Lieferkette: Beispiel für eine Strategie-Scorecard mit KPIs

Eine perfekte Lieferkette ist widerstandsfähig, transparent, mit anderen Funktionen abgestimmt und wird durch KPIs quantifiziert.

Supply Chain Management (SCM) ist eine Kernaktivität jeder Organisation, die sich mit Produktion oder Vertrieb beschäftigt. Der Begriff „strategisch“ wird in der Wirtschaftsliteratur oft missbraucht, aber die Lieferkette verdient ihn. SCM umfasst:

• Beschaffung
• Lagerhaltung
• Logistik
• Qualitätssicherung und -kontrolle
• Nachhaltigkeit

Am wichtigsten: Die Lieferkette stimmt alle relevanten Substrategien und Stakeholder mit der Gesamtstrategie der Organisation ab.

Wie jede andere Strategie kann eine Lieferkettenstrategie auf einer Strategiekarte dargestellt werden, die in die „Treiber“ (Lern- & Infrastruktur- und interne Perspektiven) und die „Ergebnisse“ („Kunden-“ und „Finanzperspektiven“) unterteilt ist.

Eine Reihe von unten aufgeführten Studien analysiert die aufkommenden Trends im Bereich des Lieferkettenmanagements und schlägt „die Treiber“ für die Lieferkettenstrategie vor:

• Widerstandsfähigkeit
• Nachfrageanalyse
• Transparenz und Abstimmung
• Integration der ESG-Perspektive
• Talentbindung

Ein Beispiel für die Strategiekarte für die Lieferkette. Quelle: Lieferkettenstrategie.

Die Dekonstruktion der „Ergebnisse“ kann durch Stakeholder erfolgen:

• Finanzielle Stakeholder
• Stakeholder im Zusammenhang mit internen Funktionen: Lagerhaltung, Logistik, Nachhaltigkeit, Qualität
• Stakeholder im Zusammenhang mit externen Funktionen: Lieferanten, Regulierungsbehörden und
• Kunden-Stakeholder

Im Folgenden untersuchen wir die Treiber und Ergebnisse der Lieferkettenstrategie.

Resilienz Verbessern: Höhere Bestände, Mehrere Quellen, Nearshoring

Der Einfluss der Pandemie auf die Geschäftskontinuität und die Lieferkette war ein Auslöser, der Resilienz und Szenarioplanung wieder auf den Tisch brachte.

Führende Beratungs- und Forschungsunternehmen (siehe zum Beispiel diesen Bericht von McKinsey¹ und diesen Artikel von Gartner²) schlugen ihren Kunden vor, sich auf die Resilienz der Lieferkette mit diesen Kernthemen zu konzentrieren:

• Höhere Bestände
• Mehrere Bezugsquellen
• Regionalisierung / Nearshoring

Während die Änderungsrichtungen klar definiert sind, besteht die Hauptherausforderung darin, diese neuen Strategien mit der bestehenden Lieferkettenstrategie, Risikomodellen und Kostenoptimierungsstrategien in Einklang zu bringen. Es ist keine Überraschung, dass McKinsey in derselben Umfrage eine Diskrepanz zwischen den Ambitionen und Handlungen der Befragten fand.

Implementierung

Um diese Sub-Strategien zu implementieren, befolgen Sie die Schritte des Strategie-Implementierungsleitfadens:

• Analysieren Sie die Stakeholder, die beteiligt sind, und Wert–Metriken, um ihre Ambitionen zu quantifizieren
• Formulieren Sie hochrangige strategische Ziele
• Erstellen Sie eine funktionale Scorecard, um eine wertbasierte Dekomposition durchzuführen: definieren Sie spezifische Unterziele, Veränderungsinitiativen, Risiken und Leistungsindikatoren.

Diese Schritte müssen für alle Sub-Strategien wiederholt werden: höhere Bestände, multiple Beschaffung, Regionalisierung.

• Schließlich richten³ Sie die erstellten funktionalen Scorecards an dem Ziel Verbesserung der Resilienz aus

In unserer Vorlage wird das Ziel der Verbesserung der Resilienz automatisch durch die normalisierte Leistung seiner Sub-Strategien quantifiziert (zu ersetzen durch Links zu den erstellten funktionalen Scorecards). Zusätzlich können wir den Sub-Strategien Gewichtungen zuweisen, um den Einfluss auf die Gesamtresilienz widerzuspiegeln.

