Ejemplo de Cuadro de Mando Integral de servicio al cliente con KPIs

Aprenda a crear un Cuadro de Mando Integral de servicio al cliente paso a paso. Empiece con un modelo de negocio general, analice los principales retos empresariales y conviértalos en un mapa estratégico con KPIs.

Un ejemplo de Cuadro de Mando Integral de servicio al cliente con modelo de negocio, plan de acción y factores de costo

El soporte al cliente debe ser rápido, bueno y económico – un triángulo clásico de gestión de proyectos, donde se pueden elegir dos opciones. Con un enfoque apropiado a las estrategias y KPIs, una organización puede tener un equilibrio en estas tres opciones, y tener un excelente servicio al cliente a un precio razonable.

CMI y Indicadores para Servicio al Cliente

Cuadro de Mando de Servicio al Cliente
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Cuadro de Mando Integral del servicio de atención al cliente vs Cuadro de KPI

En este ejemplo creamos un Cuadro de Mando Integral. Como su nombre lo indica, esto aborda el desafío de la ejecución de la estrategia. Si va a utilizarlo para el servicio al cliente de su empresa, asegúrese de que esté alineado con la estrategia general de su organización.

Si su objetivo es ser más específico y enfrentar los problemas de operación del servicio al cliente, usted encontrará algunos ejemplos de indicadores para una tarjeta de puntuación de KPI en la sección final de este artículo.

Dibuje un modelo de servicio al cliente

Como nosotros recomendamos en nuestro sistema KPI: eche un vistazo al proceso de negocio, encuentre sus entradas/salidas, actividades/resultados y cuellos de botella. Si usted decide construir un Cuadro de Mando Integral para su servicio al cliente, entonces yo recomendaría comenzar con un modelo de cómo está funcionando ahora.

Antes de crear un Cuadro de Mando Integral, dibuje un modelo de negocio general

Así es cómo podría funcionar:

  1. Un cliente o prospecto tiene una pregunta sobre su producto o servicio.
  2. Un cliente visita el sitio web y busca la solución en la base de conocimientos, o
  3. Un cliente se comunica con su empresa a través de un formulario de contacto, redes sociales o una llamada telefónica. El especialista en atención al cliente de primera línea está tratando de responder a la pregunta. Si el problema es difícil, el problema se transfiere al agente de segunda línea.
  4. Una empresa está aprendiendo: el producto está mejorado; la base de conocimientos se actualiza si es necesario.

¿Cuáles podrían ser los posibles objetivos/plan de respuesta para este modelo?

Es tiempo de definir su estrategia para un servicio al cliente ¿Dónde están los principales desafíos y cuál podría ser un posible plan de respuesta?

Por ejemplo:

  • Direccionamiento Paso 1: Haga que el producto sea más fácil de usar de modo que el cliente no se enfrente a este problema y, por lo tanto no se ponga en contacto con usted, al menos no con este problema.
  • Direccionamiento Paso 2: Haga que la base de conocimientos sea más fácil de usar de modo que los clientes puedan resolver más problemas por sí mismos.
  • Direccionamiento Paso 3: Capacite a los agentes de primera línea de modo que se resuelvan más problemas difíciles sin transferirlos a los especialistas de segunda línea.
  • Direccionamiento Paso 4: Asegúrese de que no hay silos informativos entre el servicio al cliente y las otras unidades de negocio.

Vamos a poner estos objetivos en el mapa de la estrategia para reflejar la relación de causa y efecto entre ellos. También podemos agregar más detalles y alinearlos con las métricas apropiadas de los objetivos.

Perspectivas financieras

Necesitamos revisar nuevamente el modelo descrito y localizar los puntos donde se generan los costos principales.

Analizar los posibles objetivos para las perspectivas financieras ¿Dónde se crean los costos principales?

