HR-KPIs und Talentstrategie-Scorecard

In diesem Artikel finden Sie eine detaillierte Analyse der besten KPIs für HR, einschließlich Einstellungs-, Halte- und ROI-Kennzahlen. Erfahren Sie, wie Sie die Talentstrategie mit der HR Balanced Scorecard beschreiben und umsetzen können.

Teil 1. HR: Einstellen
HR Hire

Erfahren Sie mehr über Kennzahlen, die zur Fokussierung des Einstellungsprozesses verwendet werden. Mehr lesen >
Teil 2. HR: Halten
HR: Halten

Lernen Sie, wie Sie das Mitarbeiterengagement messen und Top-Performer halten können. Mehr lesen >
Teil 3. Finanzen für HR
HR Finanzen

Berechnen Sie den ROI von Talenten und finden Sie ein Vergütungsmodell, das funktioniert. Mehr lesen >
Teil 4. Talentstrategie

HR-Strategie

Was sind die strategischen Prioritäten im HR-Bereich und im HR Shared Service? Mehr lesen >
Teil 5. HR-Scorecard

Balanced Scorecard für HR

Sehen Sie sich ein Beispiel für eine Balanced Scorecard für HR an. Mehr lesen >

Balanced Scorecard Strategiekarte für HR-Talentstrategie

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Top 5 Talentmanagement-KPIs

Klein anzufangen ist eine gute Idee, wenn man Leistung messen möchte. Wir haben bereits 6 wesentliche KPIs für jede Organisation diskutiert. Wie sieht es mit dem HR-Bereich aus? Was sind die wichtigsten zu verfolgenden KPIs?

Hier sind meine Top 5 KPIs:

  1. Einstellungseffizienzindex – Zeit bis zur Einstellung, Tage, Ertragsrate, Anzahl der Vorstellungsgespräche pro Einstellung
  2. % der Neueinstellungen, die die Probezeit abgeschlossen haben – um zu validieren, dass das Einstellungsbudget auf richtige Art und Weise ausgegeben wurde
  3. Schulungskennzahlen – um sicherzustellen, dass Ihre Talente auf effektive Weise geschult werden
  4. Engagementindex – als Spätindikator der Managementfähigkeiten und als Frühindikator für die zukünftige Leistung
  5. Umsatz unter den Top-Performern, % – um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen ein Talentmagnet ist

KPIs zur Messung der HR-Strategie

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HR: Einstellen

HR: Einstellen

Die Reise eines Talents in einer Organisation beginnt mit dem Einstellungsprozess. Hier sind die wichtigsten zu verfolgenden Kennzahlen:

Lassen Sie uns diese Kennzahlen im Detail betrachten.

Ertragsverhältnis

Das Ertragsverhältnis in der Personalabteilung zeigt den Prozentsatz der Kandidaten aus den Rekrutierungsquellen, die für die nächste Stufe eines Einstellungsprozesses ausgewählt wurden. Es ermöglicht HR und CEO, die Rekrutierungsstrategie darauf auszurichten, die richtigen Kandidaten zu geringeren Kosten zu erreichen.

  • Ertragsverhältnis, % = (Anzahl der Leads aus der Rekrutierungsmethode/Anzahl der zum Vorstellungsgespräch eingeladenen Kandidaten) x 100%.

Einfach ausgedrückt zeigt das Ertragsverhältnis die Effizienz der jeweiligen Rekrutierungsmethode.

Beispiel für die Verwendung des Ertragsverhältnisses in HR

Ein Unternehmen Informationen über neue offene Stellen im Job-Bereich einer professionellen Community auf LinkedIn veröffentlicht. Innerhalb von zwei Wochen folgten 200 Besucher dem angegebenen Link, acht von ihnen füllten ein Kontaktformular aus und zwei wurden für ein Vorstellungsgespräch in die engere Wahl gezogen: (2 / 8) x 100% = 25%

Das Unternehmen hat Online-Werbung genutzt, um für die neue Stelle zu werben. Die durchschnittlichen Kosten pro Klick betrugen $ 1,20 und das Unternehmen hat 154 Klicks bekommen; die Gesamtkosten der Kampagne betrugen also $ 200. 20% der Besucher (30 Kandidaten) füllten ein Kontaktformular aus und schickten ihre Lebensläufe. Von diesen Lebensläufen wurden 12 Personen zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen: (12 / 30) x 100% = 40%

Ertragsverhältnis und Kosten

Das Ertragsverhältnis für den zweiten Fall ist höher, aber wir sollten auch die Kosten berücksichtigen.

Im zweiten Fall beliefen sich die Kosten für die Vorstellungsgespräche mit 12 Kandidaten auf 200 Dollar, während im ersten Fall die direkten Kosten Null waren.

Das Ertragsverhältnis erzählt bei kleinen Werten keine Geschichte

Wenn Sie es mit einer kleinen Anzahl von Kandidaten zu tun haben, dann wird das Ertragsverhältnis keine Geschichte erzählen.

Beispiel:

  • Drei Besucher haben die erste Anzeige gesehen – einer hat das Formular ausgefüllt, das Ertragsverhältnis beträgt 33%.
  • Vier Besucher haben die zweite Anzeige gesehen – zwei von ihnen haben ein Formular ausgefüllt, das Ertragsverhältnis beträgt 50%.

Der Fehlerfaktor des Ertragsverhältnisses ist in diesem Fall zu hoch – wir können keine Aussage darüber treffen, welche Methode besser ist.

Ertragspyramide bauen

Wenn wir das Ertragsverhältnis auf verschiedenen Ebenen kennen, können wir eine Ertragspyramide bauen.

Zum Beispiel planen wir, vier Stellen für Software-Entwickler zu besetzen.

  • Wir wissen, dass das Vorstellungsgespräch-zu-Einstellungs-Verhältnis 30% beträgt, so dass wir ungefähr 14 Vorstellungsgespräche benötigen.
  • Das Kandidat-zu-Vorstellungsgespräch-Verhältnis beträgt für die gewählte Methode 20%, so dass wir ungefähr 70 Leads aus dieser Quelle benötigen.

Zeit bis zur Einstellung

Die Zeit bis zur Einstellung kann ein guter Indikator für den HR-Einstellungsprozess sein, doch sollte es mehr darum gehen, wie Talentmanager ihr Zeitbudget verwenden, als um die Zeit selbst.

  • Einerseits soll die Zeit bis zur Einstellung zeigen, wie schnell die Personalabteilung in der Lage ist, Leads zu bearbeiten und sie in Vorstellungsgespräche und später in Einstellungen umzuwandeln. In diesem Fall ist sie ein Spätindikator für HR mit „schneller = besser“-Optimierung.
  • Andererseits könnte es ein Hinweis darauf sein, wie sorgfältig das Unternehmen neue Talente prüft. In diesem Fall ist sie der Frühindikator für die zukünftige Leistung der Mitarbeiter.

