Apprenez à mesurer l’efficacité du leadership avec des KPI regroupés en trois perspectives – Stratégie, Équipe et Croissance du leader.
Tableau de bord de l'efficacité du leadership. Sujets clés de l’article :
- Définition du leadership
- Le leadership est-il mesurable ?
- Cadre pour évaluer l’efficacité du leadership
- Configuration technique des KPI
- Résumé exécutif
Les définitions du leadership n’aideront pas beaucoup à la mesure
De nombreuses définitions du leadership ont été proposées au cours des dernières décennies. Pour un aperçu de la façon dont le leadership peut être défini, je recommande de consulter l’article Leadership Effectiveness1. L’une des définitions du leadership que les auteurs ont discutées est :
« L’exercice réussi de l’influence personnelle par une ou plusieurs personnes qui permet d’atteindre des objectifs partagés d’une manière personnellement satisfaisante pour les personnes impliquées. »
Cette définition, comme beaucoup d’autres, a parfaitement du sens. En même temps, dans certaines discussions, il est difficile de s’accorder sur le fait qu’une figure historique était réellement un leader… Voyons si le cadre de mesure suggéré dans cet article pourrait aider à rendre l’efficacité du leadership plus tangible.
Le leadership est-il mesurable ?
Est-il possible de quantifier et de mesurer le leadership ? La réponse dépend de la perception du concept de leadership dans votre organisation.
Voici un test rapide :
Pensez à deux leaders dans votre organisation. Pouvez-vous dire qu’une personne est un meilleur leader qu’une autre ?
Si votre réponse à la question est quelque chose comme « Non, tous les leaders sont uniques et ils ne peuvent pas être comparés les uns aux autres », alors quantifier le leadership ne semble pas être possible dans votre cas.
Si la réponse est positive, alors il y a certains paramètres que vous avez utilisés intuitivement pour évaluer ces leaders. Nous pouvons quantifier ces paramètres et finalement proposer un cadre pour évaluer l’efficacité du leadership (du moins tel qu’il est perçu dans l’organisation spécifique).
Si les leaders peuvent être comparés, alors le leadership est mesurable.
Pour plus d’idées sur le sujet de comment mesurer le leadership, consultez l’article Pouvez-vous mesurer le leadership ?2.
Cadre pour évaluer l’efficacité du leadership
Ci-dessous, je partage un cadre pour mesurer l’efficacité du leadership. Il est basé sur des idées que nous avons développées en aidant nos clients.
Le modèle est disponible pour les utilisateurs d’un plan gratuit du logiciel BSC Designer. Vous pouvez l’utiliser comme point de départ pour évaluer le leadership dans votre organisation.
Tableau de bord de l'efficacité du leadership. Trois perspectives du cadre
La première étape de toute mesure est de répondre à la question « pourquoi ? » :
- Pourquoi voulons-nous mesurer l’efficacité du leadership ?
Il y a un certain nombre de défis qu’une organisation cherche généralement à résoudre dans le contexte du leadership. Nous pouvons les formuler selon ces trois perspectives :
- Stratégie. Dans quelle mesure les leaders sont-ils efficaces pour formuler des objectifs partagés et les expliquer à l’équipe ?
- Équipe. Les leaders attirent-ils et retiennent-ils les bonnes personnes ? Comment les efforts de leadership sont-ils perçus par l’équipe ? Comment les leaders potentiels sont-ils identifiés ?
- Croissance. Quels sont les écarts entre le leadership actuel et le leadership nécessaire pour relever les défis actuels et futurs ? Comment un leader peut-il s’améliorer ?
Votre organisation pourrait avoir différentes raisons de mesurer le leadership. Écrivez ces raisons et utilisez-les comme filtre lorsque de nouvelles idées liées au leadership apparaissent sur la table.
Tableau de bord de l'efficacité du leadership. Perspective 1 – Stratégie. La stratégie est le travail d’un leader.