Esos son:

  • Mantener una base de conocimientos
  • Costos del agente de primera línea
  • Costos del agente de segunda línea

Objetivo: reducir los costos del servicio al cliente

Los costos más altos están relacionados con los agentes. Podemos comenzar con:

  • Indicador principal: Tasa de resolución de primera línea
  • Indicador de retraso: Costo por contacto entrante

En este contexto, «Tasa de resolución de primera línea» es un indicador principal, pero las mismas métricas pueden ser retardadas para un objetivo como «Mejorar la capacitación de agentes».
Perspectiva financieras de un servicio al cliente Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando de Atención al Cliente
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Perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente necesitamos elaborar lo que los clientes quieren que sea un servicio al cliente. Un error típico es trazar aquí el comportamiento que la organización quiere ver en sus clientes.

Otro matiz importante es que además de los clientes externos de la organización, ¡también hay internos! Sus empleados y sus socios también tendrán que ponerse en contacto con su servicio al cliente. Es posible que usted desee tener objetivos específicos e indicadores para los clientes internos también.

Meta: hacer que la base de conocimientos sea fácil de usar y esté actualizada

¿Cuál puede ser una posible iniciativa de mejora para este objetivo? Muchas organizaciones tienen su base de conocimiento disponible para el público en línea, pero no todas invierten en mantener esas bases de conocimiento actualizadas. El plan de acción para este objetivo podría ser tan simple como «Buscar y eliminar 404 páginas», o tan detallado como «Hacer un análisis de comportamiento de los visitantes del sitio web y sugerir mejores formas de organizar y presentar datos en línea». Para este ejemplo, estoy usando una iniciativa integral: «Mantener la base de conocimientos actualizada».

Aquí están los indicadores con los que sugiero comenzar:

  • Indicador principal: % de los materiales actualizados en la base de conocimientos.
  • Indicador de retraso: «Tasa de terminación de autoservicio» o su indicador de giro «% de las preguntas» típicas» a los especialistas de servicio al cliente.»

El indicador de retraso en este caso es muy subjetivo. Usted puede tener una excelente base de conocimientos, pero sus clientes todavía prefieren hacer preguntas «típicas» en persona. No hay nada de malo en esto; para calificar el valor tiene sentido compararlo con los datos históricos.

Medible por diseño

¿Cómo puede usted averiguar el valor del «% de los materiales que están actualizados»? Yo sugeriría seguir aquí un principio «medible por diseño» como lo discutimos en el sistema KPI. En lugar de tratar de medir algo después, sea proactivo e incorpore la medición en sus procesos de negocio. Por ejemplo, cuando alguna característica del producto se actualiza, asegúrese de que la sección respectiva de la base de conocimientos esté marcada como «Actualización es necesaria».

Meta: conversación rápida y efectiva entre un cliente y la empresa

En palabras simples, este objetivo significa que un cliente está haciendo una pregunta y obtiene una respuesta detallada dentro de un tiempo razonable. Un plan de acción típico en este caso es entrenar a su equipo de servicio al cliente.

  • Indicador principal: Tasa de resolución en primer contacto
  • Indicador principal: velocidad media de respuesta (para cada medio)
  • Indicador retardado: Satisfacción del servicio al cliente

Perspectiva del cliente por parte de servicio al cliente del Cuadro de Mando Integral

Caudro de Mando de Servicio al Cliente
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Indicador de Net Promoter Score

¿Qué pasa con otro indicador popular: Net Promoter Score? Vi algunos cuadros de mando de servicio al cliente donde este indicador se utiliza junto con «Satisfacción con el servicio al cliente», pero el problema es que NPS está fuertemente influenciado por el producto de la empresa/servicio, por lo que podría ser difícil distinguir la contribución específica del servicio al cliente. Lo mismo podría decirse de «Satisfacción por el servicio al cliente», pero el grado de influencia es menor que en el caso de NPS.