Zeit für die Einstellung vs. Qualität der Einstellung

Was ist wichtiger, die Zeit bis zur Einstellung oder die Qualität der Einstellung? Beginnen wir mit der Kennzahl Zeit bis zur Einstellung. Gemäß der Recruitment Benchmark Survey [1], verfolgen 53% der Führungskräfte die Kennzahl „Zeit bis zur Einstellung“.

Grundsätzlich soll die Leistung von HR-Spezialisten danach bewertet werden, wie schnell er oder sie offene Positionen besetzt. Schnelligkeit ist wichtig, aber diese Kennzahl ist leicht zu manipulieren – sie sollte durch einige Qualitätskenntahlen ausgeglichen werden.

Das strategische Ziel könnte in diesem Fall so klingen:

  • Stellen mit leistungsstarken Talenten besetzen

Der Frühindikator wird in diesem Fall sein:

  • Zeit bis zur Einstellung

Die Spätindikatoren (diejenigen, die die Qualität der Neueinstellungen validieren) sind:

  • Leistung der Neueinstellungen (gemessen nach 1 Jahr und 3 Jahren)
  • % der Neueinstellungen beenden die Probezeit
  • % der Neueinstellungen nach 1 Jahr im Unternehmen

Lassen Sie uns mehr über den Frühindikator des strategischen Ziels „Stellen mit leistungsstarken Talenten besetzen“ sprechen. Die Zeit bis zur Einstellung ist offensichtlich ein Frühindikator, klingt aber nicht nach der Hauptkennzahl. Sie sagt voraus, wie schnell die Organisation neue Talente herausfiltern kann (eine gute Ausgangsbasis), ist aber eine schlechte Kennzahl für die Qualität der Neueinstellungen.

In diesem Fall müssen wir mehr darauf achten, wie Talentmanager ihr Zeitbudget nutzen.

Frühindikatoren der Einstellungsqualität

Lassen Sie uns über die Anzahl der Vorstellungsgespräche als Frühindikator für die zukünftige Leistung von Neueinstellungen sprechen.

Welche Messskala können wir für die Anzahl der Vorstellungsgespräche verwenden?

  • Ich glaube, der Mindestwert für diese Kennzahl sollte mindestens ein Vorstellungsgespräch sein.
  • Was ist mit dem Maximalwert? Nun, es gibt Organisationen, die sieben Vorstellungsgespräche durchführen [2], lassen Sie uns also sieben als maximale Anzahl der Vorstellungsgespräche verwenden.

Was ist der goldene Mittelwert für die Anzahl der Interviews?

Laut Todd Carlisle, dem Personaldirektor von Google, würde sich nach dem vierten Vorstellungsgespräch „die durchschnittliche Bewertung der Kandidaten seinem Endergebnis annähern“ [3].

Ich würde den grünen Bereich für diese Kennzahl irgendwo zwischen zwei und vier Vorstellungsgesprächen definieren:

  • Wenn wir weniger als zwei Vorstellungsgespräche durchführen, erhöhen wir das Risiko von Fehleinstellungen, da die Entscheidungsträger nicht über genügend Informationen verfügen.
  • Durch die Durchführung von mehr als vier Vorstellungsgesprächen erhöhen wir das Risiko von Fehleinstellungen, da exzellente Kandidaten den Einstellungsprozess an sich nicht überleben könnten.

Eine gute Strategie könnte darin bestehen, formelle Vorstellungsgespräche durch weniger formelle Telefongespräche oder Frühstücks-Meetings zu ersetzen.

HR-Scorecard Dashboard mit Schlüsselkennzahlen

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Kosten für die Einstellung

Die Kennzahl „Kosten für die Einstellung“ fasst alle mit der Einstellung verbundenen Kosten zusammen. Normalerweise werden diese Kosten unterteilt in

  • Intern und
  • Extern

Interne Kosten sind:

  • HR-Gehälter
  • Mitarbeiter-Empfehlungsprämien
  • Umsiedlungskosten
  • Ausbildungskosten
  • Arbeitsmittelkosten (Software-Lizenzen, Büroraum)

Externe Kosten sind:

  • Rekrutierer-/Agenturvergütung/Background-Check-Service
  • Werbekosten
  • Veranstaltungskosten (Karrieremessen, Präsenz auf dem Campus, etc.)

Die beliebteste Form dieser Kennzahl ist

  • Kosten pro Einstellung = Die Summe der Rekrutierungskosten (intern und extern) / Gesamtzahl der Neueinstellungen

Wie wird diese Kennzahl angewendet?

  • HR-Budgetplanung

Wenn Ihr Ziel darin besteht, sich auf die Qualität der Einstellungen zu konzentrieren, sollten Sie sich natürlich auch andere in diesem Artikel vorgestellte Kennzahlen ansehen. Es ist nichts falsch daran, zu wissen, wie viel etwas für Ihre Organisation kostet, aber wie Dr. John Sullivan in diesem Artikel erwähnt, sind die „Kosten pro Einstellung ist eine schlechte Kennzahl, da ihre Berechnung Zeit und Ressourcen von der Ermittlung der Qualität der Einstellungen wegnimmt.“

HR: Halten

HR: Halten

In diesem Teil des Artikels konzentrieren wir uns auf KPIs im Zusammenhang mit effektivem Talentmanagement.

  • Trainingskennzahlen – lernen, wie man Lern- und berufliche Entwicklungsbemühungen verfolgt.
  • Soft Skills verfolgen – lernen, wie man etwas nicht Greifbares wie Führung verfolgt.
  • Engagement-Index – engagierte Mitarbeiter sind ein Frühindikator für eine höhere Unternehmensleistung, lernen Sie, diese zu messen und zu verbessern.
  • Fluktuationsrate – Fluktuationsrate verstehen, Fluktuation der Leistungsträger berechnen.

Schulungskennzahlen

„Was, wenn wir sie schulen und sie dann gehen?“…

Was, wenn wir es nicht tun und sie bleiben?!

Ausbildung und berufliche Entwicklung sind Schlüsselfaktoren, um Ihre Organisation auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen vorzubereiten. Wie lassen sich Ausbildungsinitiativen im Unternehmen quantifizieren und messen?