Die KPIs aus der Finanzperspektive werden helfen, den Einfluss der Implementierung zu verfolgen:

• Cash Conversion Cycle (CCC)
• Lagerhaltungskosten, $
• Kosten der Resilienzinitiativen, $
• Erwartete Kostenvermeidung, $

Proaktives Resilienzmanagement: PESTEL-Analyse und Szenarienplanung

Der erwähnte Ansatz zur Resilienz ist in seiner Natur reaktiv, daher haben wir zur Quantifizierung der Resilienz Strategien verwendet, die als Reaktion auf vergangene disruptive Ereignisse vorgeschlagen wurden.

Bis zu einem gewissen Grad werden die vorgeschlagenen Resilienzstrategien auch in anderen Fällen relevant sein, wie beispielsweise bei extremen Wetterereignissen. Wenn eine Organisation jedoch in der Lieferkettenverwaltung proaktiv sein möchte, sollte sie beginnen, aus den ersten Prinzipien heraus zu denken.

• Einige Studien⁴ zeigen, dass der Fokus auf Schnelligkeit und Kosten über einen längeren Zeitraum nicht nachhaltig ist. Stattdessen sollten die Prioritäten Anpassungsfähigkeit und Abstimmung sein.

Auswirkungen von KI auf die Resilienz der Lieferkette

Zum Beispiel kann die Entwicklung von KI eine weitere Perspektive sein, wenn man über die Resilienz der Lieferkette nachdenkt. Die Faktoren in diesem Fall variieren von:

• Generative KI, angewendet auf Planungsszenarien der Nachfrage

bis zu

• Autonomes Fahren und Roboter mit Auswirkungen auf Logistik und Lagerhaltung.

Implementierung

Um proaktives Resilienzmanagement umzusetzen:

• Führen Sie eine regelmäßige Analyse der beteiligten Stakeholder durch
• Aktualisieren Sie die letzte PESTEL-Analyse mit neuen Eingaben
• Planen Sie Szenarien für spezifische Geschäftsbereiche und geografische Regionen

Bedarfsanalyse: Kundenbedürfnisse Verstehen

Ein wichtiger Nachteil der Resilienzstrategien sind die erhöhten Kosten (siehe die „Lagerhaltungskosten“ und andere finanzielle Kennzahlen). Um diesen Effekt zu mildern, ist die nächste Priorität einer Organisation die Bedarfsanalyse.

Während es wie eine Wiedergeburt der Lean Production mit neuen Risikofaktoren erscheinen mag, könnten genauere Nachfragedaten und kürzere Produktionszyklen Organisationen helfen, übermäßige Kosten von Resilienzinitiativen zu vermeiden.

Im Kontext der strategischen Planung kann die Bedarfsanalyse sich auf Folgendes konzentrieren:

• Trendanalyse,
• Kundenverhaltensanalyse, und
• Nachfrageprognose

Implementierung

Die allgemeinen Schritte zur Implementierung der Nachfrageanalyse ähneln den Schritten des Stakeholder-Managements ⁵:

• Identifizieren Sie die Art der beteiligten Kunden-Stakeholder
• Formulieren Sie Hypothesen über das Kundenverhalten
• Validieren Sie Hypothesen durch das Verfolgen von Kundenwertmetriken

Um den Erfolg der Organisation in der Nachfrageanalyse zu validieren, verfolgen Sie:

• Prognosegenauigkeit, %

Im Strategiekarten-Template haben die Nachfrageanalyse-Initiativen die klassischen Projektmanagement-Eigenschaften wie Fälligkeitsdatum, Budget, Fortschritt der Ausführung usw. Das Tool kann diese Informationen nutzen, um sie im Gantt-Diagramm zu visualisieren.

Verbesserung von Transparenz und Ausrichtung: Strategiearchitektur basierend auf ausgerichteten Scorecards

Strategische Ausrichtung ist ohne Transparenz nicht möglich, was im weiteren Sinne Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette bedeutet⁶:

• Transparenz in der Beziehung zu internen Stakeholdern, einschließlich Beschaffungslogistik, Qualität und Vertriebsfunktionen
• Transparenz in der Beziehung zu externen Stakeholdern, wie Lieferanten, Regulierungsbehörden und Kunden

Die Idee der „Transparenz“ variiert je nach Geschäftsbereich und Stakeholdern:

• Blockchain⁷ ist eine vielversprechende Technologie, um Transparenz und Verantwortlichkeit entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen.
• Im Kontext dieses Artikels interessieren wir uns für die Transparenz, die erforderlich ist, um die Ausrichtung zwischen Funktionen zu erreichen.

Implementierung:

Auf praktischer Ebene besteht die Hauptaufgabe darin, die Strategie von Lieferanten der ersten, zweiten oder dritten Ebene mit der Gesamtstrategie der Organisation in Einklang zu bringen.