La plupart des définitions du leadership s’accordent à dire qu’il s’agit d’atteindre des objectifs partagés.
- Quels sont les objectifs d’une organisation ?
- Comment assurer la compréhension et l’acceptation des objectifs au sein de l’organisation ?
- Comment rendre ces objectifs tangibles et cohérents ?
Formuler une bonne stratégie et la partager avec l’équipe est le travail d’un leader !
Il y a certainement une dimension technique du processus de planification stratégique qui inclut la construction d’une carte stratégique, la recherche d’indicateurs de performance clés, le déploiement de la stratégie, etc., qui est souvent « externalisée » vers des stratèges ou d’autres dirigeants, mais au niveau conceptuel, la stratégie est le travail du leader.
Planification stratégique formelle – Attributs de la stratégie
Comment quantifier le rôle d’un leader dans la planification stratégique ? Nous pouvons commencer par examiner l’existence formelle de la stratégie et ses attributs.
Tableau de bord de l'efficacité du leadership. Cela peut être quantifié par des indicateurs binaires :
- [Binaire] Les attributs de la stratégie sont définis (mission, vision, valeurs)
- [Binaire] La stratégie est formellement décrite (par exemple, sur une carte stratégique)
- [Binaire] La stratégie est divisée en parties cohérentes (par exemple, par cascadage)
- % d’objectifs stratégiques formulés sans ambiguïté
Objectifs non ambigus – Définir les indicateurs avancés et retardés
Comment pouvons-nous dire qu’un objectif est vague et ambigu et qu’un autre est bien formulé ?
La manière éprouvée de formuler un objectif non ambigu est de trouver deux types d’indicateurs pour celui-ci :
- Indicateurs avancés pour quantifier les facteurs de succès, et
- Indicateurs retardés pour valider les résultats obtenus.
Il existe des objectifs difficiles qui ne sont pas si faciles à quantifier. Auparavant, nous avons partagé un système en 12 étapes qui aide à quantifier et à mesurer même ces objectifs difficiles.
Pourquoi les indicateurs devraient-ils être au centre de l’attention du leader ?
Pour deux raisons :
- Trouver de bons indicateurs ne concerne pas réellement les indicateurs… La plus grande valeur du processus réside dans les discussions qui ont lieu en cours de route.
- En fin de compte, les indicateurs eux-mêmes peuvent être erronés, mais avec des indicateurs, une organisation progressera plus rapidement dans la boucle d’amélioration que sans eux.
Comment quantifier cela :
- % des objectifs avec une paire d’indicateurs avancés et retardés
- Basse complexité des objectifs
Qualité de la stratégie – Score de qualité automatisé
Les utilisateurs de BSC Designer disposent d’un indicateur intégré de la qualité de la stratégie. Le logiciel analysera les éléments existants sur la carte stratégique et affichera la barre de progression à droite pour vous donner un retour immédiat sur la qualité formelle de la stratégie.
Tableau de bord de l'efficacité du leadership. Vous pouvez également cliquer sur la barre de progression pour obtenir des suggestions d’amélioration.
Métrique de l’étoile polaire – Indicateur détenu par un leader
En parlant d’indicateurs, probablement le plus important au niveau de la direction/gestion de haut niveau est une métrique de l’étoile polaire.
- La métrique de l’étoile polaire (ou pierre angulaire) est un indicateur principal qui quantifie le cœur de la stratégie et l’aligne avec la valeur du client.
Il est facile de choisir un indicateur prometteur et de dire qu’il s’agit d’une métrique de l’étoile polaire. La question est comment valider cet indicateur comme celui sur lequel votre équipe devrait se concentrer lors de la prise de décisions quotidiennes ? L’astuce est d’examiner la façon dont la métrique de l’étoile polaire se corrèle avec les résultats attendus des parties prenantes. Si vous voyez qu’une amélioration dans l’un est une preuve solide que l’autre s’améliore également, alors c’était un bon choix.
