Lieferkette: Beispiel für eine Strategie-Scorecard mit KPIs

Eine perfekte Lieferkette ist widerstandsfähig, transparent, mit anderen Funktionen abgestimmt und durch KPIs quantifiziert.

Supply Chain Management (SCM) ist eine Kernaktivität jeder Organisation, die sich mit Produktion oder Vertrieb befasst. Der Begriff „strategisch“ wird in der Wirtschaftsliteratur oft missbraucht, aber die Lieferkette verdient ihn. SCM umfasst:

• Beschaffung
• Lagerhaltung
• Logistik
• Qualitätssicherung und -kontrolle
• Nachhaltigkeit

Am wichtigsten: Die Lieferkette stimmt alle relevanten Substrategien und Interessensvertreter auf die Gesamtstrategie der Organisation ab.

Wie jede andere Strategie kann eine Lieferkettenstrategie auf einer Strategie-Karte präsentiert werden, die in die „Treiber“ (Lern- & Infrastruktur und interne Perspektiven) und die „Ergebnisse“ („Kunden-“ und „Finanzperspektiven“) unterteilt ist.

Eine Reihe von unten genannten Studien analysiert die aufkommenden Trends im Bereich des Supply Chain Managements und schlägt „die Treiber“ für die Lieferkettenstrategie vor:

• Resilienz
• Nachfrageanalyse
• Transparenz und Ausrichtung
• Integration der ESG-Perspektive
• Talenterhaltung

Ein Beispiel für die Strategie-Karte der Lieferkette. Quelle: Supply Chain Strategy.

Die Aufschlüsselung der „Ergebnisse“ kann durch Interessensvertreter erfolgen:

• Finanzielle Interessensvertreter
• Interessensvertreter im Zusammenhang mit internen Funktionen: Lagerhaltung, Logistik, Nachhaltigkeit, Qualität
• Interessensvertreter im Zusammenhang mit externen Funktionen: Lieferanten, Regulierungsbehörden und
• Kundeninteressensvertreter

Im Folgenden erkunden wir die Treiber und Ergebnisse der Lieferkettenstrategie.

Verbesserung der Resilienz: Höhere Bestände, Mehrfachquellen, Nearshoring

Die Auswirkungen der Pandemie auf die Geschäftskontinuität und die Lieferkette waren ein Auslöser, der Resilienz und Szenarioplanung wieder ins Gespräch brachte.

Führende Beratungs- und Forschungsunternehmen (siehe zum Beispiel diesen Bericht von McKinsey¹ und diesen Artikel von Gartner²) schlugen ihren Kunden vor, sich mit diesen Schwerpunktthemen auf die Resilienz der Lieferkette zu konzentrieren:

• Höhere Bestände
• Mehrfachquellen
• Regionalisierung / Nearshoring

Während die Änderungsrichtungen klar definiert sind, besteht die Hauptherausforderung darin, diese neuen Strategien mit der bestehenden Lieferkettenstrategie, den Risikomodellen und den Kostenoptimierungsstrategien in Einklang zu bringen. Kein Wunder, dass in derselben Umfrage McKinsey eine Lücke zwischen den Ambitionen und den Handlungen der Befragten feststellte.

Implementierung

Um diese Teilstrategien umzusetzen, folgen Sie den Schritten des Strategieführers zur Implementierung:

• Analysieren Sie die Stakeholder, die beteiligt sind, und Wert–Metriken, um ihre Ambitionen zu quantifizieren
• Formulieren Sie hochrangige strategische Ziele
• Erstellen Sie eine funktionale Scorecard zur wertbasierten Dekomposition: definieren Sie spezifische Unterziele, Änderungsinitiativen, Risiken und Leistungsindikatoren.

Diese Schritte müssen für alle Teilstrategien wiederholt werden: höhere Bestände, Mehrfachbeschaffung, Regionalisierung.

• Schließlich richten³ Sie die erstellten funktionalen Scorecards mit dem Ziel der Verbesserung der Resilienz aus

In unserer Vorlage wird das Ziel der Verbesserung der Resilienz automatisch durch die normalisierte Leistung ihrer Teilstrategien quantifiziert (zu ersetzen durch Links zu den erstellten funktionalen Scorecards). Zusätzlich können wir den Teilstrategien Gewichte zuweisen, um die Auswirkungen auf die gesamte Resilienz zu reflektieren.

