Manténgalo simple… ¡simple y altamente enfocado!
6 Essential KPIs. Tres partes de este artículo explican cómo lograr estos objetivos:
- Parte 1: Seis métricas esenciales que se deben seguir
- Parte 2: Cinco trucos para mantener un cuadro de mando en un estado perfecto
- Parte 3: Cuadro de mando ágil para hacer que las cosas sucedan
6 KPIs esenciales para garantizar la supervivencia del negocio
Si usted dispone de solo unos minutos al día para realizar el seguimiento del desempeño empresarial, concéntrese en estos indicadores de desempeño imprescindibles.
Cuando su equipo está en aguas tranquilas, tener una larga lista de indicadores de desempeño suena como una buena idea. Usted tiene tiempo para analizar diversas métricas desde el punto de vista de diferentes perspectivas y centrarse incluso en posibilidades menores de mejora.
¿Qué ocurre en los días difíciles, cuando los recursos son limitados, la administración está ocupada apagando incendios y revisar los paneles de control de desempeño suena como una pérdida de tiempo? En ese caso, contar con datos sólidos para respaldar las decisiones empresariales es aún más importante, pero no tenemos el lujo de hacer el seguimiento de más de 100 métricas, por lo que debemos centrarnos en las más importantes.
Áreas clave de enfoque para la administración del desempeño
- Conseguir nuevos clientes. Métricas de desempeño para márketing y ventas.
- Hacer felices a los clientes. Métricas clave para el servicio al cliente y la calidad del producto.
- Mantener al equipo ocupado y satisfecho. Métricas de desempeño y compromiso para su equipo.
- Flujo de caja. Indicadores financieros clave para garantizar una dinámica positiva del flujo de caja.
A continuación, encontrará ejemplos de las métricas de desempeño (KPIs si lo desea) junto con algunas instrucciones de uso. Asegúrese de tener esas métricas en su panel de control, especialmente durante tiempos de crisis.
Consiga nuevos clientes
Los clientes potenciales son el factor de actuación de su flujo de caja futuro. Si las cosas salen mal y no hay nuevos registros para su aplicación en la nube o la gente prefiere un nuevo supermercado al lado en lugar de su pequeña tienda, entonces algo debe cambiarse de inmediato.
6 Essential KPIs. - Métrica 1. Leads generados. ¿Cuáles son las cifras de adquisición? Por ejemplo, visitantes del sitio web, suscripciones al boletín, descargas de casos de estudio, visitantes diarios a la tienda, etc.
- Métrica 2. Tasas de conversión. ¿Cuáles son las tasas de conversión entre los diferentes niveles de su embudo de márketing? Por ejemplo, de los clientes potenciales que asistieron a una demostración en vivo a los clientes de pago.
Dependiendo de la variedad de fuentes de leads y de la complejidad de su sistema de márketing, el número de métricas podría crecer significativamente (en los artículos anteriores analizamos por separado el márketing y los KPIs de ventas), pero la idea siempre gira en torno a estos dos números:
- Cuántos leads tiene (métrica 1) y
- Qué tan bueno es usted para convertir esos leads en clientes de pago (métrica 2).
Tenga una visión general de su negocio para obtener estos números. Si los desafíos no son visibles a primera vista, entonces profundice en canales específicos de generación de leads y en herramientas de conversión de leads.
Hacer felices a los clientes
Aquí estamos hablando de proporcionar a los clientes lo que esperan: un producto de alta calidad y un excelente servicio al cliente.
Servicio al cliente
Si hay un problema con la generación de leads o con la calidad del producto, un cliente enfadado normalmente no llamará y no le dirá por qué prefiere no comprar su producto; por el contrario, sus clientes leales podrían mencionar algo. Asegúrese de que su equipo capte estos comentarios menos evidentes (aquí hay algunas ideas sobre cómo mejorar esa habilidad).
