Tableau de bord équilibré de l’université : Exemple avec des KPI spécifiques

Découvrez les meilleures pratiques pour construire des tableaux de bord universitaires et mesurer divers aspects de la performance avec des Indicateurs Clés de Performance (KPI).

Sujets principaux :

• Un modèle de base d’une université
• Parties prenantes
• Le contexte de la mesure
• Systèmes de classement
• Quels KPI utilisent les autres universités ?
• Trouver des indicateurs
• Défis connus
• Automatisation logicielle

Un exemple de carte stratégique et de KPI pour une université. Source : Tableau de bord universitaire.

Dans cet article, nous discuterons du sujet et de l’objectif de la mesure, ainsi que de l’implication des parties prenantes. Nous analyserons les indicateurs utilisés par les organisations de classement et les métriques populaires sur les tableaux de bord des universités. À la fin de l’article, nous proposons quelques modèles et exemples de KPI que l’on peut utiliser pour commencer à construire un tableau de bord pour leur organisation éducative.

Un modèle de base d’une université. Comment fonctionne une université ?

Toutes les organisations éducatives sont différentes : elles ont leurs valeurs uniques et une approche spécifique de l’enseignement. Mais en même temps, nous pouvons trouver des caractéristiques communes dans n’importe quelle université. Pour le bien de la discussion, commençons par construire un modèle visuel des principaux processus dans une université. Selon notre expérience, cette étape aide à rendre la discussion sur les KPI et la stratégie plus efficace. Si elle est représentée visuellement, le modèle ressemble à ceci :

Une carte des processus qui combine des objets personnalisés et des indicateurs avec des données en direct (comme le 'taux de rétention des étudiants'). Source : Tableau de bord de l'université.

Comme vous pouvez le voir, la carte inclut également certains indicateurs de performance. Voici quelques-uns des KPI « standards » qui apparaissent sur la plupart des tableaux de bord universitaires :

• Taux de participation, %. Le pourcentage de représentation d’un certain groupe de la population parmi les étudiants.
• Taux de rétention, %. Étudiants retenus dans leurs études mesurés de cours en cours.
• Taux de diplomation, %. Le pourcentage d’étudiants ayant réussi à obtenir leur qualification.
• Résultats d’emploi. Voir la section « Indicateurs de classement » pour des détails spécifiques.

Ici et ci-dessous, pour illustrer certaines des idées, j’utiliserai les captures d’écran du tableau de bord de l’université créé avec BSC Designer. Ce tableau de bord sera accessible au public (voir les liens à la fin de l’article). Vous trouverez cette carte des processus dans l’onglet « Carte stratégique » (assurez-vous de basculer entre les cartes pour accéder à la bonne carte des processus).

Les personnes et les systèmes impliqués. Parties prenantes.

Quels intérêts devons-nous prendre en compte lors de la définition d’une stratégie et d’un système de mesure de la performance pour une université ?

Le principal « client » est un étudiant. Une approche typique consiste à diviser les étudiants en 3 groupes :

• Étudiants potentiels et leurs familles
• Étudiants actuels, et
• Anciens élèves

Autres parties prenantes :

• Personnel académique
• Personnel professionnel (y compris les services informatiques, RH, bibliothèque, etc.)
• Régulateurs et diverses autorités étatiques
• Employeurs futurs
• Membres de la communauté, partenaires, etc.

Le contexte de la mesure. Quel est l’objectif de la mesure ?

Avant de commencer un parcours de mesure de la performance, posez-vous ces deux questions :

• Pourquoi avons-nous besoin d’un tableau de bord ou des KPI ?
• Quels défis nous aident-ils (et nos parties prenantes) à résoudre ?

Pour répondre à ces questions, nous pouvons réviser la liste des parties prenantes une fois de plus. Par définition, chaque partie prenante aura un certain intérêt pour le sujet de la mesure. Pour n’en nommer que quelques-uns :

• Les étudiants potentiels et leurs familles font face au défi de choisir l’université. Ils ont besoin de quelques critères de référence, un terrain d’entente pour la comparaison des universités.
• L’objectif ultime des étudiants est d’être préparés pour l’avenir. Par exemple, ils veulent comprendre comment leurs cours sont alignés avec ce qui est requis par le futur employeur, et quelles sont leurs chances d’obtenir un bon emploi après l’obtention de leur diplôme.
• Le personnel professionnel doit se comparer mois après mois et s’améliorer ; ils ont également besoin de justifier un budget de dépenses.
• Un système d’évaluation adéquat aidera le personnel académique à s’améliorer, et aidera la direction à décider de toute récompense.