Die KPIs aus der Finanzperspektive helfen, die Auswirkungen der Implementierung zu verfolgen:

• Cash Conversion Cycle (CCC)
• Lagerhaltungskosten, $
• Kosten der Resilienzinitiativen, $
• Erwartete Kostenvermeidung, $

Proaktive Resilienzverwaltung: PESTEL-Analyse und Szenarioplanung

Der erwähnte Ansatz zur Resilienz ist in seiner Natur reaktiv, daher haben wir zur Quantifizierung der Resilienz Strategien verwendet, die als Reaktion auf vergangene disruptive Ereignisse vorgeschlagen wurden.

Bis zu einem gewissen Grad werden die vorgeschlagenen Resilienzstrategien in anderen Fällen relevant sein, wie zum Beispiel bei extremen Wetterereignissen, aber wenn eine Organisation im Lieferkettenmanagement proaktiv sein möchte, sollte sie anfangen, von Grundprinzipien ausgehend zu denken.

• Einige Studien⁴ zeigen, dass der Fokus auf Geschwindigkeit und Kosten über einen längeren Zeitraum nicht nachhaltig ist. Stattdessen sollten die Prioritäten Anpassungsfähigkeit und Ausrichtung sein.

Auswirkungen von KI auf die Resilienz der Lieferkette

Zum Beispiel kann die Entwicklung von KI eine weitere Perspektive sein, wenn man über die Resilienz der Lieferkette nachdenkt. Die Faktoren in diesem Fall variieren von:

• Generative KI, angewendet auf Planungsszenarien der Nachfrage

bis zu

• Autonomes Fahren und Roboter mit Auswirkungen auf Logistik und Lagerhaltung.

Implementierung

Um ein proaktives Resilienzmanagement umzusetzen:

• Machen Sie eine regelmäßige Analyse der beteiligten Stakeholder
• Aktualisieren Sie die letzte PESTEL-Analyse mit neuen Eingaben
• Planen Sie Szenarien für spezifische Geschäftsbereiche und geografische Regionen

Bedarfsanalyse: Kundenbedürfnisse Verstehen

Ein wichtiger Nachteil der Resilienzstrategien sind die erhöhten Kosten (siehe die „Lagerhaltungskosten“ und andere finanzielle Kennzahlen). Um diesen Effekt zu mildern, ist die nächste Priorität einer Organisation die Bedarfsanalyse.

Während es wie eine Wiedergeburt der Lean Production mit neuen Risikofaktoren erscheinen mag, könnten genauere Nachfragedaten und kürzere Produktionszyklen Organisationen helfen, übermäßige Kosten von Resilienzinitiativen zu vermeiden.

Im Kontext der strategischen Planung kann die Bedarfsanalyse sich auf Folgendes konzentrieren:

• Trendanalyse,
• Kundenverhaltensanalyse, und
• Nachfrageprognose

Implementierung

Die allgemeinen Schritte zur Implementierung der Nachfrageanalyse ähneln den Schritten des Stakeholder-Managements ⁵:

• Identifizieren Sie den Typ der beteiligten Kunden-Stakeholder
• Formulieren Sie Hypothesen über das Kundenverhalten
• Validieren Sie Hypothesen durch Verfolgung von Kundenwertmetriken

Um den Erfolg der Organisation in der Nachfrageanalyse zu validieren, verfolgen Sie:

• Prognosegenauigkeit, %

Im Strategie-Karten-Template haben die Initiativen der Nachfrageanalyse die klassischen Eigenschaften des Projektmanagements, wie Fälligkeitsdatum, Budget, Fortschritt der Ausführung usw. Das Tool kann diese Informationen nutzen, um sie im Gantt-Diagramm zu visualisieren.

Verbesserung von Transparenz und Ausrichtung: Strategiearchitektur basierend auf abgestimmten Scorecards

Strategische Ausrichtung ist ohne Transparenz nicht möglich, was im weiteren Sinne Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette bedeutet⁶:

• Transparenz in der Beziehung zu internen Stakeholdern, einschließlich Beschaffungslogistik, Qualität und Vertriebsfunktionen
• Transparenz in der Beziehung zu externen Stakeholdern, wie Lieferanten, Regulierungsbehörden und Kunden

Die Idee der „Transparenz“ variiert je nach Geschäftsbereichen und Stakeholdern:

• Blockchain⁷ ist eine vielversprechende Technologie, um Transparenz und Verantwortlichkeit entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen.
• Im Kontext dieses Artikels sind wir an der Transparenz interessiert, die erforderlich ist, um Ausrichtung zwischen Funktionen zu erreichen.

Implementierung:

Auf praktischer Ebene ist die Hauptaufgabe, die Strategie von Erstanbietern, Zweitanbietern oder Drittanbietern mit der Gesamtstrategie der Organisation in Einklang zu bringen.