Un cuadro de mando de servicio al cliente podría incluir varios KPIs. Nuestro objetivo es elegir 1 o 2 en los que usted necesite centrarse. La elección fácil sería la métrica NPS (Net Promoter Score), pero en mi opinión esta métrica es demasiado general y puede sesgarse fácilmente.
¿Qué le parece esta?
- Métrica 3: Clientes impresionados, %.
Realice un seguimiento del porcentaje de clientes que quedaron impresionados por la alta calidad del servicio prestado.
- ¿Quedó un cliente impresionado por una respuesta muy rápida y detallada?
- ¿Se entregó la solución al problema de forma inesperadamente rápida?
Obviamente, la cuantificación de este indicador es subjetiva, pero con un buen equipo (vea a qué me refiero más abajo) usted puede gestionarlo.
Mire las consultas de clientes atendidas anteriormente: ¿podría su equipo hacerlo mejor?
Calidad del producto
- Métrica 4: Calidad del producto/servicio (según la perciben sus clientes potenciales y clientes de pago). Lo analizamos en detalle en el artículo de la Perspectiva del cliente.
En su caso, esta métrica podría ser tan simple como el “Tiempo de incorporación” o tan detallada como la “Complejidad de la arquitectura del producto”. Encuentre la que corresponda a cómo sus clientes potenciales y clientes de pago perciben la calidad.
Calidad vs. Marketing
¿Qué métricas deberían tener una mayor prioridad en su cuadro de mando:
- Las relacionadas con la calidad (métricas 3 y 4) o
- Las relacionadas con el marketing (métricas 1 y 2)?
Depende de dónde se encuentre usted ahora.
En términos generales, gastar dinero de marketing en un producto mediocre no es una buena idea, pero si usted está en un mercado nuevo y ya cuenta con algunas funcionalidades interesantes, entonces los clientes pueden perdonarle algunos problemas de calidad (al menos durante algún tiempo).
Mantenga al equipo ocupado y satisfecho
Si el marketing, las ventas o el servicio al cliente no funcionan como se espera, revise a su equipo y sus esfuerzos de administración. Creo que la mayoría de las personas tienen o pueden desarrollar una fuerte motivación intrínseca, por lo que aquí no estamos hablando de recompensas monetarias ni de planes de incentivos.
Desafío de los empleados – Punto de partida
En cualquier organización hay tres áreas clave que debemos analizar en el contexto de los desafíos de los empleados.
Por ejemplo, realice un seguimiento de:
- Cobertura de aseguramiento de la calidad, %. ¿Cómo trata su equipo los problemas encontrados en el producto? ¿Simplemente los corrigen o realizan un análisis de causa raíz e intentan elaborar un plan de prevención?
Alguien podría argumentar que esta métrica es difícil de cuantificar; en realidad, no lo es. Estos son los pasos para convertir este patrón de comportamiento en números:
- Prepare una lista de los mayores desafíos a los que se enfrentó en los últimos 6 meses,
- Marque aquellos que se resolvieron, y
- Marque aquellos que ahora cuentan con un plan de prevención para desafíos similares.
Algunos cálculos básicos mostrarán qué tan bueno es su equipo en el aseguramiento de la calidad. ¿No le gustan los números? ¡Hable con su equipo sobre cómo se pueden hacer las cosas mejor en el futuro!
Desafío del empleado – Métricas
Mi sugerencia para la métrica del empleado sería revisar las ideas comentadas anteriormente y elaborar a partir de ellas una métrica de índice. Denomine una nueva métrica de la siguiente manera:
- Métrica 5 (índice): Índice de éxito del equipo. Incluya dentro métricas para los temas más emergentes que haya descubierto.
6 Essential KPIs. Como alternativa, puede consultar algunos artículos relacionados con RR. HH. en nuestro sitio web, para elegir las métricas que mejor se ajusten a su situación actual.
Garantice un flujo de caja positivo
Una visión general de una situación financiera exitosa se puede describir mediante una métrica de flujo de caja:
- Flujo de caja. ¿Gana usted más dinero del que gasta? Recuerde analizar el flujo de caja de forma dinámica; formule una pregunta: ¿cómo cambia el flujo de caja a lo largo del tiempo?