Ausbildungskosten

Lassen Sie uns mit den Kosten beginnen. Ein typischer Fehler bei der Verfolgung der Ausbildungskosten ist die Beschränkung auf die reine Onboarding-Ausbildung. Die beste Praxis ist, beides zu verfolgen:

  • Ausbildungskosten für neu eingestellte Mitarbeiter
  • Kosten für die professionelle Entwicklung bestehender Mitarbeiter

Schulungs-Durchdringungsrate

Eine weitere wichtige prozessorientierte Kennzahl zeigt den Prozentsatz der geschulten Mitarbeiter:

  • Schulungs-Durchdringungsrate, %

Eine niedrige Durchdringungsrate könnte ein Hinweis auf eines der folgenden Probleme sein:

  • Keine Übereinstimmung zwischen Schulungen und den Zielen des Unternehmens
  • Ungeeignetes Schulungsformat – schlechter Ort/Zeitpunkt, Engagementproblem für E-Learning-Initiativen
  • Unzureichendes Sponsoring von Topmanagern

Zeit bis zum Abschluss der Schulung

Wie lange dauert es, eine Schulung zu absolvieren?

  • Zeit bis zum Abschluss der Schulung, Stunden

Dies ist eine weitere prozessorientierte Kennzahl. Sie korreliert mit den Kosten der Schulung und könnte eine gute Kennzahl für die Effizienz des Ausbildungsprogramms sein.

Trainingseffektivitätskennzahl

Wir können eine Reihe weiterer prozessbezogener Kennzahlen auflisten, aber diese Kennzahlen werden nicht viel Sinn machen, solange wir keine geeigneten Spätindikatoren für die Ausbildung finden, die ein zeitnahes Feedback zu unseren Ausbildungsbemühungen geben.

Wie findet man diese Effektivitätskennzahlen? Ein Modell der Kirkpatrick-Ebenen ist für diese Herausforderung sehr nützlich. Wir haben dieses Modell und seine Anwendung auf die Trainingseffektivität von KPIs im vorherigen Artikel diskutiert. Hier haben Sie eine Zusammenfassung.

Die Wirksamkeit von Schulungen lässt sich auf vier Ebenen messen:

  • Unverzügliche Reaktion – wie gut die Mitarbeiter die Schulung emotional akzeptiert haben. Das messen Konferenzveranstalter üblicherweise, wenn sie nach dem Talk um Feedback bitten.
  • Lernergebnisse – eine Schätzung der Informationen, die von den Trainern assimiliert wurden. Das ist es, was HRs mit Hilfe von Tests nach der Schulung messen.
  • Verhalten – die spürbaren Auswirkungen der Schulung auf das Verhalten des Mitarbeiters, z.B. ob Ihr Team die gelernten Ideen tatsächlich umgesetzt hat.
  • Auswirkung – obwohl die Verhaltensänderung ein guter Ausgangspunkt ist, müssen wir sicherstellen, dass diese Änderung zu einer Verbesserung der Unternehmensleistung geführt hat.

Im erwähnten Artikel finden Sie weitere Ansätze, wie Sie die Kennzahlen für dieses Vier-Ebenen-Modell finden können. Ein weiteres interessantes Thema ist die Anwendung dieses Ansatzes zur Messung von Soft Skills-Schulungen – wir werden weiter unten darüber sprechen.

Messen von Soft Skills

Lassen Sie uns diskutieren, wie man die Wirksamkeit von Soft Skill-Schulungen wie z.B. Führungsschulungen quantifizieren und messen kann.

Ich schlage vor, mit einem klassischen Ansatz zu beginnen – Rückmeldungen von den beteiligten Personen einzuholen. Eine Art 360-Grad-Feedback.

Das ist der einfachste Weg, um eine grobe Einschätzung über den Verlauf der Schulung zu erhalten:

  • Wir können den Trainer fragen
  • Wir können die Teilnehmer fragen
  • Wir können ihren Vorgesetzten fragen

Präsentieren Sie ihre Antworten auf einer gewissen Skala, berechnen Sie einen Durchschnitt, und schon haben wir eine gewünschte Anzahl. Die Schätzung wird selbstverständlich subjektiv und verzerrt sein, aber zumindest haben wir einen gewissen Ausgangspunkt.

Soft Skills-Schulungen – Trainingsziele quantifizieren

Wie erhält man realistischere Messergebnisse?

Wir müssen ein besseres Verständnis für die Schulung von Führungskräften gewinnen. Wir müssen verstehen, wie sie bei den aktuellen Zielen der Organisation helfen soll.

Sie haben für diese Führungsschulung bezahlt, und es soll einen handfesten Grund für diese Entscheidung geben. Versuchen Sie, diesen Grund zu finden und zu isolieren. Zum Beispiel ist Ihre Fluktuationsrate im Vergleich zum Branchendurchschnitt zu hoch, oder es gibt zu viele interne Konflikte. Nun, hier haben Sie Ihren KPI, quantifizieren Sie diese Faktoren, um den Spätindikator für die Führung zu finden.

Wie wir im Kapitel „Berechnung des Talent-ROI“ erörtert haben, werden Sie wahrscheinlich nicht den Dollarwert für die Führungsschulung finden, aber Sie werden zumindest den Wert quantifizieren können, der für die internen Kunden Ihrer Organisation geschaffen wird.

Soft Skills-Schulung – Frühindikatoren

Das waren Spätindikatoren. Wie sieht es mit Frühindikatoren aus?

Wie können wir den Erfolg der Schulung vorhersagen? Nun, das hängt von der Schulung ab. Hier sind meine drei bevorzugten Erfolgsfaktoren:

  • Intrinsische Motivation der Schulungsteilnehmer
  • Abgleich zwischen Schulungsthemen und geschäftlichen Herausforderungen
  • Sponsoring und Unterstützung durch Top-Manager

Wollen Sie einige gute KPIs haben? Nun, meine Empfehlung lautet – „Machen Sie etwas Messbares!“ Im folgenden Beispiel erkläre ich, was ich meine.

Engagement-KPIs

Das Engagement der Mitarbeiter ist einer der wichtigsten Faktoren für die Mitarbeiterleistung. Ein hohes Mitarbeiterengagement führt zum Gesamterfolg der Organisation.

Was ist NICHT Mitarbeiterengagement?

Bevor ich auf das Mitarbeiterengagement eingehe, möchte ich klarstellen, was NICHT in das Konzept des Mitarbeiterengagements gehört. Obwohl sich die Konzepte manchmal überschneiden, ist Mitarbeiterengagement nicht:

  • Mitarbeiterzufriedenheit
  • Mitarbeitermotivation
  • Mitarbeiterglücklichkeit

Was ist Mitarbeiterengagement?

Zunächst einmal ist es ein Gefühl, wie Liebe auch. Und wir können Gefühle nicht quantifizieren; was wir quantifizieren können, ist die Wahrnehmung der Gefühle. Zum Beispiel durch die Verwendung von „stellvertretenden Fragen„, die als Kennzahlen für den Grad des untersuchten Gefühls dienen.