En savoir plus sur les enquêtes et les façons de les améliorer.

Commencez avec des indicateurs des systèmes de classement internationaux et nationaux

Maintenant, nous avons le contexte pour la mesure en cours de définition, et les candidats pour les KPI sont beaucoup plus faciles à trouver.

Utiliser des indicateurs de classement comme base commune

L’étape suivante que je recommanderais est de passer en revue les normes de mesure qui existent déjà dans votre région. Elles sont généralement représentées par divers organismes de classement internationaux et nationaux :

College Scorecard du Département de l’Éducation des États-Unis permet de trouver des écoles en utilisant des métriques telles que :

• Coût annuel moyen,
• Taux de diplomation,
• Salaire après avoir fréquenté

QS Top Universities fournit également de bonnes métriques à considérer :

• Réputation académique
• Réputation auprès des employeurs
• Citations par faculté
• Ratio d’étudiants internationaux
• Classement de l’employabilité

Dans certains cas, les métriques, les benchmarks et la méthodologie de mesure respective sont disponibles publiquement. Par exemple, QS partage les détails de ses méthodes pour le classement général, ainsi que pour le classement de l’employabilité.

De nombreuses universités utilisent la position dans ces classements comme l’un des indicateurs de performance sur leurs tableaux de bord.

Deux autres classements reconnus sont :

• THE (THE World University Rankings), et
• ARWU (Classement académique des universités mondiales)

Sur le site ARWU, on peut trouver des références à d’autres classements mondiaux et nationaux.

Le problème avec les indicateurs utilisés pour le classement

D’une part, les métriques d’évaluation remplissent leur fonction. Elles servent de base commune pour le benchmarking ; elles aident les étudiants potentiels à sélectionner des universités et aident les organisations de financement à appuyer leur décision.

D’autre part, une université n’est pas une ligne de production. Les métriques standard ne prendront pas en compte de nombreuses valeurs intangibles. Les métriques des classements sont trop générales et, par conséquent, ne sont pas très utiles pour le processus d’amélioration continue mois par mois.

• Par exemple, un indice de citation populaire n’est pas bien accepté dans certains pays¹, et cela a du sens, car l’excellence en recherche et en éducation ne devrait pas être comptée uniquement par le nombre de publications.
• Un autre exemple est l’employabilité, bien qu’elle soit l’une des métriques clés dans les pays anglophones, mais dans d’autres pays, elle n’est pas aussi populaire. Par exemple, en Russie ², les indicateurs d’employabilité ne sont pas explicitement utilisés sur les tableaux de bord des meilleures universités.

À ce sujet, la direction doit décider d’un système de gestion de la performance sur mesure qui suivrait les parties clés de l’exécution de la stratégie de l’université.

Pratiques courantes. Quels KPI les autres universités utilisent-elles ?

Vous trouverez ci-dessous des références aux études sur les indicateurs de performance dans le secteur de l’éducation. D’une part, ces études nous donnent une idée des mesures utilisées, d’autre part, elles confirment qu’il n’existe pas de cadre commun de mesure de performance pour les universités.

Indicateurs partagés par la plupart des universités

J.C. Burke et H.P. Minassians, dans leur étude ³ ont examiné les rapports de performance publique des universités et ont trouvé 158 indicateurs de performance distincts. Parmi ces indicateurs, ils ont trouvé 8 indicateurs partagés par plus de 50 % des organisations examinées, ces 8 étaient :

• Diplômation,
• Inscriptions,
• Recherche sponsorisée,
• Transferts d’étudiants,
• Frais de scolarité,
• Aide financière,
• Diplômes décernés,
• Scores des tests de licence

Les domaines mesurés par la plupart des universités

Une autre recherche a été effectuée par Dawn Terkla ⁴. Elle a analysé les tableaux de bord de 66 collèges et universités et a catégorisé ses conclusions.

Les domaines de mesure les plus populaires (trouvés sur plus de 50% des tableaux de bord) étaient :

• Données sur les dotations et les dépenses, avancement, chiffres de l’aide financière
• Scores d’admission
• Chiffres d’inscription, chiffres d’inscription (populations spéciales)
• Corps enseignant-général (comme le nombre d’enseignants ETP, % de professeurs avec un diplôme terminal)
• Taux de diplomation, taux de rétention
• Engagement des étudiants
• Contact étudiant/enseignant

Trouver des indicateurs pour le tableau de bord universitaire

Quels indicateurs les universités devraient-elles alors utiliser ? La meilleure idée est de concevoir des KPI sur mesure. Pour soutenir ce processus créatif, nous avons un système en 12 étapes pour défier les KPI que chacun peut utiliser. L’exemple ci-dessous démontre une approche que l’on peut utiliser pour construire un tableau de bord pour une université.

