Vielfalt und Integration: Strategie-Scorecard mit KPIs

Vielfältige Teams mit engagierten Talenten sind innovativer, verstehen Kundenbedürfnisse besser und erzielen bessere finanzielle Ergebnisse. Reden wir darüber, wie wir verschiedene Ansätze zur Vielfalt und Integration in einer zusammenhängenden Strategie kombinieren können.

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Was sind Vielfalt und Integration?

Beginnen wir mit einer allgemeinen Einführung in den Ansatz der Vielfalt und Integration.

Vielfalt = Repräsentation

Was ist Vielfalt? Eine kurze Antwort:

Vielfalt ist Repräsentation

Wenn wir über eine Vielfalt an Talenten sprechen (interne Vielfalt), sprechen wir über die Repräsentation verschiedener Bevölkerungsgruppen in der Belegschaft einer Organisation.

Wenn wir von einer Vielfalt an Partnern sprechen (externe Vielfalt), wollen wir unter unseren Partnern verschiedene Arten von Unternehmen haben.

Zum Beispiel waren wir uns bei dir Beschaffungs-Scorecard einig, dass der Erfolg der Beschaffungsabteilung von der Vielfalt der Fähigkeiten (interne Vielfalt) und von der Vielfalt der Lieferanten (externe Vielfalt) abhängt.

Wie man die Dimensionen der Vielfalt definiert

Wir können die Messung der Vielfalt zum Beispiel auf eine der folgenden Dimensionen konzentrieren:

• Geschlecht
• Bildung
• Nationalität
• Kultur
• Sprache

Wie wählt man diese Dimensionen aus? Einige werden von den örtlichen Vorschriften diktiert (siehe den Abschnitt zu Quoten), andere sind Teil eines Berichtsrahmenwerks, das im Geschäftsbereich des Unternehmens üblich ist.

Perspektiven der Vielfalt an der Strategie ausrichten

Wenn eine Organisation die Vorteile von Vielfalt und Integration nutzen will, muss sie die Dimensionen der Vielfalt mit ihrer Strategie abstimmen.

Zum Beispiel:

• Ein Unternehmen, das auf den brasilianischen Markt abzielt, wird von der Einstellung von Mitarbeitern profitieren, die die lokalen kulturellen Traditionen kennen und die Sprache beherrschen
• Ein Unternehmen, das auf zukünftige soziale Trends vorbereitet sein möchte, sollte sich auf eine Vielfalt an Arbeitsmodellen konzentrieren (Fernbeschäftigung, Teilzeitbeschäftigung usw.)

Integration: Sich als Teil des Teams fühlen

Was ist dann Integration? Zunächst einmal ist es ein Gefühl. Integration ist subjektiv und weniger greifbar als Vielfalt.

Integration ist ein Gefühl der Eingliederung:

• Teil des Teams sein
• Gehört werden
• Geachtet und geschätzt werden
• Gleiche politische Macht haben

Integration führt schließlich zu einem greifbareren Mitarbeiter-Engagement.

Vielfalt funktioniert nicht ohne Integration

Vielfalt macht ohne Integration wenig Sinn:

Die besten Talente werden keinen Beitrag leisten und bleiben nicht lange in der Organisation, sich nicht integriert fühlen.

Eine Organisation, die nur Vielfaltskennzahlen auf ihrem Dashboard hat, folgt einer der schlechten Praktiken in der Leistungsmessung. Ein Pool von Talenten scheint vielfältig zu sein, aber in Wirklichkeit lässt die Organisation die Zahlen einfach gut aussehen, ohne spürbare Auswirkungen zu erzielen.

Warum sind Vielfalt und Integration wichtig?

Eine Vielfalt an Talenten führt zu einer Vielfalt an Ideen. Wenn diese Ideen ernst genommen werden (=Integration), wird eine Organisation Leistungsverbesserungen feststellen können.

1. Die besten Talente halten

Eine integrative Organisation zu sein, ist nicht länger eine proaktive Initiative. Der Arbeitsmarkt wird immer vielfältiger¹. Organisationen, die Vielfalt und Integration meistern, haben bessere Chancen, die besten Talente anzuziehen und zu halten. Vielfältige Talente können ihrerseits zu einem unnachahmlichen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen werden.