Wir können sogar eine Skala für das Mitarbeiterengagement entwickeln, die von „vollständig in ihre Arbeit vertieft“ bis zu jenen reicht, die „die Organisation aktiv schädigen“.

Quantifizierung des Mitarbeiterengagements – Q12 Index

Einer der anerkannten Ansätze zur Quantifizierung des Mitarbeiterengagements ist der Gallup Q12-Index.

Gallup veröffentlicht regelmäßig den State of the Global Workplace, in dem unter anderem der Index des Mitarbeiterengagements weltweit dargestellt wird. Seit 2014 besagt dieser Bericht, dass „nur 15% der Mitarbeiter weltweit in ihrem Job engagiert sind“.

Wie hilfreich ist dieser Index?

Der absolute Wert (15%) ist wahrscheinlich nur zu Benchmarking-Zwecken nützlich, z.B. um jährlich zu verfolgen, wie Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern den gleichen Fragenkomplex beantworten.

Wenn Sie keine Statistiken sammeln, dann nehme ich an, dass Ihr Interesse am Mitarbeiterengagement darin besteht, es zu messen und zu verbessern. Wenn das der Fall ist, empfehle ich, einen Blick auf die Liste der Q12-Fragen zu werfen und zu versuchen, sie auf die Geschäftsrealität Ihres Unternehmens anzuwenden.

Hier sind die Fragen des Gallup Q12-Index – versuchen wir, sie zu quantifizieren.

Q12-Frage Zu quantifizierenden Ideen
1. Wissen Sie, was von Ihnen bei der Arbeit erwartet wird? Wir können die Frage selbst quantifizieren als:

  • Kennzahl: „% der Aufgaben hatten klare, eindeutige Anforderungen.“

Der Verbesserungsplan könnte die Erstellung eines Dokuments mit den „Rollenanforderungen“ zu erstellen und es zu überarbeiten, um eine klare Sprache und aktuelle Informationen zu erhalten.

Für einige Rollen könnte eine gute Strategiekarte eine Lösung sein.

2. Haben Sie das Material und die Ausrüstung, um Ihre Arbeit richtig zu machen?
  • Kennzahl: Verfügbarkeit von Werkzeugen und Materialien.

Denken Sie über offensichtliche Ideen hinaus an Software-Lizenzen, interne Werkzeuge, die Mitarbeiter von Routineaufgaben befreien.

3. Haben Sie bei der Arbeit die Möglichkeit, jeden Tag das zu tun, was Sie am besten können? Es ist schwer zu sagen, wie verschiedene Mitarbeiter diese Frage verstehen. Meine persönliche Wahrnehmung ist ein Gleichgewicht zwischen Aufgaben, die mein Fachwissen erfordern (wie das Schreiben dieses Artikels) und Aufgaben, die ich für ein notwendiges Übel halte (wie das Ausfüllen von Verwaltungsformularen).

  • Kennzahl: Verhältnis Fachkenntnisse/Routineaufgaben
4. Haben Sie in den letzten sieben Tagen Anerkennung oder Lob für Ihre gute Arbeit erhalten?
  • Kennzahl: Anerkennungshäufigkeit

Wie Sie sich vorstellen können, wird eine routinemäßige „Danke“-E-Mail alle sieben Tage nicht funktionieren.

Einer der besten Ansätze ist es, große Aufgaben in kleinere, greifbare Brocken aufzuteilen, so dass sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte bessere Kontrolle über ihren Fortschritt haben und jeweils spezifischere Gründe hatten, für gute Arbeit gelobt zu werden.

5. Scheint sich Ihr Vorgesetzter oder jemand bei der Arbeit um Sie als Person zu kümmern? Der „Fürsorgeaspekt“ ist wahrscheinlich ein Spätindikator für das allgemeine Klima im Büro des Unternehmens.

  • Kennzahl: Index des persönlichen Ansatzes
6. Gibt es jemanden auf der Arbeit, der Ihre Entwicklung fördert?
  • Kennzahl: Anzahl der diskutierten Entwicklungsmöglichkeiten
7. Scheint Ihre Meinung auf der Arbeit zu zählen? Im Zusammenhang mit dieser Frage denke ich über das Innovationssystem nach, das wir bereits diskutiert haben.

Die Kennzahl, nach der Sie in diesem Fall suchen könnten, befindet sich auf der Innovations-Scorecard:

  • Kennzahl: Verhältnis der Ideen zu systematischen Diskussionen, %
8. Gibt Ihnen die Mission Ihres Unternehmens das Gefühl, dass Ihre Arbeit wichtig ist? Ich würde diese Frage in spezifischere Fragen aufspalten:

  • Wissen Sie, was die Mission des Unternehmens ist?
  • Verstehen Sie, was genau die Mission des Unternehmens ist?
  • Verstehen Sie, wie genau die Mission für das, was Sie tun, relevant ist?

Im Artikel überKaskadierung haben wir diskutiert, wie Ziele über die verschiedenen Organisationsebenen hinweg kaskadiert werden können. Die Mission (als übergeordnetes Ziel) muss auf verschiedenen Ebenen in ähnlicher Weise kaskadiert und erklärt werden.

  • Kennzahl: Missionsbewusstsein und -verständnis, %
9. Sind Ihre Mitarbeiter (Kollegen) bemüht, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten? Eine korrekte Messkultur ist eine der Möglichkeiten, sich dieser Herausforderung zu stellen.

  • Kennzahl: % der Ziele mit Früh-/Spätindikator

Die Qualitäts-Scorecard selbst wird hier ebenfalls ein mächtiges Werkzeug darstellen.

10. Haben Sie einen besten Freund auf der Arbeit? Ich bin mir nicht sicher, ob/wie dies in der Business Scorecard quantifiziert werden sollte. Wenn Sie Ideen haben, können Sie diese gerne in den Kommentaren posten.
11. Hat in den letzten sechs Monaten jemand auf der Arbeit mit Ihnen über Ihre Fortschritte gesprochen? Ähnlich wie Frage 4, aber diesmal betrachten wir einen größeren Zeitraum.
12. Hatten Sie im letzten Jahr Gelegenheit, zu lernen und zu wachsen?
  • Kennzahl: die Anzahl der Lern- und Wachstumsmöglichkeiten im letzten Jahr

Der Gallup Q12 ist ein guter Ausgangspunkt für Ihren Mitarbeiterengagement-Index, das bedeutet aber nicht, dass Sie ihn kopieren müssen. Ich würde empfehlen, damit zu beginnen, die Fragen aus der Sicht Ihres Unternehmens zu beantworten.

Mitarbeitermoral

Wie steht es um die Arbeitsmoral? Wie unterscheidet sie sich vom Engagement? Können wir die Moral quantifizieren?