Préparer les perspectives pour les indicateurs

Avoir une longue liste de métriques n’est pas suffisant pour une gestion de la performance efficace et efficiente. Il est important de :

• Aligner ces métriques avec des objectifs et des initiatives spécifiques, et
• Montrer comment ces objectifs forment une stratégie cohérente.

À cette fin, de nombreuses organisations à but lucratif utilisent les 4 perspectives suggérées par l’approche du tableau de bord équilibré. Dans le cas des organisations éducatives, il n’y a pas un tel accord. Les universités tentent de capturer leurs valeurs et stratégies uniques de différentes manières, respectivement les noms des perspectives varient.

Par exemple, l’Université de Greenwich dans son document de Plan Stratégique ⁵ a regroupé ses KPI dans les 4 perspectives qui auront beaucoup de sens pour la plupart des universités :

• Éducation (apprentissage et enseignement exceptionnels)
• Recherche (être un centre de recherche de classe mondiale et d’échange de connaissances)
• Communauté (soutenue par divers programmes pour les étudiants)
• Services (excellence dans les services et infrastructures)

Une autre option populaire est d’utiliser des perspectives dérivées du modèle MBQA (Malcolm Baldrige Quality Awards) appliqué à l’éducation ⁶. Ces perspectives peuvent être formulées comme :

• Stratégique
• Budget
• Carrière
• Services d’information

Ci-dessous, vous trouverez mes suggestions pour les perspectives. Si vous êtes familier avec l’approche du tableau de bord équilibré, vous verrez que leurs noms sont différents (modifiés selon les besoins du domaine éducatif), mais la logique de cause à effet peut toujours être suivie :

• Intérêts des parties prenantes
• Apprentissage et enseignement (objectifs liés aux étudiants et au personnel académique)
• Services internes (objectifs liés aux services de soutien comme l’informatique, les ressources humaines, la bibliothèque, etc.)
• Construire la communauté (objectifs liés à la construction de relations avec les anciens élèves et les objectifs communautaires en général)

Quelle que soit l’approche que vous préférez, assurez-vous que vos perspectives ne sont pas de simples conteneurs pour les indicateurs, mais qu’elles aident à décrire la logique de cause à effet de votre stratégie (voir la section Défis connus pour plus de détails).

Construire une carte stratégique avec des KPIs pour une université

Les universités doivent équilibrer leurs stratégies entre les exigences liées au financement, aux besoins académiques et communautaires. Vous trouverez ci-dessous un exemple de carte stratégique pour une université que vous pouvez utiliser comme point de départ pour créer votre propre carte stratégique.

Un exemple de carte stratégique pour une stratégie universitaire. Les objectifs sont cartographiés en quatre perspectives. Chaque objectif est quantifié avec des indicateurs avancés et retardés. Source : Tableau de bord de l'université.

Mission : élargir les horizons des étudiants. En savoir plus sur la formulation d’une déclaration de mission.

Intérêts des parties prenantes

• Objectif : Aligner la stratégie avec les intérêts des parties prenantes
  • Indicateur avancé : Accessibilité (frais de scolarité et autres frais comparés au revenu moyen des familles)
  • Indicateur retardé : Taux de participation, % (le pourcentage de représentation d’un certain groupe de population parmi les étudiants)
  • Indicateur retardé : Aide financière, financement, dons, etc.

Des métriques supplémentaires qui pourraient s’intégrer dans cette perspective :

• Pourcentage de revenus provenant de différentes sources, %
• Revenu de recherche par ETP académique
• Coût du personnel en % du coût total
• Dollars alloués par inscription ETP

Apprentissage et enseignement

• Objectif : [Personnel académique] Créer un environnement pour le meilleur personnel académique
  • Avancé : Niveau de satisfaction, %
  • Avancé : Ratios personnel académique/étudiants (données pour l’étalonnage disponibles sur THE)
  • Retardé : Personnel académique titulaire d’un doctorat, %
  • Retardé : Nombre de publications/citations par ETP académique (nombre de publications/citations selon Web of Science et Scopus)

• Objectif : [Étudiants] Être bien préparés pour les défis futurs
  • Avancé : Temps pour obtenir le diplôme (quelques données du National Center for Education Statistics pour l’étalonnage)
  • Avancé : Résultats d’apprentissage
  • Avancé : Taux de diplomation, % (le pourcentage d’étudiants qui ont réussi à obtenir leur qualification)
  • Retardé : Taux d’emploi des diplômés (ou plus pragmatique « Salaire après fréquentation »)

La structure hiérarchique des perspectives, objectifs et KPI qui mesurent la performance de l'exécution de la stratégie. Source : University Scorecard.