Benutzer des BSC Designer haben ihre Strategiearchitektur basierend auf ausgerichteten Strategie-Scorecards. Um Lieferanten auszurichten:

• Erstellen Sie spezielle funktionale Scorecards für Lieferanten der ersten, zweiten und dritten Ebene
• Schlagen Sie vor, dass jeder Lieferant die erforderlichen Datenaktualisierungen in seine funktionale Scorecard einpflegt
• Richten Sie die funktionalen Scorecards (nach Perspektiven oder normalisierten Zielen) mit einer Gesamtstrategie-Scorecard der Wertschöpfungskette aus

Die Lieferanten wiederum profitieren davon, die Strategie Ihrer Organisation zu verstehen. Mit dem Tool können Sie den Strategen der Lieferanten die erforderlichen Zugriffsrechte auf Ihre eigene Wertschöpfungskettenstrategie (oder deren Teile) gewähren.

Integration von ESG in die Lieferkettenfunktion

ESG-Offenlegungen sind ein weiterer kritischer Faktor⁸, den es bei der Lieferkettenstrategie zu berücksichtigen gilt. Mit neuer Gesetzgebung zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, die in Europa erlassen wurde und ähnlicher Gesetzgebung, die in den USA kommt, müssen einige wichtige Änderungen vorgenommen werden, wie Organisationen Strategien planen.

Zum Beispiel erfordert die Europäische CSRD von Organisationen:

• Strategien stärker auf Interessengruppen auszurichten
• Relevante kontextuelle Informationen wie Strategien, Schlüsselaktivitäten, Risiken, Leistungsindikatoren offenzulegen
• Den Fortschritt der Umsetzung von Richtlinien sowie die Auswirkungen auf die Umwelt zu verfolgen
• Über das Niveau der Governance, die übergeordnete Strategie und Funktionen zu berichten.

Implementierung:

Die erfolgreiche Integration von ESG in eine Lieferkettenstrategie hängt von der Erreichung von Ausrichtung und Transparenz entlang der Wertschöpfungskette ab. Aus diesem Grund sind in unserer Strategie-Map-Vorlage die Ziele Transparenz und ESG verbunden:

• Die nachlaufende Leistung des Ziels Transparenz und Ausrichtung trägt als Frühindikator zum Ziel der ESG-Integration bei.

Transparenz trägt zur Integration von ESG als führender Faktor bei. Quelle: Supply Chain Strategy.

Um die Entwicklung der im Laufe der Zeit erreichten Konformität zu verfolgen, können wir den Indexindikator Konformität entlang der Wertschöpfungskette verwenden, der die Konformität entlang der Wertschöpfungskette quantifiziert.

Talente für aufstrebende Technologien

Ein Mangel an Talenten im Bereich der Lieferkette begrenzt die ordnungsgemäße Umsetzung der entwickelten Resilienz- und ESG-Strategien.

• In der PWC-Umfrage nannten 80% der Führungskräfte den Mangel an digitalen Fähigkeiten als Herausforderung bei der Integration von ESG in die Lieferkette.
• Laut dem jährlichen Branchenbericht von MHI und Deloitte⁹, sind die größten Herausforderungen in der Lieferkette „Einstellung/Beibehaltung qualifizierter Arbeitskräfte“ (57%) und Talentmangel (56%).

Implementierung:

Um das Ziel der Einstellung/Bindung qualifizierter Arbeitskräfte zu formulieren, können wir die Ziele und KPIs von der Talentstrategie-Scorecard und den Diversity & Inclusion Scorecards wiederverwenden.

Auf praktischer Ebene können wir die Indikatoren zwischen der Scorecard kopieren, aber das wäre nicht im Einklang mit dem oben diskutierten Transparenzgedanken. Ein besserer Ansatz wäre es, die genannten Scorecards durch Erstellung eines Live-Links basierend auf spezifischen Indikatoren oder Zielen abzustimmen.

Die Talentmanagement-Scorecard trägt zur Strategie der Lieferkette bei. Quelle: Supply Chain Strategy.

In unserem Beispiel:

• Die Talentstrategie-Scorecard trägt durch den Frühindikator Erweiterung des potenziellen Talentpools bei.

Die Bedürfnisse interner Stakeholder

Die Lieferkettenstrategie „übersieht“ die funktionalen Strategien, die in der Wertschöpfungskette involviert sind:

• Beschaffung
• Lagerhaltung
• Qualitätssicherung und -kontrolle
• Logistik
• Nachhaltigkeit

Wir können die Ergebnisse oder Hauptziele der jeweiligen Strategie-Scorecards mit dem Ziel des Stakeholders der Lieferketten-Scorecard in Einklang bringen.