Die Begriffe „Moral“ und „Engagement“ werden oft synonym verwendet. Meiner Meinung nach sind sie nicht dasselbe:

Betrachten Sie Mitarbeitermoral („Glücklichkeit“ und Ähnliches) als einen Frühindikator des Mitarbeiters Engagement.

Moral oder Glück sind Gefühle, die zum Engagement des Mitarbeiters beitragen, aber der Zusammenhang ist nicht einfach. Glückliche Mitarbeiter sind nicht unbedingt die engagiertesten.

Wie lässt sich die Moral quantifizieren und messen? Der einfachste Weg: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter. Machen Sie es in Form einer leichten Umfrage, verwenden Sie eine Smartphone-App, verwenden Sie ein „Stimmungs“-Widget für Ihr Projektmanagement-Tool oder schauen Sie sich einfach um und tun Sie, was die meisten Menschen auf natürliche Weise tun: Beobachten Sie das Verhalten und die Körpersprache der Menschen um Sie herum.

Einige weitere praktische Beispiele finden Sie bei den Militärstrategen. Ein klassisches Beispiel stammt in diesem Fall von Clausewitz, der [4] die Bedeutung moralischer Faktoren betont hat.

Fluktuationsrate

Eine hohe Fluktuationsrate wird traditionell als etwas Negatives empfunden. Nun, das ist nicht immer der Fall. Schauen wir mal, welche Fluktuationskennzahlen auf dem Performance-Dashboard benötigt werdem.

Wie berechnet man die Fluktuation?

Die Fluktuationsformel lautet:

  • Fluktuation, % = ((Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen während einer Periode verlassen haben) / (Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter für in der Periode)) * 100%

Wobei

  • Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter in der Periode = ((Anzahl der Mitarbeiter zu Beginn der Periode) + (Anzahl der Mitarbeiter zum Ende der Periode))/2

Zum Beispiel:

  • Zu Beginn des Jahres hat ein Unternehmen 51 Mitarbeiter;
  • Am Ende des Jahres hat das Unternehmen 54 Mitarbeiter;
  • Im Laufe des Jahres haben 12 Mitarbeiter das Unternehmen verlassen
  • Fluktuation, % = 12 / 52,5 = 22%

Ist eine hohe Fluktuationsrate negativ? Eine kurze Antwort lautet:

  • Wenn ein leistungsstarker Mitarbeiter Ihr Unternehmen verlassen hat, dann ist das negativ.

Wenn Sie jemanden, der unterdurchschnittliche Leistungen erbracht hat, durch „frisches Blut“ ersetzt haben, dann wird eine hohe Fluktuation zu einer positiven Veränderung in Ihrer Organisation führen.

Eine einfache Schlussfolgerung, die wir ziehen können, lautet:

  • Anstatt die „Fluktuationsrate“ zu verfolgen, verfolgen Sie die „Fluktuationsrate der Leistungsträger“.

Lassen Sie mich diese Idee am Beispiel des Unternehmens Apple veranschaulichen. Solange Apple als ein „cooler“ Arbeitsplatz angesehen wird [5], investiert dieses Unternehmen lieber mehr in Einstellungen und Schulungen als in eine niedrige Fluktuationsrate.

Sehen Sie sich die neuesten Daten von Pay Scale an. Als ich in die Liste geschaut habe, lag die „Eastman Kodak Company“ mit einer mittleren Betriebszugehörigkeit von 20 Jahren an erster Stelle, während die mittlere Betriebszugehörigkeit von Apple-Mitarbeitern bei 2,3 Jahren lag.

Apple fungiert als Talentfilter und Magnet, indem es die Fluktuation von Leistungsträgern niedrig und die Fluktuation von Mitarbeitern, die schwache Leistungen erbringen, hoch hält.

Anstatt eine einfache Fluktuationsrate zu verwenden, schlage ich vor, sich auf die Fluktuationsrate von Leistungsträgern zu konzentrieren. Hier ist die Formel:

  • Fluktuation von Leistungsträgern, % = ((Anzahl der Leistungsträgern, die das Unternehmen während der Periode verlassen haben) / (Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter für die Periode)) * 100%

Verwandte Kennzahlen:

  • Durchschnittliche Beschäftigungsdauer = Summe aller Beschäftigungsdauern / Anzahl der VZÄ

HR-Finanzen

HR-Finanzen

Die Ideen und Ergebnisse der Personalabteilung, die dem Vorstand präsentiert werden, werden immer unter dem finanziellen Gesichtspunkt hinterfragt. Hier sind einige finanzbezogenen Kennzahlen , die die Argumente der Talentmanager unterstützen werden.

Umsatz pro Mitarbeiter

Das Gute an diesem KPI ist, dass man Umsatz- und Mitarbeiterdaten online finden kann. Suchen Sie zum Beispiel nach der „jährlichen Rangliste der am schnellsten wachsenden Privatunternehmen“ von Inc.com. Sobald Sie eine Zahl haben, können Sie mit Ihren Daten vergleichen.

Gemäß der Definition wird der Umsatz pro Mitarbeiter berechnet als:

  • Einnahmen pro Mitarbeiter = (Gesamteinnahmen / Anzahl der VZÄ-Mitarbeiter) x 100

Die Zahl der Beschäftigten kann während des Berichtszeitraums variieren, so dass Unternehmen einen Durchschnittswert annehmen. Wenn ein Unternehmen Teilzeitbeschäftigte beschäftigt, müssen für diese Formel außerdem VZÄ (Vollzeitäquivalente) verwendet werden.

Es ist sinnvoll, den Umsatz pro Mitarbeiter mit dem Branchendurchschnitt zu vergleichen, um einen anderen Blickwinkel auf die Effizienz des Unternehmens zu erhalten.

Was bedeutet Umsatz pro Mitarbeiter?

Erwarten Sie nicht zu viel von dieser Kennzahl. In der Welt der bahnbrechenden Technologien könnten diese Zahlen heikel sein.

Nehmen wir als Beispiel die Einnahmen von Apple. Mit 2,13 Millionen Dollar pro VZÄ im Vergleich zu durchschnittlich 0,47 Millionen Dollar pro VZÄ sieht Apple „ein bisschen“ unterbesetzt aus. Sollten sie sofort in eine Änderung der Situation investieren und mehr Mitarbeiter einstellen? Das bezweifle ich.

Dennoch erlaubt diese Kennzahl eine grobe Einschätzung, wie ein Unternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen dasteht.

Berechnung des Talent-ROI

Eine Reihe von guten ROI-Kennzahlen kann die Glaubwürdigkeit des HR-Spezialisten im Vorstand festigen. Lassen Sie uns sehen, ob ROI im Bereich des Talentmanagements sinnvoll ist.

