Cuadro de Mando Ágil: 6 KPIs Esenciales y 5 Trucos de Crecimiento

6 KPIs esenciales para asegurar la supervivencia empresarial

Si usted solo cuenta con unos pocos minutos al día para realizar un seguimiento del rendimiento empresarial, concéntrese en estos indicadores de rendimiento imprescindibles.

Cuando su organización está en aguas tranquilas, tener una larga lista de indicadores de desempeño suena como una buena idea. Usted tiene tiempo para analizar varias métricas desde diferentes perspectivas y centrarse en posibilidades de mejora incluso menores.

Fuente: 6 KPIs Esenciales.

¿Qué pasa con los días difíciles cuando los recursos son limitados, la administración está ocupada apagando incendios, y mirar los paneles de desempeño suena como una pérdida de tiempo? En ese caso, tener datos fidedignos para respaldar las decisiones de negocios es aún más importante, pero no podemos darnos el lujo de realizar un seguimiento a más de 100 métricas, por lo que debemos centrarnos en las más importantes.

Áreas clave de enfoque para la gestión del rendimiento

A continuación, usted encontrará ejemplos de las métricas de rendimiento (KPIs si lo desea) junto con algunas instrucciones de uso. Asegúrese de tener esas métricas en su panel, especialmente en tiempos de crisis.

Obtener nuevos clientes

Los clientes potenciales son el factor principal de su flujo de efectivo futuro. Si las cosas van mal y no hay nuevos registros para su aplicación en la nube o si la gente prefiere el nuevo supermercado de al lado en lugar de su pequeña tienda, entonces hay que cambiar algo de inmediato.

Fuente: 6 KPIs esenciales.

Dependiendo de la variedad de fuentes de prospectos y la complejidad de su sistema de marketing, la cantidad de métricas podrían aumentar significativamente (en los artículos anteriores analizamos por separado marketing y KPIs de ventas), pero la idea es siempre referirse a estos dos valores:

• Cuántos clientes potenciales tiene (métrica 1) y
• ¿Qué tan bueno es usted para convertir esos clientes potenciales en clientes de pago (métrica 2)?

De un vistazo a vuelo de pájaro de su negocio para obtener estos valores. Si los desafíos no son visibles a primera vista, entonces profundice en los canales específicos de generación de clientes potenciales y en las herramientas de conversión de clientes potenciales.

Hacer felices a los clientes

Aquí estamos hablando de brindarles a los clientes lo que esperan: un producto de alta calidad y excelente servicio al cliente.

Servicio al Cliente

Un cuadro de mando de servicio al cliente puede incluir varios KPIs. Nuestro objetivo es elegir 1 o 2 en los que usted deba centrarse. La opción fácil sería la métrica NPS (Net Promoter Score), pero en mi opinión, esta métrica es demasiado general y puede sesgarse fácilmente.

Que tal este:

Calidad del Producto

• Métrica 4: Calidad del Producto/Servicio (como la perciben sus clientes potenciales y los clientes de pago). Discutimos esto en detalle en el artículo Perspectiva del cliente.

En su caso, esta métrica puede ser tan simple como «Tiempo de incorporación» o tan detallada como «Complejidad de la arquitectura del producto«. Encuentre la que corresponda según cómo perciben la calidad sus clientes potenciales y los clientes de pago.

Calidad vs. Marketing

¿Qué métricas deberían tener una mayor prioridad en su cuadro de mando?

• Las relacionadas con la calidad (métricas 3 y 4) o
• Las relacionados con el marketing (métricas 1 y 2)?

Depende de donde usted se encuentre ahora.

En general, quemar dinero de marketing en un producto mediocre no es una buena idea, pero si usted está en un nuevo mercado y ya tiene algunas características interesantes, los clientes pueden perdonarle algunos problemas de calidad (al menos por un tiempo).

Mantener al Equipo Ocupado y Feliz

Si el marketing, las ventas o el servicio al cliente no funcionan como se esperaba, revise a su equipo y sus esfuerzos administrativos. Creo que la mayoría de los individuos tienen o pueden desarrollar una fuerte motivación intrínseca, por lo que no estamos hablando aquí sobre recompensas de dinero e incentivos.

Desafíos del Empleado – Punto de Partida

En cualquier organización hay tres áreas clave que debemos considerar en el contexto de desafíos de los empleados.