2. Innovationen vorantreiben

Wie wir bereits diskutiert haben:

Ideenvielfalt ist ein führender Faktor für Innovationen.

Eine intuitive Hypothese ist, dass ein vielfältigerer Talentpool die Herausforderungen der Organisation aus verschiedenen, manchmal unerwarteten Perspektiven angehen wird.

Werden diese Ideen Gehör finden? Integration stellt sicher, dass diese Ideen ihren Weg in den Innovationsprozess finden (wird gehört – wird geschätzt – wird getestet und als Prototyp umgesetzt).

Empirische Studien unterstützen diese Hypothese. Sehen Sie sich z.B. eine Studie von Catalyst² oder den in diesem HBR-Artikel zusammengefassten Bericht³ an.

3. Kunden besser verstehen

Eine vielfältigere Belegschaft ist ein führender Faktor für ein besseres Verständnis der Bedürfnisse verschiedener Kundengruppen.

4. Bessere finanzielle Leistung

Der Zusammenhang zwischen dem finanziellen Endergebnis und V&I wurde empirisch nachgewiesen. Sehen Sie sich diese beiden Berichte von McKinsey’s an:

• „Why diversity matters“⁴

und

• “Delivering through diversity”⁵

Es besteht zwar eine Korrelation, aber seien Sie vorsichtig bei der Festlegung der Ziele für die V&I-KPIs – wie der Bericht aus 2018 unterstreicht, bedeutet die Korrelation noch keine Kausalität. Es liegt auf der Hand, dass die wirtschaftliche Nachhaltigkeit einer Organisation anhand ihrer V&I-Leistungen vorhergesagt werden kann.

Eine Strategievorlage mit KPIs für Vielfalt und Eingliederung

Lassen Sie uns eine Strategie zur Verbesserung von Vielfalt und Eingliederung in einer Organisation diskutieren. Wenn wir eine Strategie definieren, müssen wir die Kausalität verstehen, Erfolgsfaktoren finden und die erwarteten Ergebnisse besser verstehen. Ich werde die Balanced Scorecard als Rahmen für die Formulierung einer V&I-Strategie verwenden.

Quelle: Diversity and Inclusion Strategy Scorecard.

Wir werden dem folgenden Plan folgen:

• • Strategie-Attribute. Mission und Kernwerte vorbereiten.
  • Stakeholder-Perspektive. Die Verbesserung des finanziellen Ergebnisses oder die Befriedigung der Stakeholder-Bedürfnisse ist das endgültige Ziel.
  • Kundenperspektive. Um die finanzielle Leistung zu verbessern, müssen wir die Bedürfnisse der internen und externen Kunden besser befriedigen
  • Interne Perspektive. Um die Bedürfnisse der Kunden besser befriedigen zu können, müssen wir die Kultur der Vielfalt und Integration in alle Prozesse der Organisation implementieren.
  • Lern- und Wachstumsperspektive. Um interne Veränderungen zu erreichen, müssen wir uns auf die richtigen Fähigkeiten konzentrieren und eine geeignete Infrastruktur schaffen.

Kernwerte und Mission überarbeiten

Ein klassischer strategischer Planungsprozess beginnt mit der Definition von Strategieattributen. Es ist sinnvoll, die wichtigsten strategischen Aussagen eines Unternehmens, wie Mission, Vision und Kernwerte, zu überarbeiten.

Stellen Sie sicher, dass Vielfalt und Integration zu Ihren Werten gehören!

Zum Beispiel ist einer der unser vielfaltsbezogenen Werte „Talente weltweit einstellen“.

Quelle: Vielfalt und Integration Strategie-Scorecard.

