Stakeholder-Management in der strategischen Planung: Praktische Beispiele

Eine gute Strategie existiert nicht in dem von der obersten Führungsebene vorgestellten Vakuum; sie berücksichtigt die Bedürfnisse vielfältiger Stakeholder.

In diesem Artikel besprechen wir:

• Teil 1. Entwicklung von der Shareholder- zur Stakeholder-Theorie
• Teil 2. Stakeholderanalyse und -Management im Bereich der strategischen Planung
• Teil 3. Implementierung des Stakeholder-Managements

Teil 1. Entwicklung von der Shareholder- zur Stakeholder-Theorie

Existieren Unternehmen, um Gewinne zu erwirtschaften und ausschließlich die Bedürfnisse der Aktionäre zu erfüllen?

Sollten sie die Bedürfnisse anderer interessierter Gruppen erfüllen?

Verfolgen wir in diesem Kontext die Entwicklung des betriebswirtschaftlichen Denkens.

• 1919: Fall Dodge gegen Ford Motor. Das Prinzip der Vorrangstellung der Aktionäre. Gemäß der Gerichtsentscheidung musste Henry Ford das Unternehmen im Interesse der Aktionäre führen, nicht zum Vorteil der Mitarbeiter oder Kunden.
• 1951: Frank Abrams, der CEO von Standard Oil of New Jersey, verwendete in seinem Artikel¹ den Begriff „interessierte Gruppen“, um „Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden und die breite Öffentlichkeit“ zu definieren.
• 1957: Carl Kaysen von der Harvard University ergänzte² zu Abrams’ interessierten Gruppen die Verantwortung des Unternehmens gegenüber sich selbst – das Management der Organisation sollte „sich als verantwortlich gegenüber Aktionären, Mitarbeitern, Kunden, der allgemeinen Öffentlichkeit und, vielleicht am wichtigsten, dem Unternehmen selbst als Institution“ verstehen.
• 1958: Modigliani und Miller (MM-Theorem) stellten fest, dass der Wert des Unternehmens unabhängig von seiner Kapitalstruktur ist.
• 1965: Igor Ansoff bezog sich auf Abrams’ Artikel und führte den Begriff „Stakeholder“³ im Kontext der strategischen Planung ein (laut Wikipedia wurde der Begriff 1964 in einem internen Memorandum am Stanford Research Institute verwendet).
• 1970: Milton Friedman führte⁴ seine Shareholder-Theorie oder die Friedman-Doktrin ein.
• 1984: Edward Freeman beschrieb die Stakeholder-Theorie⁵.

Shareholder-Theorie vs. Stakeholder-Theorie

Die Diskussionen über den Wert des Unternehmens gingen weit über die Shareholder- oder Stakeholder-Theorien hinaus. In einigen Extremfällen lautet das Argument, dass der Schwerpunkt von Unternehmen auf der Lösung sozialer Herausforderungen liegen sollte… Es scheint, dass die Kritiker der Shareholder-Theorie ihre Analyse auf allgemeine Aussagen beschränkt haben, ohne die Absicht, über deren Anwendung unter den Bedingungen der gegenwärtigen Realitäten nachzudenken.

Der Autor der Stakeholder-Theorie, Edward Freeman, unterstreicht diese Idee in seinen Interviews. Beispielsweise sagt Freeman in diesem kurzen Video⁶, dass:

• „Wenn Milton Friedman heute noch am Leben wäre, wäre er ein Stakeholder-Theoretiker …“
• „Wogegen Friedman war, war die Idee, dass soziale Verantwortung irgendetwas mit Geschäft zu tun hat – dagegen bin ich auch.“

Welche Theorie Gewinnt in der VUCA-Welt?

Wir leben in der VUCA-Welt, in der die Verschmelzung der Shareholder-/Stakeholder-Theorie das Betriebssystem für die aktuellen Herausforderungen ist.

Während Shareholder weiterhin zu den wichtigsten Stakeholdern gehören:

• Die Anzahl und Art der anderen Stakeholder nimmt zu und umfasst eine vielfältigere Bandbreite an Interessen.
• Organisationen bemühen sich, die Stakeholder-Landschaft des Geschäftsumfelds, in dem sie tätig sind, besser zu verstehen.