Indicateurs supplémentaires :

• Nombre d’ETP académique
• Taux d’achèvement par diplôme (Licence, Doctorat)
• Taux de rétention des étudiants, % (mesuré de cours en cours)
• Pourcentage d’étrangers parmi les membres du corps professoral
• Pourcentage d’étudiants étrangers
• Nombre d’étudiants chercheurs

Services internes

• Excellents services et installations;
  • Avancé: Indice de condition des équipements
  • Retardé: Taux de satisfaction des installations pour les étudiants et le personnel
  • Retardé: Étudiants internationaux / Total des étudiants
• Construire des systèmes qui aident à l’auto-amélioration;
  • Indicateur avancé: Taux d’engagement du personnel enseignant
  • Indicateur retardé: Utilisateurs actifs des systèmes de mesure de performance
  • Indicateur retardé: Pourcentage de problèmes récurrents
• Fournir une expérience académique professionnelle et engageante;
  • Indicateur retardé: Satisfaction des étudiants avec le soutien académique

Construire une communauté

• Relation avec les anciens élèves. Construire une relation avec les anciens élèves pour aider les nouvelles générations d’étudiants à relever leurs défis.
  • Indicateur retardé : Indice d’engagement des anciens élèves (anciens élèves ayant participé aux événements / anciens élèves contactés)
  • Indicateur avancé : Le nombre d’événements pour les anciens élèves
  • Indicateur avancé : Taux de contact, % (anciens élèves contactés par tout moyen vs. nombre total d’anciens élèves vivants)

Tous les indicateurs peuvent être développés davantage. Par exemple, il est possible d’ajouter plus de détails aux indicateurs des anciens élèves, par exemple en profilant les anciens élèves en fonction de ceux qui ont répondu au message envoyé, qui se sont inscrits aux événements, qui ont réellement participé aux événements, qui se sont inscrits pour du bénévolat, et ont effectivement fait du bénévolat (intervenir lors d’événements, encadrer des étudiants, etc.), qui sont devenus sponsors, etc. Il est judicieux de considérer séparément les anciens élèves nationaux et internationaux.

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Défis connus

Utiliser les perspectives comme conteneurs simples pour les indicateurs

Un cas typique pour de nombreux tableaux de bord est lorsque les perspectives fonctionnent simplement comme des conteneurs pour les métriques. Les tableaux de bord universitaires ne font pas exception : les perspectives sont souvent utilisées pour regrouper les métriques de performance dans différents silos, mais pas pour expliquer la logique de cause à effet.

Dans de nombreux cas, la cause et l’effet sont implicites aux premières étapes de la définition de la stratégie, mais ne sont pas correctement reflétés sur le tableau de bord. Pour éviter cela, visualisez directement la logique de cause à effet sur la carte stratégique.

Se concentrer sur ce qui est facile à mesurer, mais manquer ce qui est important

Sur un tableau de bord typique d’une université, il existe diverses versions de métriques faciles à mesurer, telles que « rétention des étudiants » et « taux de diplomation », mais seulement quelques indicateurs de l’« employabilité » difficiles à mesurer.

Lors du choix de nouveaux indicateurs, il faut réfléchir au coût et à la valeur de la mesure. Bien que le coût de la mesure de l’employabilité soit élevé, la valeur pour les futurs étudiants et autres parties prenantes est également significative.

Ci-dessous, nous discutons de comment on peut faire mieux dans de tels cas.

Les enquêtes nous donnent des indicateurs qui sont de nature retardée

Jetez un œil aux indicateurs de votre tableau de bord : détectez les indicateurs basés sur des enquêtes auprès des étudiants ou du personnel enseignant. Ces indicateurs présentent certains problèmes potentiels :

• En réalisant des enquêtes, vous interagissez avec le sujet de mesure et exercez une influence sur le processus observé (principe d’incertitude de Heisenberg).
• Similaire au précédent : les questions de l’enquête sont sujettes à différentes interprétations, donc les résultats peuvent être ambigus.
• La nature retardée des enquêtes rend difficile l’utilisation de ces données pour une amélioration de mois en mois.