Was die Mission anbelangt, so können Sie auf der V&I-Strategie-Scorecard die globale Mission des Unternehmens verwenden oder etwas Spezifischeres und Inspirierenderes für Ihr Team formulieren, beispielsweise:

• Durch die Bereitstellung eines vielfältigen und integrativen Arbeitsplatzes Innovationen vorantreiben

Stakeholder (finanzielle) Perspektive

Wie wir oben besprochen haben, bestätigen Studien, dass es eine Korrelation zwischen V&I und den finanziellen Resultaten gibt. Um diesen Ansatz auf der Strategiekarte widerzuspiegeln, verwenden wir zum Beispiel ein allgemeines Finanzziel:

• Finanzielles Ergebnis verbessern

Ein alternativer Ansatz besteht darin, die Erwartungen der Stakeholder zu quantifizieren (wie wir es bei der Scorecard für gemeinnützige Organisationen getan haben) und sich auf den geschaffenen Wert zu konzentrieren.

Viele Organisationen ziehen es vor, über ihre Leistungen gemäß der Ziele der Vereinten Nationen für eine nachhaltige Entwicklung bis 2030 zu berichten. Es gibt mindestens drei Ziele, die sich mit den V&I-Initiativen decken:

• Ziel 5 – Gleichberechtigung der Geschlechter
• Ziel 8 – Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum
• Ziel 10 – Reduzierte Ungleichheiten

Wir haben bereits über den Weg gesprochen, die Strategie einer Organisation auf die Ziele der SDGS auszurichten.

Kundenperspektive

In der Kundenperspektive bilden wir traditionell die Bedürfnisse der Kunden ab. In diesem Fall können wir folgendes abbilden:

• Erwartungen externer Kunden. Befriedigung der Bedürfnisse verschiedener Endbenutzer-Gruppen.
• Erwartungen interner Kunden. Befriedigung der Bedürfnisse verschiedener Partner und Lieferanten.

Wie können diese Bedürfnisse quantifiziert werden? Das hängt von der Art des Unternehmens ab, das Sie verwalten.

Für externe Kunden können wir beispielsweise einige Marketing-Kennzahlen verwenden:

• Qualifizierte Leads aus demographischen Zielgruppen
• Konversionsrate von Leads zu Verkäufen für demographische Zielgruppen, %

Für interne Kunden können wir die V&I Scorecard z.B. an einer Beschaffungs-Scorecard ausrichten, indem wir auf diese Kennzahlen verweisen:

• Lieferantenzufriedenheit, %
• Compliance-Index, %

Interne Perspektive

Wenn wir die erwarteten Vorteile eines vielfältigen und integrativen Geschäftsumfelds betrachten, können wir folgende Ziele formulieren:

• Vielfalt und Integration
• Transparenz der Einstellung
• Effektive Innovationen

Beginnen wir mit den Kennzahlen für die Integration.

Quelle: Diversity and Inclusion Strategy Scorecard.

Kennzahlen für Vielfalt

Wir haben bereits über die Definition der Dimensionen der Vielfalt gesprochen. Folgen Sie diesen Ansätzen, um eine lange Liste von Kennzahlen für die Vielfalt zu generieren.

Für dieses Beispiel können wir uns auf folgende konzentrieren:

• Geschlechtliche Vielfalt, %
• Bildungsvielfalt, %
• Kulturelle Vielfalt, %

Vielfalt der Endbenutzer verfolgen

Verfolgen Sie im Rahmen der Verfolgung der externen Vielfalt auch die Vielfalt Ihrer Kunden. Die Ergebnisse einer solchen Studie können zeigen, dass einige wichtige Kundengruppen keinen internen „Vertreter“ in Ihrer Organisation haben.

Für die Organisation stellt das eine Gelegenheit dar, die interne Vielfalt anzupassen und diese Kunden besser zu bedienen.

Ich füge dies als eine Initiative für das Ziel „Vielfalt und Integration“ hinzu:

• Analysiere Sie die Vielfalt der Endbenutzer

Ziele für Vielfaltskennzahlen

Wie können die Zielwerte für die Vielfalts-Kennzahlen festgelegt werden? Das hängt von der bestehenden Strategie der Organisation ab. Wenn Sie beispielsweise den brasilianischen Markt ins Visier nehmen, dann werden sich die Vielfaltsziele auf die Talente mit einem Hintergrund in der brasilianischen Kultur und diejenigen, die fließend Portugiesisch sprechen, fokussieren.