Desafíos de los Empleados – Métricas

Mi sugerencia para las métricas del empleado sería revisar las ideas discutidas anteriormente y compilar una métrica de índice a partir de ellas. Llame a una nueva métrica algo como:

• Métrica 5 (índice): Índice de Éxito del Equipo. Coloque métricas internas para los temas emergentes que usted haya descubierto.

Fuente: 6 KPIs Esenciales.

Alternativamente, usted puede navegar por algunos artículos relacionados con RH. en nuestro sitio web, para elegir las métricas que más tengan impacto en su situación actual.

Asegurar un Flujo de Caja Positivo

Un panorama general de la situación financiera exitosa se puede describir mediante una métrica de flujo de efectivo:

• Métrica 6 (índice): Índice de Salud Financiera. Por ejemplo, usted puede incluir el flujo de efectivo y la métrica de relación LTV/CAC.

Fuente: 6 KPIs Esenciales.

Cómo Crear un Indicador de Índice

Usted puede encontrar más detalles sobre la normalización del cuadro de mando, el uso de pesos y los cálculos en este artículo.

Automatización de Software

¿Qué piensa sobre las 6 métricas principales discutidas? ¿En qué métricas se centra su organización?

¿Qué sigue?

• Plantillas de CMI. Regístrese con un plan gratuito de BSC Designer y tenga acceso inmediato a 31 plantillas de cuadro de mando, incluyendo el 6 KPIs Esenciales discutido en este artículo.
• Domine habilidades. Aprenda a desglosar objetivos ambiguos como "mejorar la calidad" y "aumentar la resiliencia" en estrategias específicas.
• Automatice. Aprenda qué es el software de Cuadro de Mando Integral y cómo puede facilitarle la vida al automatizar la ejecución de la estrategia, los KPIs y los mapas estratégicos.

Más ejemplos del Cuadro de Mando Integral

5 ideas sencillas de implementar relacionadas con KPIs que generan resultados inmediatos

Recientemente recibimos un comentario sobre el libro Sistema de KPI de 10 pasos:

«He encontrado algunas buenas ideas, pero en nuestra organización simplemente no tengo el peso político suficiente para probarlas todas…»

En lugar de concentrarnos en todas las tácticas de mejora posibles, concentrémonos en aquellas que son relativamente fáciles de implementar, pero que impulsan mejoras visibles en un corto período de tiempo. En caso de éxito, la persona que sugirió esas tácticas ganará algunos créditos políticos y preparará el terreno para futuras mejoras.

1. Encuentre Métricas para los Cuellos de Botella

Entre todas las posibilidades, enfóquese en aquellas partes del sistema de negocios que limitan su rendimiento. Pensar de esta manera le ayudará a reducir la cantidad de métricas menos útiles y se enfocará solo en aquellos pocos indicadores que son realmente «claves» para su negocio.

A veces, este enfoque se parece a tratar de apagar un incendio y se puede ignorar alguna perspectiva a largo plazo, pero al menos su equipo tendrá claro dónde deben estar las prioridades en este momento.

2. Identifique las Métricas de Cambio

Saber qué está limitando su negocio es un buen punto de partida, pero es aún más importante entender cómo ampliar estos límites. Busque formas de hacer cambios y, luego, encuentre las métricas que le ayudarán a confirmar que usted está en el camino correcto con los cambios.

Por ejemplo, el servicio de entrega podría descubrir que su cuello de botella es el número de camiones en la ruta. Un objetivo de diferente en este caso podría ser, cambiar algunas entregas a un servicio de entrega con drones.

Usted podría argumentar que la entrega con drones es una innovación significativa, y es difícil encontrar algo similar en nuestro nicho. Es cierto, pero al menos su equipo ahora sabrá dónde enfocar sus esfuerzos de innovación y qué cambios pueden generar mejoras significativas en el rendimiento.

¿Cómo debe Innovar un Equipo Ágil?

En el artículo anterior, analizamos algunas estrategias de innovación y las formas de realizar un seguimiento a los esfuerzos de innovación.

Para los equipos ágiles, esos principios pueden ser demasiado complejos. Como alternativa más liviana, sugiero diseñar un sandbox para innovaciones siguiendo estos dos principios:

1. Tener un entorno seguro, donde su equipo pueda probar nuevas ideas y
2. Dejar en claro que no es necesario racionalizar el valor de la idea, especialmente en las primeras etapas.