Si queremos profundizar en los detalles, podemos hacer seguimiento de:
- Relación LTV/CAC que nos indica cuán eficiente es el márketing.
Se basa en:
- Costo de adquisición de clientes (CAC). El precio promedio que usted necesita pagar para conseguir un nuevo cliente.
- Valor de vida del cliente (LTV). Su expectativa del beneficio neto relacionado con un nuevo cliente.
Formalmente, las últimas 3 métricas pertenecen al dominio financiero, pero, como puede ver, tienen una relevancia directa para otras áreas analizadas anteriormente. Usted puede centrarse en una de estas métricas o, como hicimos antes, construir un indicador índice para finanzas:
- Métrica 6 (índice): Índice de salud financiera. Por ejemplo, puede incluir el flujo de caja y la métrica de relación LTV/CAC.
6 Essential KPIs. Cómo crear un indicador de índice
He mencionado varias veces que ciertas métricas pueden agruparse en un indicador de índice. Si necesita crear un índice manualmente, estos son los pasos a seguir:
- Tenga una lista de varias métricas que desea agrupar en el indicador de índice
- Normalice el desempeño de cada métrica del grupo. Por ejemplo, necesitamos utilizar cierta escala para convertir $, m2, días, llamadas/hora en porcentajes para que las métricas sean comparables.
- Asigne una ponderación a cada métrica. Por ejemplo, la ponderación puede definirse en una escala de 0…1.
- Calcule el desempeño de la métrica de índice como un promedio ponderado del desempeño normalizado de cada métrica individual.
Puede encontrar más detalles sobre la normalización del cuadro de mando, el uso de ponderaciones y los cálculos en este artículo.
Automatice el software
Encuentre una herramienta de automatización adecuada para su cuadro de mando. Puede empezar con un panel de control sencillo en MS Excel o elegir un software profesional.
- Antes analizamos algunas ventajas y desventajas de cada enfoque.
Los usuarios de BSC Designer pueden comenzar con una plantilla gratuita de cuadro de mando incluida con este artículo.
¿Qué opina sobre las 6 métricas principales analizadas? ¿En qué métricas se centra en su organización?
Use la plantilla 6 Essential KPIs
BSC Designer ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias complejas:
- Regístrese para un plan gratuito en la plataforma.
- Use la plantilla
6 Essential KPIs como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
5 ideas relacionadas con KPI fáciles de implementar que generan resultados inmediatos
Recientemente recibimos un comentario sobre el libro «Sistema de KPI en 10 pasos«:
«He encontrado algunas buenas ideas, pero en nuestra organización simplemente no tengo suficiente peso político para probarlas todas…»
En lugar de centrarnos en todas las posibles tácticas de mejora, centrémonos en aquellas que son relativamente fáciles de implementar, pero que generan mejoras visibles en un corto periodo de tiempo. En caso de éxito, la persona que sugirió esas tácticas ganará algunos créditos políticos y preparará el terreno para futuras mejoras.
1. Encuentre métricas para el cuello de botella
Entre todas las posibilidades, concéntrese en aquellas partes del sistema empresarial que están limitando su desempeño. Pensar de esta manera ayudará a reducir el número de métricas menos útiles y a centrarse solo en esos pocos indicadores que son realmente «clave» para su negocio.
A veces, este enfoque parece apagar incendios y podría ignorarse cierta perspectiva a largo plazo, pero al menos su equipo tendrá claro cuáles deben ser las prioridades en este momento.
2. Identifique las métricas de cambio
Saber qué está limitando su negocio es un buen punto de partida, pero lo que es aún más importante es comprender cómo ampliar esos límites. Busque las formas de cambiar y, en consecuencia, encuentre las métricas que le ayudarán a confirmar que va por el camino correcto con los cambios.
