais il semblait que ce n’était pas suffisant.
Notre nouvelle approche consistait à automatiser les étapes de la planification stratégique dans un outil d’automatisation que nous appelions un assistant de stratégie. Nous avons formulé cet objectif dans le volet interne :
- Développer un outil d’assistant de stratégie
Nous avons organisé quelques discussions sur les meilleures façons de quantifier les objectifs. Les KPI n’ont pas été formulés, mais nous avons noté l’approche recommandée via des commentaires.
Cette réunion de planification stratégique s’est terminée par quelques plans spécifiques pour les propriétaires des objectifs.
Afficher Exemple de réunion de planification stratégique en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31. Mise en œuvre de la stratégie
L’équipe responsable de l’objectif a défini quelques mesures de performance pour s’assurer qu’elle était sur la bonne voie.
- Avancé : # d’entretiens sur les formats de données
- Retardé : les développeurs ont deux-trois structures de données populaires à prendre en charge [indicateur binaire].
- Retardé : indice de complexité de la fonction d’importation, % (basé sur notre expérience précédente traitant sur la complexité). [optimization=minimize]
- Retardé : % d’utilisateurs ayant utilisé le service de migration de feuilles de calcul
- Avancé : % de tableaux de bord créés avec l’assistant de stratégie
Ils ont copié les commentaires de la session précédente dans les champs de description des KPI et défini les propriétés générales des KPI :
- Nom
- Unités de mesure
- Echelle de mesure avec ligne de base et cible (pour pouvoir normaliser la performance des indicateurs)
- Description
- Fonction d’optimisation (maximiser ou minimiser la valeur)
- Le type de la métrique dans le contexte de l’objectif (avancée ou retardée)
Pour hiérarchiser les efforts de l’équipe de développement et rendre le rapport de performance totale plus précis, les pondérations des objectifs du volet interne ont été ajustées comme suit :
- Fonction d’importation, 50%
- Service de migration des données, 30%
- Assistant de stratégie, 20%
Alors que nous étions dans la phase de « mise en œuvre », les discussions sur les détails se sont poursuivies. Lorsqu’ils avaient besoin d’échanger quelques idées rapides, les superviseurs des actions pouvaient simplement envoyer un message interne, disant quelque chose comme :
- » Nous avons terminé un autre entretien, ajouté quelques réflexions à cette action : %lien_ici%. Équipe de développement, veuillez donner votre avis si nous pouvons éventuellement le faire. »
L’équipe de développement s’est concentrée sur la mise en œuvre de nouvelles fonctionnalités en fonction des nouvelles exigences…
Réunion d’Examen de la Stratégie
Après quelques mois, nous avions bien des points sur lesquels discuter. La carte stratégique d’une page que nous avons utilisée pour la discussion est passée d’ une hypothèse initiale à six objectifs, deux actions, deux facteurs de réussite et sept indicateurs de performance.
Afficher Exemple de réunion de planification stratégique en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31. L’équipe a réalisé quelques entretiens supplémentaires avec les clients. De nombreux clients ont eu la gentillesse de participer aux entretiens et ont même partagé avec nous leurs tableaux de bord stratégiques. En conséquence, nous avons trouvé deux structures classiques de données que le logiciel ne savait pas vraiment traiter. Cela a donné à l’équipe de développement une clé sur ce que le logiciel devrait automatiser.
À notre grande surprise, l’assistant de stratégie (initialement, le poids de seulement 20 % était attribué à l’objectif) est devenu un outil assez populaire, mais sa fonctionnalité était encore limitée. Notre nouveau défi était de lui donner plus de puissance, en le gardant simple en même temps.
Afficher Exemple de réunion de planification stratégique en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31. Le service migration depuis le tableur que nous avions promu dans le programme d’abonnement n’a pas fonctionné comme prévu. Les utilisateurs ont préféré effectuer eux-mêmes l’importation à partir d’une feuille de calcul avec la fonction d’importation du logiciel, et seuls quelques-uns nous ont contactés pour obtenir de l’aide. Certains utilisateurs ont indiqué que la possibilité de bénéficier de notre aide en cas de problème avait été un facteur positif dans leur décision d’achat.
Ces résultats ont été notés en tant que commentaires pour les objectifs/KPI respectifs de sorte que si nous devions revenir sur ce sujet, notre équipe serait en mesure de revoir les résultats précédents.
Certains des résultats ont été formulés sous forme d’hypothèse à discuter lors de la prochaine session de découverte de la stratégie. Par exemple, une nouvelle hypothèse était qu’un outil d’évaluation automatisé des cartes stratégiques aiderait les utilisateurs à dégager davantage de valeur du logiciel.
Comme toujours, nous voulions que les membres les plus importants de l’équipe gardent une trace de ce qui se passera avec les objectifs/KPI :
- Le logiciel l’a automatisé pour les superviseurs des objectifs (tous les propriétaires reçoivent des notifications).