En cuanto a los KPIs, en lugar de utilizar un cuadro de mando de innovación completo, sugeriría equipos ágiles para medir:

• La cantidad de experimentos o la cantidad de ideas innovadoras probadas

3. El Poder de las Métricas de Embudo

Muchas organizaciones tienen el objetivo de mejorar las ganancias en un X% el próximo año. Una de las maneras de hacer que este objetivo sea más tangible y viable es construir un modelo de embudo.

Por ejemplo, si estamos hablando de un embudo de ventas, las preguntas correctas pueden ser:

• ¿Qué tan bien está nuestro negocio atrayendo clientes potenciales?
• ¿Qué tan bien está nuestro negocio generando clientes potenciales?
• ¿Qué tan bien se están convirtiendo clientes potenciales en clientes de pago?
• Dibuje un flujo de dinero/valor/cliente y utilícelo para comprender qué se puede mejorar. Una pequeña mejora en cada nivel del embudo conducirá a una mejora significativa en el rendimiento general.

Permítame usar algunas matemáticas simples para ilustrar el poder de las métricas de embudo. Por ejemplo, tenemos un embudo de ventas de 3 niveles con una tasa de conversión del 5% entre cada nivel. En el primer nivel, hay 10.000 clientes potenciales (por ejemplo, visitantes del sitio web), luego hay 500 clientes potenciales calificados (por ejemplo, aquellos que descargaron un manual), luego hay 25 ventas. El objetivo general es aumentar las ventas en un 20% hasta 30 ventas. Una forma de hacerlo es aumentar el número en el primer nivel en un 20%, pero también podemos trabajar con ratios de conversión.

¿Qué cambio en ratios de conversión nos daría un aumento deseado del 20%? 20%? 10%? ¡No! En realidad, en este caso, solo necesitamos aumentar ambos ratios de conversión en un 0.5%.

Lo bueno es que podemos construir un modelo de embudo para cualquier aspecto del negocio, desde ventas hasta innovaciones.

4. Practica «Libertad de KPI» con un Equipo

Se habló mucho sobre la importancia de la cultura en la organización, incluida la cultura de medición del desempeño. En mi libro, hablé sobre las formas de cambiar la cultura, pero en este artículo, prometí compartir solo ideas que impulsen resultados rápidos. Por eso le sugiero los siguientes ejercicios prácticos.

Presente la idea de «libertad de KPI» a su equipo. Permita (y obligue) a cada miembro de su equipo a que seleccione 1 métrica que él/ella quiera usar como clave principal. Esta métrica debe ser relevante, tanto en el contexto del desempeño general de la compañía como en el contexto del trabajo diario de una persona.

Prepárese para algunas discusiones interesantes e inesperadas provocadas por las diferentes formas en que las personas ven sus responsabilidades y su impacto en el desempeño general. Aproveche la oportunidad para explicar mejor hacia dónde apunta la compañía y cómo los altos directivos planean alcanzar el objetivo. Un mapa estratégico es un buen catalizador para tales discusiones.

Tales discusiones serán más productivas si hay alguien que explique la diferencia entre el proceso y las métricas de resultados, así como la diferencia entre las métricas iniciales y las demoras.

5. Visualizar las Cifras de Rendimiento

Hágalo sin comentarios ni explicaciones adicionales, solo visualice de 1 a 2 métricas importantes en una pantalla grande que su equipo vea todos los días. Asegúrese de mostrar el rendimiento actual y la tendencia histórica.

Yo lo mantendría en este formato por un tiempo. Si usted tiene suerte, su equipo pronto comenzará a preguntar sobre los números, qué significado tienen para ellos y si pueden contribuir. Luego, las discusiones adicionales pueden ser apoyadas por mapas estratégicos y paneles más detallados. Utilice un software profesional de ejecución de estrategias, como nuestro BSC Designer, para automatizar algunos aspectos rutinarios.

Estas fueron 5 ideas factibles para los KPIs. Espero que usted haya encontrado al menos 1 que pueda probar. Siéntase libre de compartir su experiencia en los comentarios.