In unserem Beispiel:

• Die Lager-Scorecard trägt durch das Ziel Sicherheit verbessern bei, und
• Die Beschaffungs-Scorecard trägt durch das normalisierte Ziel Effektive Kommunikation mit dem Beschaffungsteam bei

Eine weitere Möglichkeit, die Scorecards abzustimmen, besteht darin, sie durch Perspektiven zu verbinden, sodass die Kundenperspektiven der Beschaffungs- und Lagerhaltungs-Scorecards zur Kundenperspektive der Lieferketten-Scorecard beitragen würden.

Es gibt zwei weitere Indikatoren, die mit dem Ziel in Einklang stehen:

• Der Frühindikator Verbesserung der Resilienz zeigt den Aufwand des Teams zur Verbesserung der Resilienz.
• Wir verfolgen die Wahrnehmung der umgesetzten Strategien durch interne Stakeholder mit dem Indikator Mitarbeiterzufriedenheitsrate, %.

Die Bedürfnisse externer Interessengruppen

Die wichtigsten externen Interessengruppen sind die Lieferanten und Regulierungsbehörden. Sie werden von den „Treiber“-Substrategien beeinflusst:

• Transparenz und Ausrichtung
• Integration von ESG in die Lieferkettenfunktion

Der Frühindikator im Falle von Lieferanten könnte sein:

• Schulung zu Compliance und Regulierung, % (siehe die Compliance-Scorecard für spezifischere Ideen zur Quantifizierung der Compliance.)
• Schulung zur Qualitätskontrolle und -sicherung, %

Die genannten Indikatoren können weiter gemäß dem Vier-Stufen-Modell detailliert werden, das KPIs für die Auswirkungen auf die Leistung der Organisation einbezieht.

Die Bedürfnisse der Kunden-Stakeholder

Die Bedürfnisse der Kunden-Stakeholder variieren je nachdem, ob die Organisation Unternehmen oder Endbenutzer bedient.

Die grundlegenden Kennzahlen in diesem Fall sind:

• Auftragsdurchlaufzeit, berechnet als die durchschnittliche Zeit, die benötigt wird, um einen Auftrag nach Erhalt zu liefern.
• Auftragsfüllrate – der Prozentsatz der Aufträge, die pünktlich und vollständig erfüllt werden.

Perfekte Auftragsrate - ein Indexindikator, berechnet als gewichteter Durchschnitt der Kennzahlen. Quelle: Supply Chain Strategy.

Auf einer hohen Ebene sind wir daran interessiert, die perfekte Auftragsrate zu verfolgen – ein Indexindikator, der Folgendes beinhaltet:

• Aufträge, die pünktlich geliefert werden,
• Vollständige Aufträge,
• Aufträge ohne Beschädigungen,
• Aufträge mit korrekter Dokumentation.

Schulungssitzung: 'Einführung in die Balanced Scorecard durch BSC Designer' wird im Rahmen unseres laufenden Lernprogramms angeboten und ist in einem BSC Designer-Abonnement enthalten.

Schulungssitzungen werden wöchentlich über Zoom abgehalten und bieten praktische Einblicke sowie persönliche Anleitung. Nach Abschluss erhalten die Teilnehmer ein Teilnahmezertifikat. Entdecken Sie alle verfügbaren Schulungssitzungen hier.

Zusammenfassung

Das Lieferkettenmanagement ist ein komplexes Feld, das verschiedene interne und externe Interessengruppen umfasst. Einer der Erfolgsfaktoren für die Widerstandsfähigkeit einer Lieferkette ist Transparenz und Abstimmung entlang aller Wertschöpfungsketten.

Auf praktischer Ebene kann Transparenz und strategische Abstimmung zwischen Funktionen erreicht werden, indem Scorecards durch Perspektiven oder normalisierte Ziele verknüpft werden. Diese könnten Strategie- und Funktions-Scorecards für Lieferanten, Beschaffung, Lagerhaltung, Logistik und Qualität sein.

Die gleiche Strategiearchitektur bereitet die Strategie der Organisation auf die Umsetzung der ESG-Perspektive vor, einschließlich der Offenlegungen, die durch Nachhaltigkeitsvorschriften erforderlich sind.

Nutzen Sie Supply Chain Strategy Vorlage

BSC Designer hilft Organisationen bei der Implementierung ihrer komplexen Strategien:

1. Melden Sie sich für einen kostenlosen Plan auf der Plattform an.
2. Verwenden Sie die Supply Chain Strategy Vorlage als Ausgangspunkt. Sie finden sie unter Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen.
3. Folgen Sie unserem Strategie-Implementierungssystem, um Stakeholder und strategische Ambitionen in eine umfassende Strategie zu integrieren.

Fangen Sie noch heute an und sehen Sie, wie BSC Designer Ihre Strategieimplementierung vereinfachen kann!