Wenn sich hinter der Vielfalt kein spezifisches strategisches Ziel verbirgt, dann verwenden Sie demografische und andere statistische Daten, um sicherzustellen, dass die Vielfaltsziele eine ausgewogene Vertretung widerspiegeln.

Investitionen in die soziale Entwicklung, um Vielfalt zu erreichen

Ein weiterer wichtiger Gedanke ist, dass die Vielfaltsziele realistisch sein sollten. Die natürliche Einschränkung ist in diesem Fall die Anzahl der verschiedenen Talente mit den erforderlichen Fähigkeiten. Das ist der Grund, warum Unternehmen wie Google ihr Vielfaltsziel nicht auf den vorhandenen Pool an Talenten beschränken, sondern in soziale und Bildungsinitiativen wie die STEM-Zugänglichkeit für unterversorgte Gemeinschaften investieren.

Mitarbeiterbefragungen zur Messung der Integration nutzen

Es gibt zwar viele Vielfalts-(Repräsentations-)Kennzahlen, aber der Integrationsteil ist schwer zu messen. Der Grund dafür ist, dass Integration ein Gefühl ist, und wie jedes Gefühl ist es schwer, es objektiv zu quantifizieren.

Eine Möglichkeit, Integration zu messen, ist die Verwendung von Befragungen. Eine Kennzahl kann in diesem Fall wie folgt formuliert werden:

• Arbeitnehmer-Integrationsindex, %. Gemessen mittels anonymer Mitarbeiterbefragungen.

Obwohl dieser Ansatz einige Zahlen liefert, ist er bei weitem nicht perfekt. Selbst gut organisierte Umfragen werden aufgrund des Überlebensirrtums kein objektives Bild ergeben.

Nutzung des Karrierepfads zur Messung der Integration

Eine andere Messstrategie basiert auf der Hypothese, dass integrative Unternehmen in der Lage sind, vielfältige Talente länger zu halten.

Diese Annahme ist sinnvoll:

Ein Unternehmen kann Vielfalt sicherstellen (z.B. durch Quoten), was tatsächlich zählt ist aber, ob die Menschen in der Organisation bleiben und befördert werden.

Mit diesen Gedanken im Hinterkopf können wir eine andere Integrationskennzahl definieren:

• Durchschnittliche Beschäftigungsdauer für vielfältige Talente. Die Anzahl der Jahre, die ein vielfältiges Talent im Unternehmen bleibt, verglichen mit der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit im Unternehmen.

Mit dieser Kennzahl könnten wir schnell auf einige Extremfälle stoßen. Dennoch ist ihr Anwendungsbereich begrenzt, da Talente aus verschiedenen Gründen in einer Organisation bleiben und die Zeitspanne zwischen der Einstellung und dem Ausscheiden aus einer Organisation mehrere Jahre betragen kann.

Hier ist eine weitere Integrationskennzahl:

• Beförderungsrate für vielfältige Talente, % Der Prozentsatz der beförderten Talente mit einem Schnitt durch die Vielfaltsdimensionen.

Um die Wirksamkeit der V&I-Strategie zu verstehen, wollen wir beobachten, wie sich diese Kennzahl im Laufe der Zeit entwickeln wird. Um dies zu automatisieren, können wir das „Aktualisierungsintervall“ auf Quartale einstellen, so dass die Software uns an die bevorstehende Aktualisierung erinnert.

Eine weitere Idee im Zusammenhang mit der Automatisierung ist die Visualisierung solcher Kennzahlen auf den Performance-Dashboards.

Ähnlich wie die durchschnittliche Beschäftigungsdauer können wir folgendes messen (alles analysiert nach Vielfaltsdimensionen):

• Job-Funktion
• Unternehmenszuigehörigkeit
• Gehalt und Boni

Transparenz des Einstellungsverfahrens verbessern

Wie wäre es mit der Messung der Effektivität von HR im Kontext von Vielfalt und Integration?

Einige HR-Experten schlagen vor, dass Stellen angepasst werden müssen, um vielfaltsfreundlicher zu sein:

• Ein typischer Vorschlag ist, die Liste der Qualifikationsanforderungen zu verkleinern, denn vermutlich bewerben sich Männer um eine Stelle, wenn sie 60% der Anforderungen erfüllen, während sich Frauen nur bewerben, wenn sie alle Anforderungen erfüllen.