Por ejemplo, un servicio de entregas podría descubrir que su cuello de botella es el número de camiones en la ruta. Un objetivo de cambio en este caso podría ser trasladar algunas entregas a un servicio de entregas con drones.
Usted podría argumentar que la entrega con drones es una innovación significativa, y es difícil encontrar algo similar en nuestro nicho. Eso es cierto, pero al menos su equipo ahora sabrá en qué centrar sus esfuerzos de innovación, y qué cambios pueden impulsar mejoras significativas del desempeño.
¿Cómo debe innovar un equipo ágil?
En el artículo anterior, hemos analizado algunas estrategias de innovación y las formas de realizar el seguimiento de los esfuerzos de innovación.
Para los equipos ágiles, esos principios podrían ser demasiado complejos. Como alternativa más ligera, sugiero diseñar un entorno de pruebas para innovaciones siguiendo estos dos principios:
- Contar con un entorno seguro, donde su equipo pueda probar nuevas ideas, y
- Dejar claro que no es necesario racionalizar el valor de la idea, especialmente en las etapas iniciales.
En cuanto a los KPIs, en lugar de utilizar un cuadro de mando de innovación completo, sugeriría que los equipos ágiles midan únicamente:
- El número de experimentos o el número de ideas innovadoras probadas
3. El poder de las métricas del embudo
Muchas organizaciones tienen el objetivo de mejorar los beneficios en X% el próximo año. Una de las maneras de hacer este objetivo más tangible y accionable es construir un modelo de embudo.
Por ejemplo, si hablamos de un embudo de ventas, entonces las preguntas correctas pueden ser:
- ¿Qué tan bien está nuestro negocio atrayendo a clientes potenciales?
- ¿Qué tan bien está nuestro negocio generando leads?
- ¿Qué tan bien se están convirtiendo los leads en clientes de pago?
- Dibuje un flujo de dinero/valor/cliente y utilícelo para comprender qué se puede mejorar. Una pequeña mejora en cada nivel del embudo conducirá a una mejora significativa en el desempeño general.
Permítame usar algunas matemáticas sencillas para ilustrar el poder de las métricas del embudo. Por ejemplo, tenemos un embudo de ventas de 3 niveles con una tasa de conversión del 5% entre cada nivel. En el primer nivel, hay 10.000 clientes potenciales (por ejemplo, visitantes del sitio web), luego hay 500 leads cualificados (por ejemplo, quienes descargaron el documento técnico), y luego hay 25 ventas. El objetivo general es aumentar las ventas en un 20% hasta 30 ventas. Una forma de hacerlo es aumentar el número del primer nivel en un 20%, pero también podemos trabajar con las tasas de conversión.
¿Qué cambio en las tasas de conversión nos daría el aumento deseado del 20%? ¿20%? ¿10%? ¡No! En realidad, en este caso solo necesitamos aumentar ambas tasas de conversión en un 0,5%!
Lo bueno es que podemos construir un modelo de embudo para cualquier aspecto del negocio, desde las ventas hasta las innovaciones.
4. Practique la «libertad de KPI» con un equipo
Se habló mucho sobre la importancia de la cultura en la organización, incluida la cultura de medición del desempeño. En mi libro, hablé sobre las maneras de cambiar la cultura, pero en este artículo prometí compartir únicamente ideas que generen resultados rápidos. Por eso sugiero los siguientes ejercicios prácticos.
Presente la idea de la «libertad de KPI» a su equipo. Permita (y obligue) a cada miembro de su equipo a seleccionar 1 métrica que él/ella quiera usar como una clave. Esta métrica debe ser relevante en ambos sentidos: en el contexto del desempeño general de la empresa y en el contexto del trabajo diario de una persona.
Prepárese para algunas discusiones interesantes e inesperadas provocadas por las diferentes maneras en que las personas ven sus responsabilidades y su impacto en el desempeño general. Aproveche la oportunidad para explicar mejor hacia dónde apunta la empresa y cómo los altos directivos planean lograr el objetivo. Un mapa estratégico es un buen catalizador para dichas discusiones.