Un bon candidat pour une métrique de l’étoile polaire est la confiance. Elle conduit à un taux de rétention plus élevé des clients et des employés. Quelle que soit l’action que le leader envisage, examinez-la du point de vue de la confiance. Comment sera-t-elle affectée ? Les leaders gagnent-ils ou perdent-ils de la confiance, dans ce cas ? Consultez l’indice de confiance des articles sur les employés à distance pour des idées sur la quantification de la confiance.
Métriques possibles :
- [Binaire] Métrique de l’étoile polaire définie et mise à jour régulièrement (voir l’intervalle de mise à jour pour la métrique)
- %, corrélation entre la métrique de l’étoile polaire et les résultats des parties prenantes
Pour des candidats possibles pour une métrique de l’étoile polaire, consultez les indicateurs pour PDG.
Plan d’action – Le leadership rencontre la gestion
Une fois qu’une stratégie est formulée, le travail du leader est d’aider l’équipe à formuler les plans d’action. Dans la planification stratégique, ces plans d’action sont appelés initiatives.
Tableau de bord de l'efficacité du leadership. Outre une description détaillée et des attributs classiques comme le budget, le propriétaire et le calendrier, une bonne initiative inclut :
- Justification
- Facteurs de succès
- Résultats attendus
- KPI de progression
À ce stade, le leadership devient gestion. Une métrique de base pour commencer serait :
- [Binaire] Les leaders sont impliqués dans la discussion des plans d’action
Auparavant, nous avons discuté des KPI les plus pertinents pour la gestion de projet. C’est une bonne idée de choisir quelques indicateurs de gestion de projet de haut niveau et de les utiliser pour quantifier le résultat des efforts de leadership.
- % d’alignement entre la stratégie et les plans d’action. Une estimation subjective basée sur l’analyse des actions récentes par rapport à la stratégie et à ses priorités.
- Conformité aux normes internes, %
Conscience stratégique
La meilleure stratégie échouera si l’équipe ne la comprend pas ou ne l’accepte pas.
La conscience stratégique est délicate. Il est facile d’obtenir un score formel de conscience stratégique en réalisant une simple enquête. De cette manière, vous découvrirez le pourcentage de membres de l’équipe qui connaissent, comprennent, peuvent répéter ou expliquer la stratégie de l’organisation.
Ce qui est plus intéressant, c’est de savoir si les gens agissent réellement en gardant cette stratégie à l’esprit.
Comment estimer une conscience stratégique « réelle » ? Regardez la dernière situation de crise… Dans quelle mesure les actions de votre équipe correspondaient-elles à la stratégie proposée et à ses valeurs ?
Cela nous donne l’un des indicateurs retardés de la conscience stratégique :
- %, correspondance entre le comportement réel et la stratégie conçue
Perspective 2 – Équipe. Les dirigeants doivent attirer et retenir les bonnes personnes
De quel type d’équipe votre organisation a-t-elle besoin aujourd’hui et aura-t-elle besoin à l’avenir ? Comment les membres les plus précieux de votre équipe perçoivent-ils le leadership ?
Feedback à 360 degrés – Trouver les comportements à changer
Commencez par le feedback à 360 degrés pour comprendre la perception du leader par les différentes parties prenantes. Si réalisé correctement, les résultats du feedback deviendront un plan de changement pour un leader.
Quelles sont les bonnes questions à poser dans l’analyse à 360 degrés ? Cela dépend de la perception du leadership dans votre organisation. Vous pouvez consulter des études académiques pour obtenir des idées :
- L’étude Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary3 propose 14 facteurs d’un bon leader, tels que « Former et encadrer les autres, » « Fournir reconnaissance et soutien, » « Encourager l’atteinte des objectifs. »
- Dans « Essential Behavioral Leadership Qualities » (EBLQ)4, 18 critères ont été proposés pour évaluer l’efficacité du leadership, comme « bonnes compétences d’écoute, » « connaissance des politiques, » « travailleur acharné. »
Une métrique de processus, dans ce cas, pourrait être le nombre de points d’amélioration trouvés. Au-delà des métriques de processus de base, il serait intéressant d’examiner les comportements effectivement mis en œuvre, et plus tard, le changement dans les métriques clés comme la rétention des clients ou des employés.