Ein anderer Gesichtspunkt⁶ ist, dass diese Voreingenommenheit eigentlich nicht existiert, und was Arbeitgeber wirklich tun sollten, ist, besser über den Einstellungsprozess zu informieren.

Klar ist, dass der Einstellungsprozess entsprechend der V&I-Strategie angepasst werden muss. Wenn der Einstellungsprozess weniger bürokratisiert und transparenter gestaltet wird, wird dies in jedem Fall zu einer besseren Vielfalt der Kandidaten führen. Auch die Steigerung der Vielfalt von Entscheidungsgremien, wie wir sie weiter unten erörtern, wird dazu beitragen, einen integrativeren Arbeitsplatz zu schaffen und zu erhalten.

Innovationen messen

Vielfalt und Integration werden oft als treibende Faktoren für Innovationen genannt. Um dieses Ziel zu messen, können wir Kennzahlen aus der Innovations-Scorecard verwenden:

• Innovationsengagement- und Förderungsindex, %
• Vielfalt der Ideenquellen, %

Wenn Sie nach einem leichteren Innovationsrahmen suchen, lesen Sie meine Empfehlungen im Artikel über die „agile Scorecard„. Konzentrieren Sie sich statt auf komplexe Kennzahlen auf nur eine:

• Die Anzahl der Experimente

Statt einer formellen Innovationspipeline sollten Sie einen Innovationssandkasten schaffen, in dem die Mitglieder Ihres Teams neue Ideen ausprobieren können, ohne deren potenziellen Wert rationalisieren zu müssen.

Quelle: Diversity and Inclusion Strategy Scorecard.

Lassen Sie uns folgendes zur Strategiekarte ergänzen:

• Initiative: Nutzung eines vielfältigen Talentpools im Kontext von Innovationen.
• Aktionsplan: Schaffen Sie einen Sandkasten zum Testen neuer Ideen ohne Bürokratie und Rationalisierung.

Lernen und Infrastruktur

In dieser Perspektive werden wir über die Fähigkeiten und die Infrastruktur sprechen, die erforderlich sind, um die Vielfalts- und Integrations-Strategie zu ermöglichen.

Governance und Führung mit V&I im Kopf anpassen

In den letzten zehn Jahren haben viele Regierungen⁷ obligatorische oder freiwillige Vielfaltsquoten für Vorstandsmitglieder eingeführt.

Eine der Strategien hinter Quoten besteht darin, V&I-Probleme von oben zu lösen:

• Es wird erwartet, dass ein vielfältigerer Vorstand eine bessere Machtbalance hat
• und schließlich zu einer besseren Vielfalt und Integration auf allen Ebenen der Organisation führen wird.

Die Akzeptanz von Quoten variiert von Land zu Land, wobei echte Integration eine der größten Herausforderungen darstellt. Wir müssen ein weiteres Jahrzehnt warten, um zu sehen, wie diese Ansätze in der Praxis umgesetzt werden.

Es liegt jetzt auf der Hand, dass Organisationen, die auf Vielfalt und Integration abzielen, ihre Prozesse der Rekrutierungs-/Nachfolgeplanung überarbeiten sollten.

Auf unserer Strategiekarte können wir diese Hypothese folgendermaßen formulieren

• Goveranance zur Unterstützung von V&I anpassen

Quelle: Diversity and Inclusion Strategy Scorecard.

Mit diesem Gedanken im Hinterkopf können wir einige führungsbezogene Eckpfeiler definieren und uns auf diese Kennzahlen konzentrieren:

• Repräsentation im Vorstand, %. Vielfalt der Vorstandsmitglieder.
• Repräsentation in Einstellungsrollen, %. Vielfältige Talente in den Einstellungsrollen (Durchführung von Vorstellungsgesprächen) in Prozent aller Einstellungsrollen.
• Repräsentation in Führungspositionen, %. Vielfältige Talente innerhalb der Führungspositionen in Prozent der gesamten Führungspositionen.