Die allgemeine ROI-Formel (Return of Investment) ist einfach:

  • ROI (%) = (Nettogewinn / Investition) * 100

Bei der Anwendung auf den HR-Bereich stehen wir vor zwei Herausforderungen. Wir müssen berechnen:

  1. Der „Investitionsteil“ und
  2. Der „Gewinnteil“

Was den Investitionsteil betrifft, so ist seine Berechnung relativ einfach; wir müssen die mit einem Mitarbeiter verbundenen Kosten zusammenfassen:

  • Kosten für die Einstellung
  • Kosten für Schulungen
  • Kosten für Arbeitsplatz und Ausrüstung
  • Zu verwaltende Kosten
  • Vergütung: Gehalt + Leistungen

Die größte Herausforderung ist der Gewinnteil. Sein Dollarwert kann für diejenigen, die im Vertrieb arbeiten, quantifiziert werden, aber für andere Mitarbeiter wird er nicht sehr viel Sinn machen:

  • Die Berechnung eines genauen Dollarwertes eines Kundendienst-Spezialisten oder eines Softwareingenieurs sieht nicht nach einer realistischen Aufgabe aus.

In diesem Fall würde ich vorschlagen, die Konzentration von einem Dollarwert auf etwas zu verlagern, das leichter zu quantifizieren ist, aber dennoch für die letztendliche Leistung relevant ist:

  • Der vom Mitarbeiter für die Kunden geschaffene Wert

Nehmen wir den Kundenservice als Beispiel. Wie lässt sich der für einen Kunden geschaffene Wert quantifizieren? Wir können mit grundlegenden Kennzahlen beginnen:

  • Zeitnahe Antwort (Kunden mögen schnelle Antworten)
  • Problemwiederholungsrate (Kunden schätzen Lösungen, die funktionieren)

Oder wir können etwas weniger Greifbares quantifizieren:

  • % der beeindruckten Kunden
  • Niveau des gewonnenen Vertrauens
  • Wow-Erfahrungen geboten

Wenn Sie nach guten Beispielen suchen, wie man Kunden beeindrucken kann, sollten Sie sich das Buch „Raving Fans“ [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998] ansehen.

Ich denke, der Ansatz der Berechnung des ROI durch Verwendung von Kundenwert anstelle von Dollarwert ist klar geworden.

Was ist mit denen, die nicht mit Kunden zu tun haben, wie zum Beispiel die IT-Abteilung? Eigentlich haben sie auch mit Kunden zu tun, aber in ihrem Fall müssen wir über den Wert nachdenken, den sie für interne Kunden schaffen.

HR: Belohnung und Vergütung

Die Kennzahl für Belohnung und Vergütung ist das umstrittenste Thema im HR-Bereich. Lassen Sie uns diskutieren, ob/wie man Belohnungen mit KPIs verknüpfen sollte.

Ich habe meinen Standpunkt zu diesem Thema im Artikel Best Practices: Belohnungs- und Vergütungs-KPIs dargelegt.

Wählen Sie die Form und die KPIs des Vergütungsprogramms

Eine Zusammenfassung finden Sie weiter unten. Wenn Sie neugierig auf die zugrundeliegenden Argumente sind, empfehle ich Ihnen, den Originalartikel zu lesen.

  • Es gibt keine „Einheitsgröße“ bei Belohnungen – wir haben mindestens vier Stufen besprochen; Ihre Stufe hängt von der geographischen Lage und der Art Ihres Unternehmens ab.
  • Die Belohnung an die Leistungs-KPIs zu koppeln, ist im Allgemeinen eine schlechte Idee. Top-Performer werden sich durch die Ziele unter Druck gesetzt fühlen und wahrscheinlich gehen; Low-Performer werden anfangen, nach Wegen zu suchen, das System zu manipulieren (und sie werden sie finden)
  • Faire Vergütung zahlen
  • Übergang von der Belohnung einzelner Personen zur Belohnung des gesamten Unternehmens
  • Belohnungen in Geldform vermeiden – Aktien funktionieren besser

HR-Strategie

HR-Strategie

Bei der Lösung von Talentmanagement-Herausforderungen geht es nicht nur um die Verfolgung einiger KPIs. Man muss verstehen, woher diese Herausforderungen kommen und wie man sie angeht. In diesem Kapitel besprechen wir mögliche Strategien für die Personalabteilung und wie sie mit Hilfe des Balanced Scorecard-Frameworks formuliert werden können.

HR Shared Service

HR Shared Service ist eine der beliebtesten Methoden, die Unternehmen nutzen, um die Kosten des Talentmanagements zu optimieren. Der Umstieg auf dieses Modell klingt nach einem logischen Schritt, um Größenvorteile zu erzielen. Gleichzeitig gewinnen neue Fragen im Zusammenhang mit der Qualität der erbrachten Dienstleistung und der jeweiligen internen Kundenzufriedenheit an Bedeutung [6]. Im Zusammenhang mit der Kostenoptimierung haben wir ähnliche Herausforderungen im Artikel über Beschaffungs-KPIs diskutiert.

Kulturwandel mit KPIs für HR Shared Services (SSC)

Wir haben Kazim Ladimeji, den Direktor von http://thecareercafe.co.uk eingeladen, seine Erfahrungen zu diesem Thema zu teilen:

Die meisten von Ihnen werden mit dem Modell des HR Shared Service Center (HR SSC) vertraut sein, das mit spezialisierten HR Exzellenzzentren und strategischen HR-Unternehmenspartnern arbeitet. Die Idee dahinter ist, dass das HR SSC wie ein First-/Second-Line-Kundenservicecenter für die Mitarbeiter fungiert, wodurch Zeit für HR-Experten in den Exzellenzzentren frei wird, und HR Unternehmenspartner dabei unterstützt werden, strategische HR-Maßnahmen mit Mehrwert für die einzelnen Unternehmenseinheiten durchzuführen.

Das Modell des HR Shared Service ist immer beliebter geworden, und aktuelle Schätzungen gehen davon aus, dass 75% der Fortune 500-Unternehmen [7] eine Art Shared-Services-Modell verwenden.

Selbst wenn HR Shared Services unter multinationalen Unternehmen und Organisationen des öffentlichen Sektors zur Norm werden, sollten wir sie nicht als selbstverständlich betrachten, da sie nicht als voller Erfolg angesehen werden können. Dieses Whitepaper der Hacket Group [8], zitiert kürzlich durchgeführte SHRM-Forschungen und weist darauf hin, dass es für selbstgefälliges Schulterklopfen noch zu früh sein könnte, denn während die Kostenreduzierungen unbestreitbar sind, lassen die Kundendienstniveaus in HR-SSCs viel zu wünschen übrig.