Dichas discusiones serán más productivas si hay alguien que explique la diferencia entre las métricas de proceso y de resultado, así como la diferencia entre las métricas de actuación y las métricas de resultado.
5. Visualice las cifras de desempeño
Hágalo sin comentarios ni explicaciones adicionales; simplemente visualice 1-2 métricas importantes en una pantalla grande que su equipo verá cada día. Asegúrese de mostrar el desempeño actual y la tendencia histórica.
Yo lo mantendría en este formato durante un tiempo. Si tiene suerte, su equipo pronto comenzará a preguntar por los números, lo que significan para ellos y si/cómo pueden contribuir. Entonces, las discusiones posteriores pueden apoyarse con mapas estratégicos y paneles de control más detallados. Utilice un software profesional de ejecución de la estrategia, como nuestro BSC Designer, para automatizar algunos aspectos rutinarios.
Estas fueron 5 ideas prácticas para los KPIs. Espero que haya encontrado al menos 1 que vaya a probar. No dude en compartir su experiencia en los comentarios.
5 pasos para hacer ágil su cuadro de mando de estrategia
La agilidad es un concepto amplio: el propio término se convirtió en una palabra de moda con una amplia gama de significados, desde una técnica de desarrollo de software hasta una práctica general de administración empresarial. La agilidad no se trata solo de hacer las cosas más rápido; yo diría que el beneficio más importante de la agilidad es un cambio cultural:
- Centrarse en aportar valor en lugar de «hacer el trabajo»,
- Implementar revisiones retrospectivas y transparencia en lugar de imponer objetivos y utilizar informes formales.
Los cuadros de mando de estrategia o los cuadros de mando integrales incorporan muchas ideas de la agilidad, pero incluso la mejor formación y la implementación correspondiente no podrán cambiar la cultura en las empresas donde aún no se ha alcanzado cierto nivel de madurez empresarial.
Implementamos un cuadro de mando de estrategia, pero…
Los profesionales de negocios a menudo dicen que el cuadro de mando se implementó con éxito en su empresa, pero…
- Los empleados no quieren involucrarse,
- Los altos directivos no están tan comprometidos como lo estaban al principio,
- El cuadro de mando no se actualizó durante mucho tiempo,
- La lista continúa…
¿Cómo solucionar estos problemas?
Los cuadros de mando son el «hardware» de una empresa; la cultura es el «software» de una empresa
Comencemos con el acuerdo de que en realidad nos enfrentamos a dos tipos de problemas. Utilizaré una analogía para ilustrar mi punto: en los ordenadores tenemos hardware, pero el hardware es inútil sin software. Lo mismo se aplica a la administración del desempeño empresarial:
- Los cuadros de mando y los datos de desempeño de apoyo son el «hardware» de su empresa, pero son inútiles sin…
- Las partes «blandas»: la cultura, los valores y las habilidades de administración.
Al analizar los problemas mencionados anteriormente, vemos que algunos de ellos aparecieron debido a problemas con los mapas estratégicos y los indicadores de desempeño (la parte de «hardware» del cuadro de mando), pero en la mayoría de los casos el problema real está en la cultura de administración de la empresa o en lo que llamamos las partes «blandas» del cuadro de mando.
La solución consiste en trabajar en las partes «blandas» del cuadro de mando e implementar algunas ideas promovidas bajo la palabra de moda «agile».
Paso 1 – Asegúrese de que haya una buena parte de «hardware»
El primer paso importante para lograr la agilidad es entender que el cuadro de mando empresarial, con los datos de apoyo, forma una parte de «hardware». Asegúrese de que tiene un buen «hardware»:
- Una estrategia bien descrita con objetivos empresariales y con la lógica de causa y efecto1 que respalda estos objetivos.
- Un conjunto de indicadores de actuación e indicadores de resultado bien definidos2 alineados con objetivos empresariales importantes.