5 Pasos para Hacer que el Cuadro de Mando Estratégico sea Ágil

La agilidad es un concepto amplio, el término en sí mismo se convirtió en una palabra de moda con una amplia gama de significados, desde una técnica de desarrollo de software hasta una práctica general de gestión empresarial. La agilidad no se trata solo de hacer las cosas más rápido, sino que el beneficio más importante de la agilidad es un cambio cultural:

• Enfóquese en brindar valor en lugar de «hacer el trabajo»
• Implemente revisiones retrospectivas y transparencia en lugar de imponer objetivos y utilizar informes formales.

La estrategia o los cuadros de mando integrales incorporan muchas ideas de agilidad, pero incluso la mejor capacitación y su respectiva implementación no podrán cambiar la cultura en las empresas donde todavía no se alcanza cierto nivel de madurez empresarial.

Implementamos un Cuadro de Mando Estratégico, pero…

Los profesionales de negocios a menudo dicen que el cuadro de mando se implementó con éxito en su empresa, pero…

• Los empleados no quieren involucrarse,
• Los altos directivos no están tan comprometidos como lo estaban en un principio,
• El cuadro de mando no se ha actualizado durante mucho tiempo,
• La lista continúa…

¿Cómo solucionar estos problemas?

Los Cuadros de Mandos son un «Hardware» Empresarial, una Cultura es un «Software» Empresarial

Comencemos con un acuerdo al que nos enfrentamos con dos tipos de problemas. Usaré una analogía para ilustrar mi punto: en las computadoras tenemos hardware, pero el hardware es inútil sin el software. Lo mismo se aplica a la gestión del rendimiento del negocio:

• Los cuadros de mando y los datos de respaldo del rendimiento son el «hardware» de su empresa, pero son inútiles sin las…
• Partes «suaves» – Cultura, valores y habilidades de gestión.

Al analizar los problemas mencionados anteriormente, vemos que algunos de ellos aparecieron debido a los problemas con los mapas estratégicos y los indicadores de rendimiento («hardware», parte del cuadro de mando), pero en la mayoría de los casos el problema real está relacionado con la cultura de gestión empresarial o lo que llamamos partes «suaves» del cuadro de mando.

La solución es trabajar en las partes «suaves» del cuadro de mando e implementar algunas ideas promovidas bajo la palabra de moda «agilidad».

Paso 1: Asegúrese de que Haya una Buena Parte de «Hardware»

El primer paso importante para tener agilidad es comprender que el cuadro de mando empresarial con datos de respaldo forma parte del «hardware». Asegúrese de tener un buen «hardware»:

• Una estrategia bien descrita con objetivos comerciales y con la lógica de causa y efecto¹ que respalde estos objetivos.</ li>
• Un conjunto de indicadores de actuación y de resultado bien definidos² alineados con importantes objetivos comerciales.
• Una responsabilidad formal a través de planes de acción alineados con los objetivos de negocio y los indicadores de rendimiento.
• Se utiliza un buen software de cuadro de mando integral (pruebe nuestro BSC Designer) para la visualización de la estrategia y la automatización de la entrada de datos.

Esta parte de «hardware» es una base necesaria para desarrollar una parte «suave».

Paso 2: identifique los problemas culturales que afectan la excelencia en la ejecución

Por supuesto, la parte «suave» es la más desafiante. Usted podría enfrentar problemas tales como:

• Falta de aceptación y motivación por parte de los empleados para usar el cuadro de mando empresarial,
• Falta de patrocinio por parte de los altos directivos, y
• Los problemas con el uso continuo del cuadro de mando.

En lugar de solucionar los problemas mencionados (ellos en realidad son los síntomas), sugiero centrarse en los factores principales. En el 99% de los casos, el problema es en realidad a nivel cultural.

Permítanme compartir algunos ejemplos:

Paso 3: Actualizar la Cultura de la Compañía; Mostrar Transparencia

Prepare un plan de acción para abordar los problemas identificados anteriormente. Aquí hay algunos libros sobre cultura organizacional que yo recomiendo:

• Cultura y Liderazgo Organizacional por Edgar H. Schein
• Ofreciendo Felicidad: Un Camino Hacia las Ganancias, la Pasión y el Propósito por El CEO de Zappos, Tony Hsieh
• Liderazgo Tribal: Aprovechando los Grupos Naturales para Construir una Organización Próspera

Una de las cosas que usted podría cambiar de inmediato es introducir más transparencia en su negocio al comenzar a hablar sobre su estrategia.