Lógica de causa y efecto

Como usted puede ver en el mapa estratégico, las metas desde la perspectiva de «Cliente» están vinculadas por conexiones de causa y efecto con la meta en la perspectiva financiera. El uso activo de la base de conocimientos y respuestas efectivas a las preguntas del cliente conducirá a menores costos para la empresa.

Uno podría alegar que este modelo empuja a los especialistas de servicio al cliente a dar respuestas rápidas, pero menos útiles. Eso no es cierto. En primer lugar, tenemos el indicador «Satisfacción del cliente» para asegurarnos de que estamos dirigiendo el servicio al cliente de la manera correcta; segundo, hay un objetivo implícito en la perspectiva de «Finanzas» – «Aumentar los beneficios de la organización», por lo que cualquier cosa que hagamos, debería ayudar a una empresa a ganar más a largo plazo, no sólo a reducir los costos a corto plazo.

Perspectiva interna de los procesos empresariales

Echemos un vistazo de nuevo a la estructura de costos. Uno de los mayores costos a los que queremos dirigirnos es el costo de los agentes, que en realidad consiste en:

  • Costos de contratación
  • Costos de capacitación de nuevos agentes
  • Costos regulares de capacitación
  • Gestión de costos
  • Salario del agente, bonos, etc.

En otras palabras, la empresa invierte mucho en la preparación de nuevos agentes, y es importante mantener una tasa baja de rotación de personas de alto desempeño. Una meta de negocio en este caso podría ser formulada como:

Meta: Mantener Excelentes Condiciones para los Agentes

¿Cuáles podrían ser las iniciativas de una organización para lograr este objetivo? Un enfoque de sentido común es dar a sus agentes un excelente entrenamiento/coaching, las herramientas necesarias y asegurarse de que la carga de trabajo sea la adecuada:

  • Indicador principal: Horas de formación de agentes
  • Indicador principal: Ocupación del agente
  • Indicador de retraso: Satisfacción del agente
  • Indicador de retraso: Tasa de rotación entre los mejores resultados

Usted puede ir más a los detalles, agregando más objetivos secundarios e indicadores relacionados con la eficiencia de la formación y la efectividad.

Experimentos ilustrados

Con «Ocupación de agente» tenemos un caso interesante:

  • Por un lado, la alta «ocupación del agente» conducirá a costos más bajos,
  • Por otro lado, la alta «ocupación del agente» significa una alta carga de trabajo y, como resultado, una alta tasa de rotación.

¿Dónde está la media de oro? ¡Haga experimentos controlados para responder a esta pregunta! Aquí están las hipótesis que usted podría utilizar:

  • Hipótesis 1: «Los agentes felices producen mejores resultados». Mantenga la ocupación del agente baja y asegúrese de que un agente tiene suficiente tiempo para responder a las preguntas detalladas de un cliente.»
  • Hipótesis 2: «La alta carga del agente no afecta mucho sus resultados».
  • Hipótesis 3: «Mejorar la base de conocimiento y entrenar mejor a los agentes para disminuir su carga de trabajo de forma natural.»

Sus métricas le ayudarán a calificar los resultados obtenidos. Según algunos informes se puede esperar un crecimiento espectacular de la «tasa de rotación» cuando «ocupación agente» alcance el 70%.
Perspectiva interna de procesos empresariales con KPIs de servicio al cliente

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Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Una pregunta para esta perspectiva es: dónde una organización debe enfocar sus esfuerzos de aprendizaje con el fin de prestar mejor servicio a los clientes y lograr objetivos desde las perspectivas financieras.

Aquí usted puede agregar los objetivos relacionados con la mejor comprensión de las necesidades de los clientes; los objetivos que le ayudarán a mejorar la formación de agentes y programas de coaching; Y mejorar la forma en que el equipo de servicio al cliente se está comunicando con otras unidades de negocio.