Sehen Sie sich zum Beispiel die jüngste jährliche Tesla-Shareholder-Versammlung an. Es ist eine Shareholder-Versammlung, aber betrachten wir die Fragen im Q&A-Teil:

• Es gibt viele Vorschläge von Endnutzern zur Funktionalität des Produkts des Unternehmens.
• Teilnehmende diskutieren Ideen zur besseren Nachhaltigkeit von Materialien und zur Optimierung der Lieferkette.
• Es gibt Fragen zur Wirkung des Unternehmens auf die lokale Gemeinschaft und zur Ausbildung junger Fachkräfte.

Quantifizierung Von Wert (Fitnessstudio-Fall)

Da intellektuelles Kapital den Markt dominiert, ist es schwierig, das Unternehmen ausschließlich aus der Perspektive der Interessen der Aktionäre zu steuern.

Nutzen wir die Idee eines kostenlosen Fitnessstudios auf dem Firmengelände als Beispiel. Das klingt nach einer großartigen Idee:

• Wie von der Weltgesundheitsorganisation bestätigt, ist körperliche Aktivität ein führender Faktor für die Gesundheit und den emotionalen Zustand der Mitarbeiter.
• Gesündere Mitarbeiter sind produktiver.
• Es wird erwartet, dass informelle Gespräche im Fitnessstudio neue Verbindungen und Ideen hervorbringen.
• Der CO2-Fußabdruck wird reduziert, da die Mitarbeiter nicht zu einem Fitnessstudio fahren müssen.
• Bei optimierter Logistik sparen die Mitarbeiter ihre persönliche Zeit und ihr Geld.

Versuchen wir, den durch das Fitnessstudio geschaffenen Wert sowohl mit der Aktionärs- als auch mit der Stakeholder-Theorie zu quantifizieren.

Gemäß der Aktionärstheorie können wir den für die Aktionäre geschaffenen Wert nicht wirklich quantifizieren. Die Berechnung des ROI ist in diesem Fall eine Herausforderung:

• Wie können wir den Geldwert informeller Treffen und gesünderer Mitarbeiter ermitteln?
• Wir können die Entwicklung der Krankheitstage verfolgen, aber diese Kennzahl lässt sich leicht manipulieren.
• Einige Annahmen auf Basis statistischer Daten werden als Argument für die Finanzberichte nicht überzeugend wirken.

Gemäß der Stakeholder theorie können wir argumentieren, dass einer der wichtigsten Stakeholder (die Mitarbeiter) ihre persönliche Zeit sparen wird und dass das Fitnessstudio beim Sozialisieren hilft, und dass Sozialisieren letztlich einige neue Ideen für das Unternehmen hervorbringen wird.

• Wir können „durchschnittliche monatliche Zeitersparnis eines Mitarbeiters“ als Wertkennzahl verwenden.

Hoffentlich wird dies selbst in einer aktionärsorientierten Organisation ein starkes Argument zur Unterstützung der Fitnessstudio-Initiative sein!

Eine interessante Frage betrifft den Standpunkt der Aufsichtsbehörde zu solchen Fällen… Zum Beispiel können hier in Spanien Unternehmer:

• von den Steuern reaktive Gesundheitsmaßnahmen (private Krankenversicherung) absetzen, aber
• die proaktiven Gesundheitsmaßnahmen (wie die Kosten des Fitnessstudio-Abonnements) nicht absetzen.

Teil 2. Stakeholderanalyse und -Management in der strategischen Planung

Das Ziel der Stakeholderanalyse ist es:

• die Stakeholder zu identifizieren
• ihre Bedürfnisse zu ermitteln und
• zu priorisieren.

Das Stakeholder-Management in der strategischen Planung⁷ bezieht sich auf:

• die Formulierung strategischer Annahmen entsprechend den Bedürfnissen der Stakeholder.
• die Aufteilung übergeordneter Ziele in Unterziele.
• die Quantifizierung von Unterzielen anhand des Werts für Stakeholder.
• die Validierung der Ergebnisse mit Stakeholdern.