Schulungen zu Vielfalt und Integration

Auf dem Markt werden viele Schulungs- und Workshop-Produkte angeboten. Schulungen zu:

• Integrativer Führung
• Integrativer Kultur
• Unbewusster Voreingenommenheit

Das Schulungsziel für die Strategiekarte kann wie folgt formuliert werden:

• Schulungen zu Vielfalt und Integration

Was die Leistungsmessung anbelangt, so kann der Aufwand quantifiziert und gemessen werden:

• Schulungsaufwand (Budget, Zeit)
• Beteiligungsquote an den Schulungen, %

Quelle: Strategie für Vielfalt und Eingliederung Scorecard.

Was die Ergebnisse betrifft, so ist es interessant, über die grundlegenden Prüfungsergebnisse hinauszuschauen und zu analysieren, ob sich die tatsächlichen Verhaltensmuster geändert haben. Kennzahlen können sein:

• Anzahl gemeldeter Beschwerden
• V&I-Compliance-Rate, %

Was kommt als Nächstes?

V&I-Vorlage verwenden

Die Strategie-Scorecard, die wir oben diskutiert haben, ist nur ein Startpunkt für Ihre eigene Strategie.

Quelle: Strategie für Vielfalt und Eingliederung Scorecard.

Kopieren Sie sie in Ihr kostenloses Konto bei BSC Designer und verwenden Sie sie als Vorlage:

• Fügen Sie mehr Ziele spezifisch für Ihre Organisation hinzu
• Fügen Sie Initiativen mit Budgets, Zeitvorgaben und verantwortlichen Personen (viele interessante Ideen finden Sie hier hinzu⁸)
• Erstellen Sie Dashboards und passen Sie Leistungsberichte an
• Verknüpfen Sie Ihre V&I-Scorecard mit anderen Scorecards, wie Scorecards für Corporate Governance oder Innovationen.

V&I ist ein Marathon

Vielfalt und Integration ist keine einmalige Initiative. Im besten Fall wird sie zu einem Teil der Unternehmenskultur. Im Zusammenhang mit einer Strategie-Scorecard bedeutet das, dass alle Kennzahlen periodisch aktualisiert und analysiert werden sollten.

Benutzer von BSC Designer können zu diesem Zweck die Funktion „Aktualisierungsintervall“ im Dialog „Initiativen“ nutzen.

Kaskadierung der V&I-Strategie

V&I ist nicht nur die Aufgabe des CEO oder des Chief Diversity Officer – jeder in der Organisation sollte für den Aufbau und die Unterstützung einer angemessenen integrativen Kultur verantwortlich sein.

Oben haben wir einige Ideen diskutiert, die für die Talentmanagement-Abteilung anwendbar sind. Das ist sehr sinnvoll, da der Vielfaltsteil der Gleichung das ist, was die HR-Abteilung unmittelbar beeinflussen kann.

Was die Integration anbelangt, so trägt die HR-Abteilungen in Form von Schulungen und einer besseren Repräsentation von Minderheiten in den Führungsrollen bei, aber die Endergebnisse hängen von Personen aus anderen Abteilungen ab, die für ihre Kollegen ein Gefühl der Integration schaffen – oder auch nicht.

In diesem Sinne reicht es nicht aus, die V&I Strategie auf hoher Ebene zu definieren; das Management des Unternehmens muss verstehen, wie die definierten Ziele in der gesamten Organisation kaskadiert werden können.

Fazit

Wir haben einige KPIs für Vielfalt und Integration diskutiert und über bestimmte Strategien gesprochen, die eine Organisation verfolgen kann, um eine bessere Vielfalt zu erreichen und sicherzustellen, dass sie mit tatsächlicher Integration einhergeht.

Obwohl wir jetzt mit KPIs und einer Strategiekarte ausgestattet sind, ist es immer sinnvoll, diese Unternehmenswerkzeuge beiseite zu legen und sich eine einfache Frage zu stellen:

Schaffen die Kennzahlen und Initiativen, die wir eingeführt haben, tatsächlich die positive Veränderung, die wir erwartet haben?

Die Antwort auf diese Frage kann ein guter Ausgangspunkt sein, um Dinge zu verbessern.

Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard