Eine perfekte Lieferkette ist widerstandsfähig, transparent, mit anderen Funktionen abgestimmt und durch KPIs quantifiziert.
Supply Chain Management (SCM) oder Lieferkettenmanagement ist eine Kernaktivität eines jeden Unternehmens, das sich mit Produktion oder Vertrieb beschäftigt. Die Bezeichnung „strategisch“ wird in der Wirtschaftsliteratur oft falsch verwendet, aber die Lieferkette verdient sie. SCM überblickt:
- Beschaffung
- Lagerhaltung
- Logistik
- Qualitätssicherung und -kontrolle
- Nachhaltigkeit
Das Wichtigste: Die Lieferkette stimmt alle relevanten Teilstrategien und Stakeholder auf die Gesamtstrategie des Unternehmens ab.
Wie jede andere Strategie kann auch eine Lieferkettenstrategie auf einer Strategiekarte dargestellt werden, die in die „Treiber“ (Perspektiven „Lernen & Infrastruktur“ und „Intern“) und die „Ergebnisse“ (Perspektiven „Kunde“ und „Finanzen“) unterteilt ist.
Eine Reihe von Studien, die im Folgenden erwähnt werden, analysieren die sich abzeichnenden Trends im Bereich des Lieferkettenmanagements und schlagen „die Treiber“ für die Lieferkettenstrategie vor:
- Widerstandsfähigkeit
- Bedarfsanalyse
- Transparenz und Ausrichtung
- Integration einer ESG-Perspektive
- Bindung von Talenten
Lieferkettenstrategie.Die Zerlegung der „Ergebnisse“ kann von den Beteiligten vorgenommen werden:
- Finanzielle Stakeholder
- Stakeholder in Bezug auf interne Funktionen: Lagerhaltung, Logistik, Nachhaltigkeit, Qualität
- Stakeholder in Bezug auf externe Funktionen: Lieferanten, Regulierungsbehörden und
- Kunden-Stakeholder
Im Folgenden untersuchen wir die Treiber und Ergebnisse der Lieferkettenstrategie.
Verbesserung der Widerstandsfähigkeit: Höhere Bestände, mehrere Quellen, Nearshoring
Die Auswirkungen der Pandemie auf die Geschäftskontinuität und die Lieferketten waren ein Auslöser, der Widerstandsfähigkeit und Szenarienplanung wieder zum Thema machte.
Führende Beratungs- und Forschungsunternehmen (siehe z. B. diesen Bericht von McKinsey 1 und diesen Artikel von Gartner 2) schlugen ihren Kunden vor, sich auf die Widerstandsfähigkeit der Supply Chain zu konzentrieren, und zwar mit diesen Schlüsselthemen:
- Höhere Lagerbestände
- Mehrfachbeschaffung
- Regionalisierung/Nearshoring
Während die Richtung des Wandels klar definiert ist, besteht die Hauptherausforderung darin, diese neuen Strategien mit der bestehenden Lieferkettenstrategie, den Risikomodellen und den Strategien zur Kostenoptimierung in Einklang zu bringen. Es überrascht nicht, dass McKinsey in der gleichen Umfrage eine Kluft zwischen den Ambitionen der Befragten und ihrem Handeln feststellte.
Implementierung
Um diese Teilstrategien umzusetzen, folgen Sie den Schritten des Leitfadens zur Strategieumsetzung:
- Analysieren Sie die beteiligten Stakeholder und Wertkennzahlen, um ihre Ambitionen zu quantifizieren
- Formulieren Sie hochrangige strategische Ziele
- Erstellen Sie eine funktionale Scorecard, um eine wertbasierte Zerlegung durchzuführen: Definieren Sie spezifische Unterziele, Änderungsinitiativen, Risiken und Leistungsindikatoren.
Diese Schritte müssen für alle Teilstrategien wiederholt werden: höhere Lagerbestände, Mehrfachbeschaffung, Regionalisierung.
- Richten Sie3 die erstellten funktionalen Scorecards schließlich mit dem Ziel Verbesserung der Widerstandsfähigkeit aus
In unserer Vorlage wird das Ziel Verbesserung der Widerstandsfähigkeit automatisch durch die normalisierte Leistung seiner Teilstrategien quantifiziert (die durch Links zu den erstellten funktionalen Scorecards zu ersetzen sind). Darüber hinaus können wir den Teilstrategien eine Gewichtung zuweisen, um die Auswirkungen auf die allgemeine Widerstandsfähigkeit widerzuspiegeln.