Stakeholderanalyse: Definition des Stakeholders

Hier sind einige Definitionen des Begriffs Stakeholder:

• Edward Freeman, 1983⁸: „Gruppen, ohne deren Unterstützung die Organisation nicht weiterbestehen würde.“
• ISO 26000: „Einzelperson oder Gruppe, die ein Interesse an einer Entscheidung oder Tätigkeit einer Organisation hat.“
• Tom Gilb, 2019: „Stakeholder sind jede Person, Gruppe oder jedes System, die ein Interesse an unserem Projekt haben oder von denen wir möchten, dass sie ein Interesse daran haben.“
• European Sustainability Reporting Standard, 2023: „Einzelpersonen oder Gruppen, deren Interessen durch die Tätigkeiten des Unternehmens und seine direkten und indirekten Geschäftsbeziehungen entlang seiner Wertschöpfungskette betroffen sind oder betroffen sein könnten – positiv oder negativ.“

Stakeholderanalyse: Identifizieren Sie die Stakeholder

Beginnen Sie mit den Stakeholdern, die vom Business Roundtable definiert wurden:

• Kunden
• Mitarbeiter
• Lieferanten
• Gemeinschaften und
• Investoren

Prüfen Sie, ob es rechtliche Verpflichtungen in Bezug auf die Stakeholder gibt. So hat beispielsweise die Europäische Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung zwei zusätzliche Gruppen von Stakeholdern im Kontext der Nachhaltigkeitsberichterstattung eingeführt:

• „Betroffene Stakeholder“ und
• „Nutzer von Nachhaltigkeitsbilanzen“

Um weitere Stakeholder zur Liste hinzuzufügen, betrachten Sie die Definition der Stakeholder und stellen Sie entsprechende Fragen:

• Wer hat Interesse an unserer Organisation?
• Wer ist von unserer Organisation betroffen oder könnte betroffen sein?
• Wer beeinflusst unsere Organisation oder könnte sie beeinflussen?

Hier sind einige Beispiele aus verschiedenen Geschäftsbereichen:

• Stakeholder der Beschaffungsabteilung
• Stakeholder in Corporate Governance
• Stakeholder der Universitätsstrategie

Bei der Beantwortung dieser Fragen:

• Betrachten Sie die Gruppen, Einzelpersonen, Systeme…
• Berücksichtigen Sie interne und externe Stakeholder.

Stakeholderanalyse: Einfluss-/Interessenmatrix

Bei begrenzten Ressourcen einer Organisation müssen wir die Aufmerksamkeit für die Stakeholder und ihre Bedürfnisse priorisieren. Ein klassisches Werkzeug für diesen Zweck ist die 2×2-Einfluss-/Interessen- (oder Macht-/Interessen-) Matrix.

Je nach Sektor des Diagramms, dem der Stakeholder zugeordnet ist, entscheidet die Organisation über eine Reaktionsstrategie:

• Eng managen die Stakeholder aus dem Quadranten hoher Einfluss/hohes Interesse.
• Zufrieden halten die Stakeholder aus dem Bereich hoher Einfluss/geringes Interesse.
• Informiert halten die Stakeholder aus den Quadranten geringer Einfluss/hohes Interesse.
• Beobachten die Stakeholder aus dem Quadranten geringer Einfluss/geringes Interesse.

Die Einschränkungen des Matrix-Ansatzes sind:

• Die Subjektivität der Klassifizierung
• Die vagen Vorstellungen von „managen“ und „zufrieden halten“

Wir mindern diese Einschränkungen teilweise, indem wir den Wert für die Stakeholder quantifizieren und einem disziplinierten Ansatz der strategischen Planung folgen.

Stakeholderanalyse: Annahme Über Die Bedürfnisse Der Stakeholder

Sobald die Liste der Stakeholder definiert ist, müssen wir deren Folgendes verstehen:

• Bedürfnisse/Interessen

Sowie alle relevanten Eigenschaften wie:

• Ressourcen
• Prioritäten
• Einschränkungen

Selbst wenn wir persönliche Interviews führen und spezifische Fragen stellen, werden die Antworten der Stakeholder subjektiv und widersprüchlich sein.

Die Ergebnisse der Stakeholderanalyse werden immer eine Überschneidung dessen sein, was Stakeholder mitgeteilt haben, und der Erfahrung Ihres Teams.

Stakeholder-Management: Nutze Die Ergebnisse Der Analyse In Der strategischen Planung

Die Definition und Analyse von Stakeholdern ist ein Input für die strategische Planung und verwandte Disziplinen:

• Wir verwenden die Definition von Stakeholdern bei der wertbasierten Strategiezerlegung.
• Wir nutzen ihre strategischen Ambitionen, um komplexe Strategien zu formulieren und umzusetzen.
• Wir definieren Stakeholder, um die Qualität (sogar die Qualitäten von KI) zu quantifizieren und die Bemühungen zur digitalen Transformation zu fokussieren.
• Wir führen eine Stakeholderanalyse durch, um die regulatorische Berichterstattung einzuhalten.

Unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Stakeholder und ihrer Position in der Einfluss-/Interessenmatrix müssen wir entscheiden, ob die strategischen Ambitionen der Stakeholder mit der bestehenden Strategie übereinstimmen.

Wir verwenden die Interessen der in die engere Auswahl genommenen Stakeholder, um:

• Die strategische Ambition des Stakeholders zu formulieren
• Konfliktierende Ambitionen zu lösen
• Übergeordnete Ziele zu formulieren
• Übergeordnete Ziele in Unterziele aufzuteilen
• Die Unterziele durch den Wert für die Stakeholder zu quantifizieren

Die strategische Ambition des Stakeholders ist keine absolute Wahrheit – ähnlich wie jede andere Hypothese müssen wir sie in der Umsetzung validieren.

Wir tun dies, indem wir eine Lernschleife etablieren:

• Wertindikatoren nachzuverfolgen und
• Frühes Feedback von den Stakeholdern einzuholen.

Weitere Details findest du in unserem Leitfaden zur Umsetzung von Strategie in einem komplexen Umfeld. 

Stakeholderanalyse und -management: Beispiel

Um die Stakeholderanalyse und das Stakeholdermanagement zu veranschaulichen, verwenden wir das Beispiel der Stakeholdergruppe von BSC Designer, die als „neue Kunden“ definiert ist.

Stakeholderanalyse:

• Stakeholder: neue Kunden
• Definition: Kunden, die sich innerhalb der letzten 2 Wochen für den kostenlosen Plan angemeldet haben.
• Stakeholderbedürfnisse: verstehen, ob/wie das Tool ihre Herausforderungen der strategischen Planung löst (siehe Stufe 1 – Gewässer testen).
• Stakeholderressourcen/-einschränkungen: zeitliche Einschränkung bei der Vorauswahl der Tools für die strategische Planung; Budget zum Kauf eines Abonnements.
• Stakeholderprioritäten: das Tool finden, das geeignet ist, die in ihrer Organisation implementierte Methodik der strategischen Planung zu automatisieren und nur minimale Einführungszeit erfordert.
• Priorisierung: hoher Einfluss / hohes Interesse.

Stakeholdermanagement:

• Strategische Ambition der Stakeholder: „Ein Produkt finden, das sich leicht ausprobieren und für die strategische Planung anpassen lässt.“
• Übergeordnetes Ziel von BSC Designer: „Lernkurve für neue Kunden überwachen und optimieren.“
• Wertkennzahl (Frühindikator): % der neuen Benutzer, die Schlüsselfunktionen der Software freigeschaltet haben.
• Wertkennzahl (Spätindikator): % der neuen Benutzer, die nach 6 Monaten aktiv sind.
• Wertkennzahl (Spätindikator): % der neuen Benutzer, die in einen Business-Plan konvertiert wurden.
• Lernschleife: Analyse der für Einsteiger herausfordernden Funktionen; Validierung von Verbesserungsideen mit neuen Kunden.

Role in the Ecosystem of Strategy Frameworks

Idealerweise beginnt jede Strategie mit der Analyse der Stakeholder und ihrer strategischen Ambitionen. In diesem Sinne spielt die Stakeholderanalyse eine übergeordnete Rolle in der strategischen Planung und liefert Input für alle anderen Rahmenwerke. Sie fokussiert die Strategieanalyse und -entwicklung auf Bereiche, die potenziell für die Stakeholder relevant sind.

Im Ökosystemdiagramm haben wir die Stakeholderanalyse im Bereich der Strategieformulierung platziert, mit einer Dekompositionsmethode, die interne Faktoren (bezogen auf die Bedürfnisse interner Stakeholder) und externe Faktoren (bezogen auf die Bedürfnisse externer Stakeholder) berücksichtigt.

Teil 3. Implementieren Des Stakeholder-Managements Mit Der BSC Designer Software

Dieses Kapitel ist nützlich für diejenigen, die BSC Designer verwenden, um ihre strategische Planung zu automatisieren. Wenn Sie noch kein Benutzer von BSC Designer sind, melden Sie sich mit einem kostenlosen Plan an, um mit dem Erstellen von Prototypen Ihrer Strategie-Scorecards zu beginnen.

Stakeholderanalyse

Verwenden Sie die Vorlage Stakeholderanalyse, die im BSC Designer verfügbar ist, um Stakeholder, ihre strategischen Ambitionen, Prioritäten und Metriken zur Quantifizierung des Werts zu identifizieren.