Benutzer von BSC Designer haben ihre Strategie-Architektur basierend auf ausgerichteten Strategie-Scorecards. Um Anbieter auszurichten:

• Erstellen Sie dedizierte funktionale Scorecards für Erst-, Zweit- und Drittanbieter
• Schlagen Sie vor, dass jeder Anbieter die erforderlichen Datenaktualisierungen in seine funktionale Scorecard einträgt
• Richten Sie die funktionalen Scorecards aus (nach Perspektiven oder normalisierten Zielen) mit einer übergreifenden Wertschöpfungskette-Strategie-Scorecard

Im Gegenzug profitieren die Anbieter davon, die Strategie Ihrer Organisation zu verstehen. Mit dem Tool können Sie den Strategen der Anbieter erforderliche Zugangsrechte zu Ihrer eigenen Wertschöpfungskette-Strategie (oder deren Teilen) geben.

Integration von ESG in die Lieferkettenfunktion

ESG-Offenlegungen sind ein weiterer kritischer Faktor⁸, den es bei der Lieferkettenstrategie zu berücksichtigen gilt. Mit neuer Gesetzgebung zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, die in Europa erlassen wurde und ähnlicher Gesetzgebung, die in den USA kommt, müssen einige wichtige Änderungen vorgenommen werden, wie Organisationen Strategien planen.

Zum Beispiel erfordert die Europäische CSRD von Organisationen:

• Strategien stärker auf Interessengruppen auszurichten
• Relevante kontextuelle Informationen wie Strategien, Schlüsselaktivitäten, Risiken, Leistungsindikatoren offenzulegen
• Den Fortschritt der Umsetzung von Richtlinien sowie die Auswirkungen auf die Umwelt zu verfolgen
• Über das Niveau der Governance, die übergeordnete Strategie und Funktionen zu berichten.

Implementierung:

Die erfolgreiche Integration von ESG in eine Lieferkettenstrategie hängt von der Erreichung von Ausrichtung und Transparenz entlang der Wertschöpfungskette ab. Aus diesem Grund sind in unserer Strategie-Map-Vorlage die Ziele Transparenz und ESG verbunden:

• Die nachlaufende Leistung des Ziels Transparenz und Ausrichtung trägt als Frühindikator zum Ziel der ESG-Integration bei.

Transparenz trägt zur Integration von ESG als führender Faktor bei. Quelle: Supply Chain Strategy.

Um die Entwicklung der im Laufe der Zeit erreichten Konformität zu verfolgen, können wir den Indexindikator Konformität entlang der Wertschöpfungskette verwenden, der die Konformität entlang der Wertschöpfungskette quantifiziert.

Talente für aufstrebende Technologien

Ein Mangel an Talenten im Bereich der Lieferkette begrenzt die ordnungsgemäße Umsetzung der entwickelten Resilienz- und ESG-Strategien.

• In der PWC-Umfrage nannten 80% der Führungskräfte den Mangel an digitalen Fähigkeiten als Herausforderung bei der Integration von ESG in die Lieferkette.
• Laut dem jährlichen Branchenbericht von MHI und Deloitte⁹, sind die größten Herausforderungen in der Lieferkette „Einstellung/Beibehaltung qualifizierter Arbeitskräfte“ (57%) und Talentmangel (56%).

Implementierung:

Um das Ziel der Einstellung/Bindung qualifizierter Arbeitskräfte zu formulieren, können wir die Ziele und KPIs von der Talentstrategie-Scorecard und den Vielfalt & Inklusion Scorecards wiederverwenden.

Auf praktischer Ebene können wir die Indikatoren zwischen der Scorecard kopieren, aber dies würde nicht mit der oben diskutierten Idee der Transparenz übereinstimmen. Ein besserer Ansatz wäre es, die genannten Scorecards durch das Erstellen eines Live-Links basierend auf spezifischen Indikatoren oder Zielen auszurichten.

Die Talentmanagement-Scorecard trägt zur Strategie der Lieferkette bei. Quelle: Supply Chain Strategy.

In unserem Beispiel:

• Die Talentstrategie-Scorecard trägt durch den Frühindikator Erweiterung des potenziellen Talentpools bei.

Die Bedürfnisse der internen Stakeholder

Die Lieferkettenstrategie „übersieht“ die funktionalen Strategien, die in der Wertschöpfungskette beteiligt sind:

• Beschaffung
• Lagerhaltung
• Qualitätssicherung und -kontrolle
• Logistik
• Nachhaltigkeit

Wir können die Ergebnisse oder Hauptziele der jeweiligen Strategie-Scorecards mit dem Ziel der Stakeholder der Lieferketten-Scorecard ausrichten.