• En agilidad, el término «transparencia» se usa a menudo. No significa que usted deba publicar todos sus planes en Internet y pedir a sus competidores que los revisen. No, no queremos reducir las cosas al absurdo. Pero, ¿cómo puede usted pedirle a los miembros de su equipo que contribuyan cuando ellos no tienen una idea clara de hacia dónde se dirige la compañía?

¡Piense sobre esto! La próxima vez que hable con su equipo sobre «objetivos» y «tareas», asegúrese de haber explicado bien el contexto de la estrategia.

Considere lograr más transparencia en otros aspectos, desde la comercialización hasta los incentivos y recompensas. No se trata de dejar que las personas conozcan sus secretos o no, se trata más de crear confianza entre el líder y el equipo.

Paso 4 – Ejecución a Través de… Diálogos Socráticos

¿Qué pasa con la ejecución? Yo asumo que usted no tiene dificultades para establecer objetivos comerciales y alinear planes de acción específicos con estos objetivos. Ojalá logre el éxito, pero ¿qué hará si no lo logra?

• ¿Realmente usted lidera a su equipo o simplemente da órdenes? ¡Mire su mapa estratégico! ¿Están definidos esos vínculos de causa y efecto entre los objetivos del negocio solo a un alto nivel (= inútil) o hay una buena comprensión de por qué y cómo su equipo va a lograr estos objetivos?

Esta comprensión se logra a través de las discusiones en torno a diversos aspectos de la estrategia. Ejecutar estas discusiones es otra habilidad suave que uno necesita dominar. El «formato» de Diálogo socrático es muy útil en este caso:

• Haga preguntas a su equipo,
• Ayúdeles a encontrar las respuestas y a formular las nuevas preguntas,
• Comprenda los matices del desafío y, entonces, encuentre mejores soluciones.

Eso es la ejecución, se trata de educar a su equipo, no de obligar a que se cumplan los objetivos de arriba a abajo y esperar a que los KPIs regresen a la zona verde.

¿Necesita un punto de partida para esos diálogos socráticos? Revise sus planes y compromisos anteriores (es muy similar a la retrospectiva en agilidad):

• ¿Se lograron los objetivos acordados? ¿Qué se hizo bien? ¿Dónde se puede mejorar?
• ¿Qué historia le cuentan los indicadores de rendimiento hoy?

Uno de los mejores libros sobre el tema de la ejecución es «Ejecución – La disciplina de Hacer las Cosas»³. Es una excelente guía de la vida real para mejorar el estilo de ejecución. Antes de leer el libro, recomiendo comenzar con esta breve entrevista⁴ con uno de los socios autores – Larry Bossidy – para asegurarse de que su estilo de gestión realmente esté de acuerdo con sus ideas.

Asistente para Mapa Estratégico – Cuadro de Mando Integral en 6 minutos

Responda preguntas simples: cree un mapa de estrategia profesional en 6 minutos.

La formulación y descripción de la estrategia puede ser un proyecto que consuma mucho tiempo, incluso para los estrategas con experiencia. Este asistente de mapa estratégico hará que todo el proceso sea rápido e intuitivo.

¡Iniciar el asistente

Paso 5: Implementación de la Cultura de la Excelencia Repetitiva

¿Y eso es todo? ¿Implementamos estas ideas y todo de repente comienza a funcionar correctamente? ¡Aún no! Lo que queremos construir no es solo una cultura, sino una cultura de excelencia. Estos grandes cambios no se hacen en un día… Me gusta mucho decir esto:

Somos lo que repetidamente hacemos. La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito⁵.

Piense en los hábitos que existen en su empresa:

• ¿Ellos realmente apoyan la cultura que usted quiere construir?
• ¿Sus esfuerzos de liderazgo crean los hábitos correctos?

Probablemente, en lugar de encontrar otro KPI, es mejor que usted encuentre un hábito clave, como vimos en este artículo anteriormente.

Espero que con estos 5 pasos esté en el camino correcto para lograr agilidad para su cuadro de mando empresarial. Este es solo el comienzo de un viaje muy interesante (no olvide compartir sus pensamientos e historias de ruta en el cuadro de comentarios a continuación), que esperamos no solo actualice su enfoque de gestión del rendimiento, sino que también proporcione una cultura de excelencia continua a su equipo.