Comment quantifier cela :
- [Anticipé] Score pondéré du feedback à 360 degrés
- [Retardé] Nombre d’idées d’amélioration
- [Retardé] % de comportements effectivement modifiés
- [Retardé] % de rétention des clients
- [Retardé] % de rétention des employés
Recrutement, Intégration, Promotion – Les dirigeants transfèrent les valeurs aux RH
Imaginez un diagramme de Venn avec deux cycles :
- Premier cycle – défis actuels de l’organisation
- Deuxième cycle – meilleures personnes pour relever ces défis
Il est de la responsabilité du dirigeant de trouver un chevauchement, par exemple comprendre ces défis et trouver les bonnes personnes pour y travailler.
Dans ce cas, les dirigeants aident les RH/PDG à :
- Construire un processus efficace de recrutement et d’intégration,
- Trouver le moyen de retenir et de promouvoir les bonnes personnes, et
- Créer un plan de succession.
En quoi le rôle du dirigeant est-il différent de celui des RH ? L’horizon d’impact est différent, les gestionnaires de talents sont généralement responsables des résultats à court terme, comme pourvoir des postes, former les gens, maintenir le temps de performance métrique.
Les dirigeants doivent donner le ton aux gestionnaires de talents et les aider à concentrer leurs efforts sur l’attraction des bonnes personnes. Les filtres commerciaux des RH doivent être ajustés pour faciliter l’intégration des bonnes personnes dans l’entreprise.
À quoi ressemblent ces filtres ? Ils sont quelque chose d’intangible ; parfois, on les appelle « valeurs ».
Pour quantifier cela, nous pouvons utiliser les métriques suivantes :
- [Métrique de tête] Valeurs formulées sans ambiguïté, %
- [Métrique de tête] Temps consacré à l’équipe de gestion des talents, heures
- [Métrique de retard] Comportement réel de l’équipe de talents vs. valeurs déclarées
Comment pouvons-nous estimer que les valeurs sont formulées sans ambiguïté ? Commencez simplement une discussion avec votre équipe sur les valeurs et leur application pratique. Vous verrez de nombreux points d’amélioration !
Pour des métriques de retard supplémentaires, choisissez quelques métriques à long terme :
- %, Montant du turnover des meilleurs performants du tableau de bord RH
- %, Indice d’inclusion des employés du tableau de bord Diversité et inclusion
- %, Indice de pipeline d’innovation du tableau de bord Innovations
Perspective 3 – Croissance. Plan de développement pour les leaders
Nous avons discuté du feedback à 360 degrés qui aide les leaders à comprendre la perception de leur approche de leadership par les autres parties prenantes et à identifier leurs angles morts personnels. Quelles sont les autres façons de trouver des points d’amélioration ?
Commencez par une analyse des schémas existants. Les défis ont-ils été abordés efficacement ? Le leader apprend-il de ses erreurs ?
Métrique suggérée :
- [Retard] Le nombre de problèmes récurrents
Utilisez l’analyse des écarts pour comparer les attentes à la réalité. La différence est un signe qu’une image du monde telle que vue par un leader n’est pas précise. Que peut-on changer et améliorer à l’avenir ?
Tableau de bord de l'efficacité du leadership. Pour quantifier cela, utilisez ces métriques :
- [Avance] Analyse des écarts régulière (comme contrôlé via l’intervalle de mise à jour de l’indicateur)
- [Retard] Le nombre de résultats de l’analyse des écarts
L’environnement commercial est en constante évolution. La préparation des leaders aux nouveaux défis sera un facteur de succès pour atteindre les résultats commerciaux attendus. Les leaders peuvent utiliser l’analyse PESTEL pour examiner l’environnement externe, formuler de nouvelles tâches stimulantes pour leur équipe et développer un plan de changement pour leur style de leadership.