Die Studie fand heraus, dass die Kennzahlen zur Bewertung der Kunden-/Nutzerzufriedenheit auf den meisten Business Scorecards nicht vorhanden waren, was bedeutet, dass die Kundenzufriedenheit bei den meisten Unternehmen nicht auf dem Radar war.

KPIs für HR-SSCs

Wir schlagen vor, dass Unternehmen ihre Scorecards sowohl auf Scale Economyals auch auf Qualitäts-KPIs konzentrieren.

HR-SSC Scale Economy-KPIs

  • Reduzierung der Einstellungskosten
  • Reduzierung der Anzahl der HR-Mitarbeiter pro Kopf
  • Reduzierung des Zeitaufwands für die Personalverwaltung
  • Fallbearbeitungszeit

HR-SSC Qualitäts-KPIs

  • Zeitaufwand für die Schulung des HR-SSC-Personals
  • Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Fallmanagement
  • Reduzierte Mitarbeiterfluktuation

Strategische Prioritäten für HR

Wenn wir eine HR-Strategie formulieren, indem wir dem Balanced Scorecard-Ansatz verfolgen, müssen wir verstehen, was die Herausforderungen sind, denen wir uns stellen müssen.

Wir haben Kazim Ladimeji, den Direktor von http://thecareercafe.co.uk eingeladen, seine Erfahrungen zu diesem Thema zu teilen.

Aleksey: Was sind die wichtigsten Trends, die Talentexperten heute berücksichtigen müssen?

Kazim: Die Geschäftswelt muss sich in einem noch nie dagewesenen Tempo mit Veränderungen auseinandersetzen, was weitgehend auf die moderne technologische Revolution und den unersättlichen Drang der heutigen Verbraucher nach Massenanpassung, technologischer Innovation und sofortiger Befriedigung zurückzuführen ist.

Es gibt 9 Schlüsseltrends, die sich auf das externe HR-Umfeld auswirken werden, und zwar

  1. Explosion von Wearable-Technologien am Arbeitsplatz (IDC Research)
  2. Niedriglohnwirtschaft, so dass die Menschen zwei Jobs haben (Economic Policy Institute)
  3. Studien, die zeigen, dass Arbeitnehmer beginnen, Ehrlichkeit des Arbeitgebers über allem zu schätzen (Randstad)
  4. Das Niveau des Mitarbeiterengagements bleibt weiterhin niedrig (Gallup)
  5. Zunehmende Spannungen zwischen Generationen am Arbeitsplatz (Vital Smarts )
  6. Ein weitergehender Schritt zur ‚Integration‘ und nicht nur zur Vielfalt (Global Diversity & Talent Strategies)
  7. Zunehmende Abhängigkeit von datengestützter Entscheidungsfindung (Bersin by Deloitte)
  8. Eine 4-Jahres-Periode mit sehr hoher Personalfluktuation/geringer Loyalität (Hay Group)
  9. Die Nachfrage nach Talenten übertrifft weiterhin das Angebot (Manpower)

Aleksey: SWOT-Analysen sind eines der Geschäftswerkzeuge, mit denen Manager ihre Gedanken über mögliche Verbesserungsstrategien sortieren können. Lass uns über die Anwendung der SWOT-Methode im Bereich des Talentmanagements sprechen.

Kazim: Auf Ihr Unternehmen und Ihre HR-Funktion werden viele externe Belastungen wirken, und es gibt viele potenzielle Strategien, die Sie umsetzen können, um diesen Herausforderungen zu begegnen.

Den besten Durchblick erhält man, wenn man eine einfache SWOT-Analyse durchführt, so wie wir sie weiter unten vorbereitet haben, um die Entscheidung über moderne HR-Prioritäten zu unterstützen und die Balanced Scorecard zu fokussieren.

Stärken
  • Direkt neben einem Universitätscampus gelegen.
  • In der Lage, Talente in bestimmten Bereichen anzuziehen.
  • Sehr gute Schulungsprogramme in spezifischen Bereichen.
  • Führungskräfte sind gut darin, Mitarbeiter zur Einhaltung der monatlichen Fristen zu motivieren.
  • Attraktives Vergütungs- und Leistungsangebot.
Chancen
  • Eine stärkere Fokussierung auf ‚Integration‘ sowie Vielfalt lenken, um den Zugang zu Talenten zu erweitern.
  • Der Einsatz tragbarer Technologien am Arbeitsplatz schafft Möglichkeiten, mobile Anwendungen zur Motivation der Mitarbeiter zu nutzen.
  • Mehr Gebrauch von Big Data machen, um die Entscheidungsfindung zu optimieren.
Schwächen
  • Mangel an Vertrauen und Respekt im Management.
  • Kampf um Talente in bestimmten Bereichen.
  • Mitarbeiterfluktuation über dem Industriestandard.
  • Mittlere Führungskräfte sind besonders ungebunden.
Risiken
  • Die Nachfrage nach Talenten übertrifft weiterhin das Angebot.
  • Eine 4-Jahres-Periode mit sehr hoher Personalfluktuation/geringer Loyalität.
  • Das Niveau des Mitarbeiterengagements bleibt weiterhin niedrig.
  • Niedriglohnwirtschaft, Menschen haben also zwei Jobs.
  • Explosion von tragbaren Technologien am Arbeitsplatz, die Datenschutzprobleme verursachen.
  • Zunehmende Spannungen zwischen Generationen am Arbeitsplatz.

Aleksey: Welche Ergebnisse der SWOT-Analyse würden Sie in der HR-Strategie umsetzen?

Kazim: Sie können natürlich Ihre eigenen Prioritäten haben, aber auf der Grundlage der obigen SWOT-Analyse haben sich vier HR-Schlüsselprioritäten herauskristallisiert, die sich in der HR Balanced Scorecard widerspiegeln müssen, wenn sie relevant sein soll.

  1. Ein drastischer Bedarf, die Programme zur Mitarbeiterbindung aufgrund einer bevorstehenden Periode hoher Personalfluktuation zu verbessern.
  2. Neue Strategie zur Gewinnung von Talenten erforderlich, da der Talentmangel immer extremer wird.
  3. Daten und Statistiken in den Mittelpunkt der HR-Entscheidungsfindung stellen.
  4. Erweiterung des potentiellen Talentpools für eine Position durch stärkere ‚Integration‘.

Aleksey: Danke Kazim. Ich glaube, unsere Leser werden die erwähnten Trends und ein Beispiel für eine HR-SWOT-Analyse für ihre Strategie-Scorecards sehr hilfreich finden.

Beispiel für die Balanced Scorecard für HR

HR Balanced Scorecard

Lassen Sie uns nun die Erkenntnisse dieses Artikels nutzen und eine Balanced Scorecard für den HR-Bereich erstellen.