In unserem Beispiel:

• Die Lager-Scorecard trägt mit dem Ziel Sicherheit verbessern bei, und
• die Beschaffungs-Scorecard trägt durch das normalisierte Ziel Effektive Kommunikation mit dem Beschaffungsteam bei

Eine weitere Möglichkeit, die Scorecards abzustimmen, wäre, sie durch Perspektiven zu verbinden, sodass die Kundenperspektiven der Beschaffungs- und Lagerhaltungs-Scorecards zur Kundenperspektive der Lieferketten-Scorecard beitragen würden.

Es gibt zwei weitere Indikatoren, die mit dem Ziel abgestimmt sind:

• Der Verbesserung der Resilienz-Frühindikator zeigt den Aufwand des Teams zur Verbesserung der Resilienz.
• Wir verfolgen die Wahrnehmung der implementierten Strategien durch interne Stakeholder mit dem Indikator Mitarbeiterzufriedenheitsrate, %.

Die Bedürfnisse externer Interessengruppen

Die wichtigsten externen Interessengruppen sind die Lieferanten und Regulierungsbehörden. Sie werden von den „Treiber“-Substrategien beeinflusst:

• Transparenz und Ausrichtung
• Integration von ESG in die Lieferkettenfunktion

Der Frühindikator im Falle von Lieferanten könnte sein:

• Schulung zu Compliance und Regulierung, % (siehe die Compliance-Scorecard für spezifischere Ideen zur Quantifizierung der Compliance.)
• Schulung zur Qualitätskontrolle und -sicherung, %

Die genannten Indikatoren können weiter gemäß dem Vier-Stufen-Modell detailliert werden, das KPIs für die Auswirkungen auf die Leistung der Organisation einbezieht.

Die Bedürfnisse der Kunden-Interessensvertreter

Die Bedürfnisse der Kunden-Interessensvertreter variieren je nachdem, ob die Organisation Unternehmen oder Endbenutzer bedient.

Die grundlegenden Kennzahlen in diesem Fall sind:

• Bestellzykluszeit, berechnet als die durchschnittliche Zeit, die benötigt wird, um eine Bestellung nach Eingang zu liefern.
• Auftragsausführungsrate – der Prozentsatz der Bestellungen, die pünktlich und vollständig erfüllt werden.

Perfekte Auftragsrate - ein Indexindikator, berechnet als gewichteter Durchschnitt der Kennzahlen. Quelle: Supply Chain Strategy.

Auf einer hohen Ebene sind wir daran interessiert, die perfekte Auftragsrate zu verfolgen – ein Indexindikator, der Folgendes umfasst:

• Pünktlich gelieferte Bestellungen,
• Vollständige Bestellungen,
• Unbeschädigte Bestellungen,
• Bestellungen mit korrekter Dokumentation.

Sitzung: 'Einführung in die Balanced Scorecard durch BSC Designer' ist Teil des laufenden Lernprogramms von BSC Designer, das sowohl als Online- als auch als Vor-Ort-Workshop angeboten wird. Erfahren Sie mehr....

Anwendungsfälle in der Lieferkette

Erfahren Sie, wie Organisationen im Logistik- und Liefersektor Strategien umsetzen, indem sie BSC Designer als Strategie-Automatisierungsplattform nutzen.

Zusammenfassung

Das Lieferkettenmanagement ist ein komplexes Feld, das verschiedene interne und externe Interessengruppen umfasst. Einer der Erfolgsfaktoren für die Widerstandsfähigkeit einer Lieferkette ist Transparenz und Abstimmung entlang aller Wertschöpfungsketten.

Auf praktischer Ebene kann Transparenz und strategische Abstimmung zwischen Funktionen erreicht werden, indem Scorecards durch Perspektiven oder normalisierte Ziele verknüpft werden. Diese könnten Strategie- und Funktions-Scorecards für Lieferanten, Beschaffung, Lagerhaltung, Logistik und Qualität sein.

Die gleiche Strategiearchitektur bereitet die Strategie der Organisation auf die Umsetzung der ESG-Perspektive vor, einschließlich der Offenlegungen, die durch Nachhaltigkeitsvorschriften erforderlich sind.

Nutzen Sie Supply Chain Strategy Vorlage

BSC Designer hilft Organisationen bei der Implementierung ihrer komplexen Strategien:

1. Melden Sie sich für einen kostenlosen Plan auf der Plattform an.
2. Verwenden Sie die Supply Chain Strategy Vorlage als Ausgangspunkt. Sie finden sie unter Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen.
3. Folgen Sie unserem Strategie-Implementierungssystem, um Stakeholder und strategische Ambitionen in eine umfassende Strategie zu integrieren.

Fangen Sie noch heute an und sehen Sie, wie BSC Designer Ihre Strategieimplementierung vereinfachen kann!