- Una rendición de cuentas formal mediante planes de acción alineados con los objetivos empresariales y los indicadores de desempeño.
- Se utiliza un buen software de cuadro de mando integral (pruebe nuestro BSC Designer) para la visualización de la estrategia y la automatización de la entrada de datos.
Esta parte de «hardware» es una base necesaria para desarrollar una parte «soft».
Paso 2 – Identifique los problemas culturales que afectan a la excelencia de la ejecución
Sin duda, la parte «blanda» es la más desafiante. Usted podría enfrentarse a problemas como:
- Falta de compromiso y motivación de los empleados para usar el cuadro de mando empresarial,
- Falta de patrocinio por parte de la alta dirección, y
- Problemas con el uso continuo del cuadro de mando.
En lugar de corregir los problemas mencionados (en realidad, son solo los síntomas), le sugeriría centrarse en los factores de actuación. En el 99% de los casos, el problema está realmente a nivel cultural.
Permítame compartir algunos ejemplos:
Una empresa quiere mejorar el servicio al cliente centrándose en el indicador «Tiempo para resolver el problema»; pero los empleados empiezan a llamarse entre sí con el único objetivo de manipular el indicador.
¡Elimine los KPIs que forman parte del modelo de motivación de «zanahoria y palo»! La ejecución no consiste solo en supervisar el valor de los indicadores; los objetivos empresariales correctamente definidos y explicados son mucho más importantes.
Una empresa quiere que los empleados tengan en cuenta el contexto empresarial y colaboren con otros departamentos al trabajar en el proyecto, pero cuando revisamos el flujo de trabajo ejecutado, vemos que se parece a silos aislados donde los equipos están en guerra y no intercambian ideas.
¡Rompa los silos! ¡Reúna a personas de diferentes unidades de negocio en una misma sala, inicie la discusión en torno a su estrategia y a cómo la va a ejecutar!
Se pide a los empleados que alcancen la excelencia en todo lo que hacen, pero ¿se alcanzó la excelencia en la propia administración?
La ejecución no consiste solo en establecer objetivos ambiciosos y asignar presupuestos; se trata más bien de la discusión y la formación que llevan a las personas a comprender mejor el problema y a proponer una buena solución. ¡Aprenda a ejecutar! (Véase el Paso 4 a continuación).
Paso 3 – Actualice la cultura de la empresa; introduzca transparencia
Prepare un plan de acción para abordar los problemas identificados anteriormente. Aquí tiene algunos libros sobre cultura organizacional que sí recomiendo:
- Cultura organizacional y liderazgo por Edgar H. Schein
- Entregando felicidad: un camino hacia las ganancias, la pasión y el propósito por el CEO de Zappos Tony Hsieh
- Liderazgo tribal: aprovechar los grupos naturales para construir una organización próspera
Una de las cosas que podría cambiar de inmediato es introducir más transparencia en su negocio al empezar a hablar sobre su estrategia.
- En ágil, el término «transparencia» se utiliza a menudo. No significa que usted necesite publicar todos sus planes en Internet y pedir a sus competidores que los revisen. No, no queremos reducir las cosas al absurdo. Pero, ¿cómo puede usted pedir a los miembros de su equipo que contribuyan cuando no tienen una idea clara de hacia dónde se dirige la empresa?
¡Piénselo! La próxima vez que vaya a hablar con su equipo sobre «objetivos» y «tareas», asegúrese de haber explicado suficientemente bien el contexto de la estrategia.
Considere lograr más transparencia en otros aspectos: desde el marketing hasta los incentivos y las recompensas. No se trata de permitir que la gente conozca sus secretos o no; se trata más bien de generar confianza entre el líder y el equipo.
Paso 4 – Ejecute mediante… diálogos socráticos
¿Qué hay de la ejecución? Supongo que no tiene ninguna dificultad para establecer objetivos empresariales y alinear planes de acción específicos con estos objetivos. Con suerte, logrará el éxito, pero ¿qué hará si no lo logra?