- Les superviseurs des KPI reçoivent un rappel pour mettre à jour le KPI avec des données récentes (si ce n’est pas automatisé).
De plus, nous avons programmé un rapport PDF régulier qui sera envoyé à l’utilisateur responsable par courriel tous les mois pour voir comment l’hypothèse initiale évolue.
Les logiciels qui facilitent nos réunions de planification stratégique
Je prévois les questions sur les logiciels que nous utilisions. Nous essayons de le garder aussi simple que possible.
Tableau Kanban
Nous utilisons le raccourci pour toutes les discussions internes, et les réunions de planification stratégique ne font pas exception. Nous préférons éviter les appels direct, car ils n’apportent pas vraiment de valeur ajoutée à notre format préférentiel (expliqué précédemment) pour le travail à distance.
Discuter de la stratégie par écrit prend du temps pour formuler les idées, mais cela rapporte sous la forme de communications plus ciblées. Ces communications sont documentées par défaut, nous pouvons donc ajouter une référence croisée à un objectif/action dans le tableau de bord stratégique ou ajouter un lien vers une certaine histoire à cette action afin de pouvoir toujours y revenir.
Logiciel d’exécution de la stratégie
Notre choix évident est notre outil – BSC Designer. Être un utilisateur de son propre produit aide à planifier de nouvelles fonctionnalités et à mieux comprendre les besoins d’un client.
Outre les fonctionnalités évidentes – cartographie des objectifs opérationnels sur des cartes stratégiques et mise en place de KPI – de nombreux détails importants sont consignés dans les actions – quelques remarques le long du chemin, des raisonnements, des réflexions sur les réussites et les échecs. Tout cela aide à voir une certaine histoire derrière les données de performance.
Demandes de caractéristiques
Avant la session de Découverte, toutes les idées liées au développement logiciel arrivent dans le carnet de route. Un carnet de route est une feuille de calcul dans Google Sheets où les exigences sont pondérées en fonction du client qui s’y intéresse.
Nous sélectionnons généralement les demandes ayant un poids élevé et celles qui ont été demandées indépendamment par plusieurs clients. Cette liste permet également d’envoyer un suivi au client lorsque la fonctionnalité demandée est publiée.
Documentation de support
Les sessions de mise en œuvre génèrent une certaine documentation de soutien, comme, par exemple, les transcriptions des entretiens avec les clients. Elles sont généralement partagées via Google Docs et peuvent être liées à partir d’une action stratégique pour pouvoir consulter les données sources si nécessaire.
Appels direct
La plupart des appels direct se font avec les clients. La plateforme dépend des préférences des clients. Après un appel en direct typique, nous créons une histoire, où nous discutons brièvement des principaux points à retenir. Nous sommes heureux de voir que notre outil peut résoudre la plupart des défis du client, mais nous nous concentrons sur la recherche des problèmes que l’outil n’a pas été en mesure de résoudre efficacement. De telles histoires sont utilisées pour les réunions de Découverte.
Bilan général
Dans cet article, nous avons abordé quelques idées clés qui aideront l’équipe distribuée à être plus efficace lors des réunions stratégiques :
- Les réunions de planification stratégique les plus productives sont provoquées par quelques idées intéressantes d’un client ou d’un marché.
- Le meilleur moment pour faire la réunion est peu après avoir eu un nouvel élément d’information ; les réunions trimestrielles programmées ne correspondent pas bien à cette idée.
Le degré de compréhension de l’hypothèse changera – adapter les réunions de planification stratégique en conséquence :
- La réunion de découverte est celle où l’équipe formule mieux l’hypothèse et découvre si/comment elle est liée à la création de valeur pour les clients.
- Le but de la réunion de Réponse est de décrire correctement la stratégie avec des objectifs, des KPI et des actions.
- La stratégie est exécutée avec succès lorsque l’équipe analyse les résultats et discute des leçons apprises – vous avez une Réunion d’examen pour cela.
- Les hypothèses et les objectifs ambitieux nécessitent toujours quelques devoirs, une validation du plan et des séances de mise en œuvre entre les réunions de planification stratégique.
Les logiciels devraient aider à :
- Faciliter et documenter les discussions.
- Prévoir la vue d’ensemble avec le contexte commercial et les chiffres.
Il ne s’agit pas de faire des appels de groupe tous les jours.
Quelle est la suite ?
- Accès aux modèles. S'inscrire avec un forfait gratuit chez BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de fiches d’évaluation, dont Exemple de Réunion de Planification Stratégique il est question dans cet article.
- Maîtrisez les compétences. Apprenez à décomposer des objectifs ambigus comme "améliorer la qualité" et "augmenter la résilience" en stratégies spécifiques.
- Automatisation. Découvrez ce qu'est le logiciel de Tableau de Bord prospectif et comment il peut vous faciliter la vie en automatisant l'exécution des stratégies, les KPI et les cartes stratégiques.
Plus d’exemples du Tableau de Bord Prospectif