Métriques suggérées :
- [Avance] Revues régulières des facteurs externes
- [Retard] Le nombre d’idées générées
Configuration technique pour les indicateurs de leadership
Les indicateurs pour les leaders sont similaires aux KPI classiques, et la plupart des règles que nous avons discutées dans le guide KPI peuvent être appliquées.
Convertir les indicateurs binaires en indicateurs de qualité ou de performance
Un certain nombre d’indicateurs suggérés pour les dirigeants étaient binaires comme, par exemple, des indicateurs avec deux états :
- Oui/Non
- Existe/N’existe pas
- Fait/Non fait
Du point de vue de la planification stratégique, de tels indicateurs ont une faible valeur. Pour accroître leur utilité pratique, les dirigeants devraient les convertir en initiatives à long terme.
Tableau de bord de l'efficacité du leadership. Par exemple : l’existence d’une carte stratégique est un indicateur binaire.
- Une mauvaise pratique consiste à simplement marquer cet indicateur comme « fait » (« oui, nous avons une carte stratégique »)
- Une meilleure pratique consiste à examiner ce qui se cache derrière cet indicateur et à proposer un plan d’amélioration
Dans cet exemple, de bonnes questions à poser sont :
- Quel type de carte stratégique avons-nous ?
- Les membres de notre organisation ont-ils besoin d’une formation supplémentaire sur le sujet ?
- Comment pouvons-nous estimer la qualité de la carte ?
- Est-elle utilisée régulièrement ?
- Que pouvons-nous faire pour utiliser cet outil efficacement ?
Avec ces questions à l’esprit, il est facile de convertir l’indicateur binaire en un indicateur de qualité ou de performance plus sophistiqué. Dans la Perspective 1, vous pouvez trouver un exemple de la façon dont cela peut être fait. Si le système de mesure de performance se concentre sur la qualité, vous trouverez des idées pertinentes dans cet article.
Les tendances sont plus importantes que la valeur absolue
Dans cet article, nous avons discuté des exemples de quantification de certains facteurs. Vous pouvez trouver des valeurs absolues pour les indicateurs, comme, par exemple :
- Score pondéré à 360 degrés, ou
- %, Préparation à un nouveau facteur de risque
- %, Indice de bonheur de l’équipe
Ces estimations seront évidemment très subjectives et n’ajouteront pas beaucoup de valeur dans le contexte d’une meilleure compréhension du leadership.
Tableau de bord de l'efficacité du leadership. Au lieu de simplement regarder les valeurs absolues, regardez-les dans une dynamique ! Si la méthode de mesure était cohérente, les changements et les tendances que vous observerez seraient des indices d’une amélioration réelle.
Des informations supplémentaires, telles que les initiatives alignées sur des dates spécifiques, comme sur la capture d’écran ci-dessus, aideront à mieux comprendre la relation de cause à effet entre les tendances.
Mesure cohérente – Formules et intervalles de mise à jour
En termes simples, une mesure est cohérente lorsque l’approche de mesure n’est pas modifiée pendant la période de surveillance.
Comment atteindre la cohérence dans le cadre de mesure pour le leadership ?
- Décrivez en détail comment les valeurs de l’indicateur sont obtenues
- Soyez précis sur la manière de normaliser la valeur de l’indicateur, par exemple quelle échelle de mesure et quelles formules de performance sont utilisées ?
- Enregistrez toutes les valeurs pour avoir la possibilité de comparer avec les données historiques
L’avantage de nombreux indicateurs (comme Nombre de conclusions de l’analyse PESTEL) réside dans un examen régulier des indicateurs :
- Définissez l’intervalle de mise à jour pour l’indicateur afin de vous assurer que la valeur de l’indicateur est révisée régulièrement
Apprenez à construire des indices pondérés
Comment quantifier et mesurer en tenant compte de plusieurs facteurs à la fois ? Une approche courante consiste à évaluer ces facteurs un par un et à construire un indice pondéré des états de ces facteurs.