So verwenden Sie die Vorlage:

• Navigieren Sie zu Menü > Einstellungen > Registerkarte Strategie.
• Klicken Sie auf die Neue Analyse

• Greifen Sie auf die erstellte Stakeholderanalyse-Vorlage zu, indem Sie auf ihren Namen klicken:

• Fügen Sie der Vorlage Stakeholder hinzu oder nehmen Sie Änderungen an bestehenden vor:

Definieren Sie die strategischen Ambitionen und Wertmetriken für wichtige Stakeholder. Quelle: Stakeholder Analysis Template.

Die Software erkennt alle Elemente auf der dritten Ebene als Stakeholder. Wenn Sie Untergruppen für Stakeholder hinzufügen müssen, verwenden Sie das Kontrollkästchen „Raw Data“ auf der Registerkarte Leistung:

• Gehen Sie nach Abschluss zurück zu Einstellungen > Strategie und klicken Sie auf die Schaltfläche Sync, um die Ergebnisse der Analyse in die Stakeholderliste zu laden.

Stakeholder Mit Den Zielen Abstimmen

Der praktische Vorteil, die Liste der Stakeholder in der Software zu haben, besteht darin, dass Sie die Stakeholder über das Feld Eigentümer bestimmten Zielen und KPIs zuordnen können.

Die Software visualisiert für die Ziele/KPIs relevante Stakeholder:

• Auf der Registerkarte KPIs (abhängig von der gewählten Ansicht)
• In den Berichten
• Auf dem Dashboard

Für interne Stakeholder, zum Beispiel Ihr Strategieteam, verwenden Sie Menü > Benutzer.

• Die Stakeholder in der Software dienen ausschließlich Kontextzwecken (werden in der Benutzeroberfläche und in den Berichten angezeigt),
• Die Benutzer hingegen können aktiv in die strategische Planung eingebunden werden – haben Zugriff auf die Scorecards, geben neue Ziele und neue Daten ein und erhalten Benachrichtigungen.

Quantifizieren Sie den für die Stakeholder geschaffenen Wert

Quantifizieren Sie die Ziele mit dem Wert für Stakeholder.

• Richten Sie Frühindikatoren und Spätindikatoren am Ziel aus (ändern Sie den Typ des Indikators auf der Registerkarte „Kontext“)
• Die am Ziel ausgerichteten Stakeholder können in der Spalte Stakeholder oder im Feld Eigentümer angezeigt werden

Cost Reduction Strategy und KI

Erwägen Sie die Verwendung von generativer KI für Cost Reduction Strategy.

In BSC Designer:

1. Fügen Sie 'Cost Reduction Strategy' zu Ihrem Konto hinzu (über Neu > Neues Scorecard > Weitere Vorlagen).
2. Öffnen Sie die Vorlage, wechseln Sie zum 'KI'-Reiter und formulieren Sie Ihre Frage.

Das Tool übergibt die notwendigen Kontextinformationen aus der Vorlage an die KI.

Wichtigste Erkenntnisse

Stakeholder sind Gruppen oder Einzelpersonen, die ein Interesse an der Organisation haben oder von ihr betroffen sind.

Während Aktionäre die wichtigste Gruppe der Stakeholder sind, müssen Strategieverantwortliche für eine wirksame Strategiedefinition und -umsetzung:

• Stakeholder und ihre Bedürfnisse analysieren,
• deren Einfluss/Interessen priorisieren,
• strategische Ambitionen der Stakeholder in übergeordnete strategische Ziele überführen.

Auf praktischer Ebene:

• Die Verbindung zwischen den Bedürfnissen der Stakeholder und der Strategie wird über Frühindikatoren und Spätindikatoren hergestellt, die den Wert für die Stakeholder quantifizieren.
• Frühes Feedback von den Stakeholdern einzuholen und die Strategie entsprechend anzupassen, ist entscheidend für eine erfolgreiche Strategieumsetzung.

Stakeholdergetriebene Strategie Praktizieren

Die Stakeholderanalyse wird wertvoller, wenn sie direkt mit der Strategieumsetzung verknüpft ist. In der Praxis können Teams einen kurzen internen Workshop durchführen, um die wichtigsten Stakeholder zu identifizieren, den für sie geschaffenen Wert zu klären und diese Erkenntnisse in konkrete Ziele und Indikatoren zu übersetzen. Eine strukturierte Vorlage für einen Workshop zur Strategieumsetzung kann verwendet werden, um diesen Prozess zu unterstützen.