Die KPIs aus der Finanzperspektive werden Ihnen helfen, die Auswirkungen der Implementierung zu verfolgen:
- Cash Conversion Cycle (CCC)
- Lagerhaltungskosten, $
- Kosten für Initiativen zur Verbesserung der Widerstandsfähigkeit, $
- Erwartete Kostenvermeidung, $
Proaktives Management der Widerstandsfähigkeit: PESTEL-Analyse und Szenarioplanung
Der erwähnte Ansatz zur Widerstandsfähigkeit ist reaktiv. Um die Widerstandsfähigkeit zu quantifizieren, haben wir also Strategien verwendet, die als Reaktion auf vergangene störende Ereignisse vorgeschlagen wurden.
Bis zu einem gewissen Grad werden die vorgeschlagenen Widerstandsfähigkeitsstrategien auch in anderen Fällen relevant sein, wie z. B. bei extremen Wetterereignissen, aber wenn ein Unternehmen beim Lieferkettenmanagement proaktiv sein will, sollte es von den ersten Prinzipien ausgehen.
- Einige Studien 4 zeigen, dass die Konzentration auf Geschwindigkeit und Kosten über einen längeren Zeitraum nicht nachhaltig ist. Stattdessen sollten die Prioritäten Anpassungsfähigkeit und Ausrichtung sein.
Auswirkungen von KI auf die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette
Zum Beispiel kann die Entwicklung von KI eine weitere Perspektive sein, die Sie berücksichtigen sollten, wenn Sie über die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette nachdenken. Die Faktoren in diesem Fall variieren von:
- Generative KI angewandt auf Planungsszenarien der Nachfrage
zu
- Autonomes Fahren und Roboter mit Auswirkungen auf Logistik und Lagerhaltung.
Implementierung
Um ein proaktives Management der Widerstandsfähigkeit zu implementieren:
- Führen Sie eine regelmäßige Analyse der beteiligten Stakeholder durch
- Aktualisieren Sie die letzte PESTEL-Analyse mit neuen Daten
- Planungsszenarien für bestimmte Geschäftsfelder und geografische Regionen
Nachfrageanalyse: Kundenbedürfnisse verstehen
Ein wichtiger Nachteil von Strategien zur Widerstandsfähigkeit sind die erhöhten Kosten (siehe „Lagerhaltungskosten“ und andere Finanzkennzahlen). Um diesen Effekt abzuschwächen, ist die Nachfrageanalyse die nächste Priorität für ein Unternehmen.
Auch wenn es wie eine Reinkarnation von Lean Manufacturing mit neuen Risikofaktoren aussehen mag, könnten genauere Nachfragedaten und kürzere Produktionszyklen Unternehmen helfen, übermäßige Kosten für Initiativen zur Verbesserung der Widerstandsfähigkeit zu vermeiden.
Im Rahmen der strategischen Planung kann sich die Bedarfsanalyse auf Folgendes konzentrieren:
- Trendanalyse,
- Kundenverhaltensanalyse, und
- Bedarfsprognose
Implementierung
Die allgemeinen Schritte zur Durchführung einer Bedarfsanalyse ähneln den Schritten des Stakeholdermanagements 5:
- Identifizieren Sie die Art der beteiligten Kundenakteure
- Formulieren Sie Hypothesen über das Kundenverhalten
- Überprüfen Sie Hypothesen, indem Sie den Kundenwert messen
Um den Erfolg der Organisation bei der Bedarfsanalyse zu überprüfen, verfolgen Sie:
- Genauigkeit von Prognosen, %
In der Strategiekarten-Vorlage haben die Initiativen der Bedarfsanalyse die klassischen Projektmanagement-Eigenschaften wie Fälligkeitsdatum, Budget, Ausführungsfortschritt usw. Das Tool kann diese Informationen nutzen, um sie im Gantt-Diagramm zu visualisieren.
Verbesserung von Transparenz und Ausrichtung: Strategiearchitektur auf der Grundlage abgestimmter Scorecards
Strategische Ausrichtung ist nicht möglich ohne Transparenz, was im weiteren Sinne Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette bedeutet 6:
- Transparenz in den Beziehungen zu internen Stakeholdern, einschließlich Beschaffungslogistik, Qualität und Vertriebsfunktionen
- Transparenz in den Beziehungen zu externen Stakeholdern, wie Lieferanten, Regulierungsbehörden und Kunden
Die Vorstellung von „Transparenz“ variiert je nach Unternehmensbereich und Interessengruppe:
-
- Blockchain 7 ist eine vielversprechende Technologie, um Transparenz und Verantwortlichkeit in der gesamten Wertschöpfungskette zu gewährleisten.
- Im Kontext dieses Artikels sind wir an der Transparenz interessiert, die erforderlich ist, um eine Ausrichtung zwischen den Funktionen
zu erreichen.
Implementierung:
Auf der praktischen Ebene besteht die größte Herausforderung darin, die Strategie der Lieferanten der ersten, zweiten oder dritten Ebene mit der Gesamtstrategie des Unternehmens in Einklang zu bringen.
Benutzer von BSC Designer haben ihre Strategiearchitektur auf ausgerichteten Strategie-Scorecards aufgebaut. Zur Ausrichtung der Lieferanten:
- Erstellen Sie spezielle funktionale Scorecards für Lieferanten der ersten, zweiten und dritten Ebene
- Schlagen Sie vor, dass jeder Lieferant die erforderlichen Datenaktualisierungen in seine funktionale Scorecard vornimmt
- Abgleich der funktionalen Scorecards (nach Perspektiven oder nach normalisierten Zielen) mit einer Gesamt-Scorecard für die Wertschöpfungskette
Die Lieferanten werden ihrerseits davon profitieren, wenn sie die Strategie Ihres Unternehmens verstehen. Mit dem Tool können Sie den Strategen der Lieferanten erforderliche Zugriffsrechte auf Ihre eigene Wertschöpfungskettenstrategie (oder Teile davon) geben.
Integration von ESG in die Lieferkettenfunktion
Die Offenlegung von ESG-Daten ist ein weiterer wichtiger Faktor 8 in der Lieferkettenstrategie zu berücksichtigen. Mit der neuen Gesetzgebung zur Nachhaltigkeitsberichterstattung in Europa und ähnlichen Gesetzen in den USA müssen einige wichtige Änderungen bei der Strategieplanung von Unternehmen vorgenommen werden.
Zum Beispiel verlangt die Europäische CSRD Organisationen:
- Strategien stärker auf die Stakeholder ausrichten
- Berichten Sie über relevante Kontextinformationen, wie Strategien, Schlüsselaktivitäten, Risiken, Leistungsindikatoren
- Verfolgen Sie die Fortschritte bei der Umsetzung von Maßnahmen sowie die Auswirkungen auf die Umwelt
- Berichten Sie über die Führungsebene, die Strategie auf hoher Ebene und die Funktionen.
Implementierung:
Die erfolgreiche Integration von ESG in eine Lieferkettenstrategie hängt von der Abstimmung und Transparenz entlang der Wertschöpfungskette ab. Aus diesem Grund sind in unserer Vorlage für die Strategiekarte die Ziele Transparenz und ESG miteinander verbunden:
- Die nachlaufende Leistung des Ziels Transparenz und Ausrichtung trägt als Frühindikator zum Ziel ESG-Integration bei.
Lieferkettenstrategie.Um die Entwicklung der erreichten Compliance im Laufe der Zeit zu verfolgen, können wir den Indexindikator Compliance entlang der Wertschöpfungskette verwenden, der die Compliance entlang der Wertschöpfungskette quantifiziert.
Talente für aufstrebende Technologien
Ein Talentmangel im Bereich der Lieferkette schränkt die ordnungsgemäße Umsetzung der entwickelten Strategien für Widerstandsfähigkeit und ESG ein.
- In der PWC-Umfrage nannten 80 % der Führungskräfte den Mangel an digitalen Fähigkeiten als eine Herausforderung bei der Integration von ESG in die Lieferkette.
- Gemäß dem jährlichen Branchenbericht von MHI und Deloitte 9 sind die größten Herausforderungen in der Lieferkette „Einstellung/Bindung qualifizierter Arbeitskräfte“ (57 %) und Talentmangel (56 %).
Implementierung:
Zur Formulierung des Ziels, qualifizierte Mitarbeiter einzustellen/zu halten, können wir die Ziele und KPIs aus der Talentstrategie-Scorecard und der Diversity & Inclusion Scorecards wiederverwenden.
Auf praktischer Ebene können wir die Indikatoren zwischen den Scorecards kopieren, aber das entspricht nicht der oben beschriebenen Idee der Transparenz. Ein besserer Ansatz wäre es, besagte Scorecards durch Einrichten eines Live-Links auf der Grundlage bestimmter Indikatoren oder Ziele abzustimmen.
Lieferkettenstrategie.In unserem Beispiel:
- Die Talentstrategie-Scorecard trägt mit dem Frühindikator Erweiterung des potenziellen Talentpools bei.
Die Bedürfnisse der internen Stakeholder
Die Lieferkettenstrategie „übersieht“ die funktionalen Strategien, die an der Wertschöpfungskette beteiligt sind:
Wir können die Ergebnisse oder Schlüsselziele der jeweiligen Strategie-Scorecards mit den Zielen der Stakeholder in der Supply Chain-Scorecard abgleichen.
In unserem Beispiel:
- Die Lager-Scorecard trägt zum Ziel Verbesserung der Sicherheit bei, und
- Die Beschaffungs-Scorecard trägt durch das normalisierte Ziel Effektive Kommunikation mit dem Beschaffungsteam bei
Eine andere Möglichkeit, die Scorecards aufeinander abzustimmen, wäre, sie nach Perspektiven zu verbinden, so dass die Kundenperspektiven der Scorecards für Beschaffung und Lagerhaltung zur Kundenperspektive der Supply Chain-Scorecard beitragen würden.
Es gibt zwei weitere Indikatoren, die auf das Ziel ausgerichtet sind:
- Der Frühindikator Verbesserung der Widerstandsfähigkeit zeigt die Bemühungen des Teams bei der Verbesserung der Widerstandsfähigkeit.
- Wir verfolgen die Wahrnehmung der umgesetzten Strategien durch interne Stakeholder anhand des Indikators Mitarbeiterzufriedenheit, %.
Die Bedürfnisse der externen Stakeholder
Die wichtigsten externen Stakeholder sind die Lieferanten und Aufsichtsbehörden. Sie werden von den Teilstrategien „Treiber“ betroffen sein:
- Transparenz und Ausrichtung
- Integration von ESG in die Lieferkettenfunktion
Der Frühindikator im Falle von Lieferanten könnte sein:
- Schulung zur Einhaltung von Vorschriften und Bestimmungen, %
- Schulung zur Qualitätskontrolle und -sicherung, %
Die genannten Indikatoren können nach dem Vier-Ebenen-Modell weiter detailliert werden, das KPIs für die Auswirkungen auf die Leistung der Organisation umfasst.
Die Bedürfnisse der Kunden-Stakeholder
Die Bedürfnisse der Kunden sind unterschiedlich, je nachdem, ob die Organisation für Unternehmen oder Endverbraucher tätig ist.
Die grundlegenden Kennzahlen sind in diesem Fall:
- Auftragsdurchlaufzeit – die durchschnittliche Zeit, die benötigt wird, um eine Bestellung auszuliefern, sobald sie eingegangen ist.
- Auftragserfüllungsrate – der Prozentsatz der pünktlich und vollständig erfüllten Aufträge.
Lieferkettenstrategie.Auf einer hohen Ebene sind wir daran interessiert, die perfekte Auftragsrate zu verfolgen – ein Indexindikator, der Folgendes umfasst:
- Aufträge pünktlich geliefert,
- Aufträge abgeschlossen,
- Aufträge schadenfrei,
- Aufträge mit genauer Dokumentation.
Zusammenfassung
Das Lieferkettenmanagement ist ein komplexes Gebiet, an dem verschiedene interne und externe Stakeholder beteiligt sind. Einer der Erfolgsfaktoren für die Widerstandsfähigkeit einer Lieferkette ist die Transparenz und Abstimmung entlang aller Wertschöpfungsketten.
Auf praktischer Ebene können Transparenz und strategische Ausrichtung zwischen den Funktionen erreicht werden, indem Scorecards nach Perspektiven oder normalisierten Zielen verknüpft werden. Das können Strategie- und Funktions-Scorecards für Lieferanten, Beschaffung, Lagerhaltung, Logistik und Qualität sein.
Dieselbe Strategiearchitektur bereitet die Strategie der Organisation für die Umsetzung der ESG-Perspektive vor, einschließlich der von den Nachhaltigkeitsvorschriften geforderten Offenlegungen.
- Taking the pulse of shifting supply chains, McKinsey & Company, 2022 ↩
- 6 Strategies for a More Resilient Supply Chain, Sarah Hippold, Gartner, 2020 ↩
- „Strategiekaskadierung: Align Organization Across Common Goals by Linking Corporate and Functional Strategies,“ BSC Designer, 2014, https://bscdesigner.com/de/strategiekaskadierung.htm ↩
- The Triple-A Supply Chain, Hau L. Lee, 2004, HBR ↩
- Die Rolle der Stakeholder in der strategischen Planung, Aleksey Savkin, BSC Designer, 2023, https://bscdesigner.com/de/stakeholder.htm ↩
- Supply-Chain Survey, Bain & Company, 2020 ↩
- Building a Transparent Supply Chain, V. Gaur, A. Gaiha, HBR, 2020 ↩
- How much is technology transforming supply chains? PwC, 2023 ↩
- The 2023 MHI Annual Industry Report, MHI und Deloitte, 2023 ↩
BSC Designer ist eine Balanced Scorecard-Software, die Unternehmen dabei hilft, ihre Strategien besser zu formulieren und den Prozess der Strategieumsetzung mit Kennzahlen greifbarer zu machen.