L’observation de la direction est une alternative

Une façon alternative d’apprendre sur la performance serait d’utiliser l’observation (voir l’étape 6 du système de 12 étapes pour les KPI les plus difficiles ⁷).

Prenons comme exemple le service de bibliothèque. En plus des enquêtes annuelles, on peut utiliser les données déjà présentes dans les systèmes informatiques et suivre l’utilisation réelle des services de la bibliothèque et leur utilité pour les étudiants (en temps réel). Les indicateurs dans ce cas seront similaires à ce que les webmasters suivent pour améliorer leur présence sur Google.

Un exemple de tableau de bord personnalisé pour afficher les diagrammes clés pour suivre la stratégie. Source : Tableau de bord de l'université.

Un exemple de la façon dont diverses approches peuvent être combinées

Un bon exemple d’ensemble équilibré de KPI pour une bibliothèque est le Cadre Stratégique de la Bibliothèque de Warwick. Ils ont quelques indicateurs basés sur des enquêtes comme :

• Taux de satisfaction des étudiants de dernière année
• Taux de satisfaction des chercheurs postdoctoraux

Et ils ont aussi quelques mesures basées sur l’utilisation :

• Pages vues du site web
• Nombre de fichiers récupérés
• Disponibilité des listes de lecture

Induire un mauvais comportement en insistant sur certains indicateurs

Nous utilisons des indicateurs pour nous améliorer, pas pour aggraver les choses, mais parfois, au lieu d’aider à atteindre les résultats souhaités, les indicateurs induisent un comportement inattendu.

Voici un exemple :

• Les autorités de régulation commencent à pousser une université à améliorer les indicateurs de rétention et de diplôme avec l’idée que ces indicateurs seront améliorés en améliorant la qualité de l’éducation et des services.
• Les universités ont répondu en établissant des normes d’admission plus élevées.

Les taux de diplomation se sont améliorés, mais la raison de ce changement n’est pas l’amélioration de la qualité de l’éducation.

Auparavant, nous avons discuté d’une situation similaire de mauvaise utilisation des indicateurs dans un environnement commercial, je crois que certaines conclusions de cet article fonctionneront également pour les tableaux de bord universitaires.

Aligner les stratégies des différents niveaux de l’organisation

Le tableau de bord créé pour la gestion de l’université aura moins de sens pour d’autres niveaux de la structure organisationnelle. Par exemple, les bibliothèques universitaires devraient avoir leur propre tableau de bord et leurs indicateurs de performance respectifs.

Il est important d’avoir une idée claire de la manière dont les différents tableaux de bord se soutiennent mutuellement. Vous pouvez en savoir plus sur les moyens d’y parvenir dans l’article « Déclinaison/Alignement ».

Exemples d’implémentation

Ci-dessous figurent des exemples de mise en œuvre de stratégie partagés par les utilisateurs de la plateforme BSC Designer.

Automatiser les logiciels aux premières étapes

En termes d’automatisation des logiciels dans le domaine éducatif, nous constatons une tendance positive. De nombreuses universités ont commencé à utiliser des logiciels professionnels dans le but de créer des cartes stratégiques et de suivre les KPI. Parmi nos utilisateurs, nous voyons plus d’universités d’Asie, d’Amérique latine et du Moyen-Orient.

Si vous êtes un professionnel de l’éducation, nous vous invitons à vous inscrire avec un plan gratuit sur BSC Designer Online.

Pour faciliter votre démarrage, nous vous suggérons d’utiliser le modèle de tableau de bord universitaire (avec carte stratégique et KPI) qui a été discuté dans cet article et qui est publiquement disponible (voir les liens à la fin de l’article).
L’équipe de BSC Designer est intéressée par votre histoire, n’hésitez pas à partager vos découvertes dans les commentaires.

Utiliser le modèle University Scorecard

BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :

1. Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
2. Utilisez le modèle University Scorecard comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles.
3. Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.

Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !

Alexis Savkín

Alexis Savkin est architecte de stratégie et fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie ayant le tableau de bord équilibré en son cœur. Il aide les organisations à traduire leur stratégie en objectifs mesurables, en KPI et en initiatives. Alexis est le créateur du Strategy Execution Canvas, l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un intervenant régulier.