Cette approche sera souvent utilisée pour mesurer la performance en leadership. Dans le modèle, vous avez un exemple – le Score pondéré du retour d’information à 360 degrés qui est un indicateur d’indice pondéré de plusieurs facteurs.
Tableau de bord de l'efficacité du leadership. Dans ce cas, le logiciel a fait tous les calculs pour nous ; nous avons seulement dû attribuer des poids aux facteurs. Si vous souhaitez faire les calculs vous-même ou en savoir plus sur le calcul des poids et la construction d’indicateurs d’indice, consultez cet article.
Combiner différents tableaux de bord ensemble
Le tableau de bord pour le leadership dont nous avons discuté dans cet article ne devrait pas être un outil de mesure séparé – il devrait s’intégrer dans l’écosystème de mesure de votre organisation.
Tableau de bord de l'efficacité du leadership. Par exemple, le tableau de bord du leadership peut prendre des données de :
Et contribuer des données à :
Les utilisateurs de BSC Designer ont le bouton Source de données à côté de la valeur du KPI qui permet de sélectionner des indicateurs d’autres tableaux de bord comme données sources.
Résumé exécutif
Avec quelques exceptions, le leadership est quantifiable et mesurable.
Pour commencer avec la mesure :
- Inventez une définition du leadership qui fonctionne pour votre organisation, et
- Écrivez vos raisons pour le mesurer.
Quantifiez l’efficacité du leadership selon ces trois perspectives :
- Stratégie. Quelle est l’efficacité des leaders dans la formulation et le partage de la stratégie (attributs de la stratégie, objectifs non ambigus, indicateurs avancés/retardés, justification et plans d’action, sensibilisation à la stratégie).
- Équipe. La perception des leaders par différents intervenants (évaluation à 360 degrés). La manière dont les leaders concentrent leurs efforts de gestion des talents (recrutement, intégration, promotion et planification de la relève).
- Croissance. Le degré de préparation aux défis actuels (basé sur l’analyse des écarts) et futurs (basé sur l’analyse PESTEL).
Mesurer l’efficacité du leadership est possible lorsque le cadre de mesure est complet et cohérent :
- Les indicateurs binaires sont un bon point de départ, mais essayez de les remplacer par des indicateurs de qualité ou de performance
- Les valeurs absolues sont intéressantes, mais les valeurs historiques et les tendances raconteront une histoire plus complète
- Mettez à jour les valeurs des indicateurs régulièrement
Avez-vous de l’expérience dans la quantification et la mesure du leadership ? N’hésitez pas à partager vos réflexions dans les commentaires de cet article.
Utiliser le modèle Tableau de bord de l’efficacité du leadership
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
- Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
- Utilisez le modèle
Tableau de bord de l'efficacité du leadership comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !
- Cooper, Fenimore, Nirenberg. « Leadership Effectiveness. » Encyclopedia of Leadership. Ed. . Thousand Oaks, CA: SAGE, 2004. 845-54. SAGE Reference Online. Web. 30 Jan. 2012 ↩
- Can You Measure Leadership?, Robert Gandossy et Robin Guarnieri, MIT Sloan Management Review, 2008 ↩
- John Campbell, Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary The Oxford Handbook of Leadership, 2012 ↩
- Oyinlade, A. Olu, A Method of Assessing Leadership Effectiveness: Introducing the Essential Behavioral Leadership Qualities Approach, Performance Improvement Quarterly, v19 n1 p25-40 Mar 2006 ↩
Alexis Savkin est architecte de stratégie et fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie ayant le tableau de bord équilibré en son cœur. Il aide les organisations à traduire leur stratégie en objectifs mesurables, en KPI et en initiatives. Alexis est le créateur du Strategy Execution Canvas, l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un intervenant régulier.