Kundenperspektive

Wer sind die Kunden des HR-Bereichs? Andere Unternehmenseinheiten, die gute Spezialisten zur Umsetzung ihrer Strategien benötigen. Was brauchen HR-Kunden? Anhand der oben diskutierten Trends können wir diese beiden Ziele formulieren.

Ziele aus der Kundenperspektive der HR-Scorecard

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Ziel 1. Strategie zur Talentakquise verbessern

Gemessen durch die Spätindikatoren:

  • Ertragsverhältnis
  • Zeit bis zur Einstellung
  • Kosten der Einstellung

Die Frühindikatoren ergeben sich aus dem Ziel „Verbesserung der Rekrutierungsprogramme“ der internen Perspektive.

Ziel 2. Erweiterung des potenziellen Talentpools

Gemessen durch die Spätindikatoren:

  • Index des Mitarbeiterengagements, %
  • Fluktuation von Leistungsträgern, %

Die Frühindikatoren ergeben sich aus dem Ziel „Vielfalt und Integration“ der internen Perspektive.

Perspektive Interne Prozesse

Wie können HR-Spezialisten diese Ziele intern erreichen?

HR-Scorecard Ziele der internen Perspektive

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Ziel 1. Verbesserung der Rekrutierungsprogramme

Gemessen durch den Frühindikator:

  • % der Einstellungen durch Empfehlung

Gemessen durch die Spätindikatoren:

  • % der Neueinstellungen beenden die Probezeit
  • % der Neueinstellungen nach 1 Jahr noch im Unternehmen
  • Leistung der Neueinstellungen (gemessen nach 1 Jahr und 3 Jahren)

Mögliche Initiativen:

  • Fokussierung auf der Rekrutierung von Empfehlungen

Wie Vielfalt Integration fördert

Ziel 2. Vielfalt und Integration

Gemessen durch die Spätindikatoren:

  • % der internationalen Einstellungen
  • Weitere Kennzahlen für Vielfalt und Integration (eine spezifische Kennzahl wird in Abhängigkeit von der überwachten Vielfaltsdimension formuliert)

Mögliche Initiativen:

  • Nutzung von Berufsverbänden und Netzwerkgruppen

Erfahren Sie mehr über die Formulierung einer Strategie für Vielfalt und Integration.

Lern- und Wachstumsperspektive

Worauf sollten sich die Lernbemühungen der Personalabteilung konzentrieren?

HR-Scorecard Ziele der Lernperspektive

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Ziel 1. Neue Rekrutierungsprinzipien formulieren

Gemessen durch den Spätindikator:

  • Schulungs-Durchdringungsrate bei Rekrutierung durch Empfehlungen, %

Mögliche Initiativen:

  • Das Profil der benötigten Kandidaten untersuchen
  • Schulungsprogramm für Rekrutierung durch Empfehlungen

Initiative für Vielfalt und Integration in BSC Designer

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Ziel 2. Vielfalt und Integration verstehen

Gemessen durch den Frühindikator:

  • % der vielfaltsbewussten HR-Aktivitäten

Gemessen durch den Spätindikator:

  • Sensibilisierung für die Vielfaltskultur, %

Mögliche Initiativen:

  • Formulieren Sie die Unternehmenskultur neu, um Vielfalt und Integration zu fördern
  • Lernen Sie, international zu rekrutieren
Kostenloser Strategieplanungskurs von BSC Designer

Finanzperspektive

Welche finanziellen Ergebnisse kann eine Organisation nach erfolgreicher Umsetzung dieser Strategie erwarten?

HR-Scorecard Ziele der Finanzperspektive

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Ziel 1. Teams schaffen mehr Wert bei geringeren Kosten

Gemessen durch die Spätindikatoren:

  • Kosten für die Einstellung
  • Umsatz pro Mitarbeiter
  • ROI für Kundenwert

Kaskadierung der HR-Ziele

Eine gute Strategie ist ein Produkt der Diskussion. Sie können die Vorlage der HR-Scorecard aus diesem Artikel als Ausgangspunkt für Ihre eigene Strategiediskussion verwenden.

Stellen Sie sicher, dass Topmanager aus verschiedenen Geschäftsbereichen zu dieser Diskussion beitragen. Wahrscheinlich werden sie auf einige großartige Ziele und KPIs kommen, die in diesem Artikel nicht erwähnt werden.

Schließlich müssen sich die Ziele der HR-Scorecard mit der Gesamtstrategie der Organisation abstimmen.

Kernpunkte

Hier sind einige abschließende Gedanken:

  • Die wichtigsten HR-KPIs sind die, die auf Ihre HR-Strategie abgestimmt sind.
  • Wir haben in diesem Artikel viele Talentkennzahlen diskutiert, aber nur einige davon in der endgültigen Strategie-Scorecard verwendet.
  • Formulieren Sie Ihre HR-Strategie, um die sich abzeichnenden Trends im Talentmanagement anzugehen, und finden Sie dann die richtigen KPIs, um Ihren Erfolg zu verfolgen.
Was kommt als nächstes?

  • Zugriffsvorlagen. Für ein kostenloses Abonnement bei BSC Designer anmelden um sofortigen Zugriff auf 28 Scorecard-Vorlagen zu erhalten, einschließlich HR Balanced Scorecard, die in diesem Artikel erklärt wird.
  • Profi-Kenntnisse. Kostenloses Video-Tutorial für die Balanced Scorecard. Beherrschen Sie Ihre Fähigkeiten zur Strategieplanung und -ausführung mit dem Training zur Strategieausführung.
  • Automatisieren. Erfahren Sie, was Balanced Scorecard-Software ist und wie sie Ihnen das Leben durch die Automatisierung der Strategieausführung, Kennzahlen und Strategiekarten erleichtern kann.

Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard

Ein Beispiel für eine Balanced Scorecard für den Kundenservice mit Geschäftsmodell, Aktionsplan und Kostenfaktoren.
8 SCHRITTE, um mit BSC Designer eine Strategiekarte zu erstellen
Corporate Governance-Dashboard mit KPIs

Referenz

  1. ^ Recruitment Benchmark Survey Results, 2013, NovoGroup
  2. ^ With Positions to Fill, Employers Wait for Perfection, Catherine Rampell, 2013. The New York Times
  3. ^ The Happiness Machine. How Google became such a great place to work. Farhad Manjoo, 2013
  4. ^ Von Clausewitz on War: Six Lessons for the Modern Strategist
  5. ^ Apple’s Employees Have a Hell of a Ride, Steve Denning, 2012, Forbes
  6. ^ Shared Service Center – the 2nd Generation, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird
  7. ^ Can shared services provide a quality HR service?, Katie Jacobs, 2014, HR Magazine
  8. ^ Saving Shared Services, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010
[cite]

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