- ¿Realmente lidera a su equipo o solo da órdenes? ¡Revise su mapa estratégico! ¿Esos vínculos de causa y efecto entre los objetivos empresariales están definidos solo a alto nivel (=inútiles) o existe una buena comprensión de por qué y cómo su equipo va a lograr estos objetivos?
Esta comprensión se logra mediante las discusiones en torno a diversos aspectos de la estrategia. Dirigir estas discusiones es otra habilidad blanda que se debe dominar. Considero que el «formato» del diálogo socrático es muy útil en este caso:
- Haga preguntas a su equipo,
- Ayúdeles a encontrar las respuestas y a formular nuevas preguntas,
- Comprenda los matices del desafío y, en consecuencia, proponga mejores soluciones.
Eso es la ejecución: se trata de educar a su equipo, no de imponer objetivos de arriba abajo y esperar a que los KPIs vuelvan a la zona verde.
¿Necesita un punto de partida para esos diálogos socráticos? Revise sus planes y compromisos anteriores (es muy similar a la retrospectiva en ágil):
- ¿Se lograron los objetivos acordados? ¿Qué se hizo bien? ¿En qué se puede mejorar?
- ¿Qué historia le cuentan hoy los indicadores de desempeño?
Uno de los mejores libros sobre el tema de la ejecución es «Execution – The discipline of getting things done» 3. Es una excelente guía de la vida real para mejorar el estilo de ejecución. Antes de leer el libro, le recomiendo comenzar con esta breve entrevista 4 con uno de los coautores, Larry Bossidy, para asegurarse de que su estilo de administración realmente esté en sintonía con sus ideas.
Asistente de mapa estratégico de IA
Pídale a la IA que cree un mapa estratégico profesional para su organización.
La formulación y descripción de estrategias puede ser un proceso que consume mucho tiempo incluso para un estratega experimentado. Este asistente de cuadro de mando estratégico hará que todo el proceso sea rápido e intuitivo.Paso 5 – Implemente la cultura de excelencia repetitiva
¿Y eso es todo? ¿Implementamos estas ideas y de repente todo empieza a funcionar correctamente? ¡Todavía no! Lo que queremos construir no es solo una cultura, sino una cultura de excelencia. Cambios tan grandes no se hacen en un día… Me gusta mucho este dicho:
Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito5.
Piense en los hábitos que existen en su empresa:
- ¿Realmente respaldan la cultura que usted quiere construir?
- ¿Sus esfuerzos de liderazgo crean los hábitos adecuados?
Probablemente, en lugar de encontrar otro KPI, será mejor que encuentre un hábito clave, como comentamos antes en este artículo.
Espero que con estos 5 pasos usted vaya por el buen camino para lograr agilidad para su cuadro de mando empresarial. Esto es solo el comienzo de un viaje muy interesante (no olvide compartir sus ideas y experiencias en el cuadro de comentarios de abajo), que con suerte no solo actualizará su enfoque de administración del desempeño, sino que aportará una cultura de excelencia continua a su equipo.
- Strategy Maps: A Guide for Getting Started, Alexis Savkin, bscdesigner.com ↩
- Leading Measures – Specific Recommendations to Find Them, Alexis Savkin, bscdesigner.com ↩
- «Execution: The Discipline of Getting Things Done,» Larry Bossidy, Ram Charam, Random House Lcc, 2003 ↩
- Larry Bossidy: The Thought Leader Interview, Strategy + Business, 2002 ↩
- Will Durant, The Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the World’s Greatest Philosophers (1926) resumen de las ideas de Aristóteles ↩
Alexis Savkin es un arquitecto de implementación de estrategia y fundador de BSC Designer, una plataforma de software de ejecución de estrategia y de cuadro de mando integral. Ayuda a las organizaciones a automatizar la gestión del desempeño y a convertir la estrategia en resultados medibles. Alexis es el creador del «Strategy Execution Canvas», el autor de más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, y un orador habitual en eventos del sector.