Meta: Aprenda de los errores

Si el problema fue reportado por un cliente, ¿fue reportado a los desarrolladores? Si hay algún problema típico al que se enfrentan los clientes, ¿se revisó una base de conocimientos?

Meta: Mantener el conocimiento alineado con los nuevos hábitos de comportamiento del cliente.

¿Es la base de conocimientos amigable con dispositivos móvil? ¿Tenemos una versión para imprimir, una versión en línea? ¿Tenemos manuales en un formato de video?

Meta: Proporcionar a los agentes mejores programas de entrenamiento y coaching

¿Proporcionamos suficientes herramientas y conocimientos técnicos a los agentes? ¿Les ayudamos a mejorar sus habilidades de comunicación?

Meta: Romper los silos informativos

¿Qué necesita ser mejorado en la comunicación entre el servicio al cliente, informática, desarrolladores, marketing y ventas? Busque y elimine posibles silos informativos.

Perspectiva aprendizaje y crecimiento de procesos empresariales con KPIs de servicio al cliente

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Indicadores para una Puntuación de KPI

El enfoque que hemos discutido es apropiado para la definición y ejecución de una estrategia de servicio al cliente. ¿Qué pasa con métricas operacionales más específicas? Aquí hay algunas sugerencias:

Operacional

  • Tiempo medio de respuesta
  • Tiempo medio de resolución
  • Acumulación de Tickets
  • Resolución de primera llamada
  • Tasa de abandono

Centro de llamadas

  • Llamadas gestionadas
  • % de llamadas transferidas
  • Tasa de resolución de primera línea

Satisfacción del cliente

Base de conocimiento

  • Tasa de cumplimiento de autoservicio
  • Integridad de la base de conocimientos, %

Costos

  • Costo por contacto entrante
  • Costos de agentes (contratación, formación, gestión)

Métricas del agente

  • Horas de entrenamiento del agente
  • Ocupación del agente
  • Promedio de solicitudes por agente
  • Satisfacción del agente
  • Tasa de rotación entre los agentes de mayor rendimiento

La lista sigue adelante. Mi recomendación es que no hay necesidad de rastrear todas estas métricas, el mejor enfoque es entender las metas de negocio actuales y encontrar métricas que ayuden a seguir el progreso hacia estas metas.

Vídeo paso a paso

Supongo que a muchos de los lectores les gustaría crear un cuadro de mando similar para su propia organización o unidad de negocios. Aquí hay un vídeo de 1 hora de duración en el que repaso las etapas una vez más y explico mis pasos:

Desde un modelo de negocio al mapa de estrategia – video paso a paso

Una palabra final. Piense acerca del comportamiento inducido.

He escuchado una historia sobre una empresa escandinava que quería mejorar su centro de llamadas. Ellos implementaron una serie de KPIs y una de ellos fue «Tiempo para manejar una llamada». Ellos se esforzaron mucho y pronto descubrieron que los agentes empezaron a llamarse para sacar partido a esta métrica. Este indicador siempre estaba en la zona verde…

La principal recomendación en este contexto es pensar en el comportamiento que sus nuevos indicadores provocarán y si su cultura de medición actual puede apoyar estos cambios.

¿Usted tiene alguna idea? ¿Cuáles son sus métricas favoritas para el servicio al cliente? Siéntase libre de compartir.

CMI Desde Plantilla ¿Qué sigue?

  • Plantillas de CMI. Regístrese con un plan gratuito de BSC Designer y tenga acceso inmediato a 23 plantillas de cuadro de mando, incluyendo el Cuadro de Mando de Servicio al Cliente discutido en este artículo.
  • Tenga dominio de habilidades. De un vistazo al video tutorial gratuito sobre el cuadro de mando integral. Domine sus habilidades de planificación y ejecución de estrategias.
  • Automatice. Aprenda qué es el software de Cuadro de Mando Integral y cómo puede facilitarle la vida al automatizar la ejecución de la estrategia, los KPIs y los mapas estratégicos.

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