Apprenez à mesurer l’efficacité du leadership grâce à des KPI regroupés en trois perspectives : la stratégie, l’équipe et le développement du Leader.
Principaux sujets de l’article :
- Définition du leadership
- Le leadership est-il mesurable ?
- Outil pour évaluer l’efficacité du leadership
- Configuration technique des KPI
- Synthèse générale
Les définitions du leadership ne seront pas d’une grande utilité pour la mesure
De nombreuses définitions du leadership ont été proposées au cours des dernières décennies. Pour un aperçu de la façon dont le leadership peut être défini, je recommande de consulter l’article Efficacité du Leadership1. L’une des définitions du leadership abordées par les auteurs est la suivante :
« L’exercice réussi d’une influence personnelle par une ou plusieurs personnes qui aboutit à l’accomplissement d’objectifs communs d’une manière qui est personnellement satisfaisante pour les personnes concernées. »
Cette définition, comme beaucoup d’autres, est parfaitement logique. En même temps, dans certaines discussions, il est difficile de s’entendre sur le fait qu’un personnage historique était un véritable leader… Voyons si l’outil de mesure, proposé dans cet article, pourrait contribuer à rendre l’efficacité du leadership plus tangible.
Le leadership est-il mesurable ?
Est-il possible de quantifier et de mesurer le leadership ? La réponse dépend de la perception du concept de leadership dans votre organisation.
Voici un test rapide :
Pensez à deux leaders dans votre organisation. Pouvez-vous dire qu’une personne est un meilleur leader qu’une autre ?
Si votre réponse à la question est « Non, tous les leaders sont uniques, et ils ne peuvent pas être comparés les uns aux autres », alors la quantification du leadership ne semble pas être possible dans votre cas.
Si la réponse est positive, alors il y a certains paramètres que vous avez utilisés intuitivement pour évaluer ces leaders. Nous pouvons quantifier ces paramètres et proposer éventuellement un outil pour évaluer l’efficacité du leadership (du moins tel qu’il est perçu dans l’organisation spécifique).
Si les leaders peuvent être comparés, alors le leadership est mesurable.
Pour plus d’idées sur le sujet de la mesure du leadership, consultez l’article Peut-on mesurer le leadership?2.
Outil pour évaluer l’efficacité du leadership
Ci-dessous, je partage un outil pour mesurer l’efficacité du leadership. Il est basé sur des idées que nous avons façonnées en aidant nos clients.
Le modèle est disponible pour les utilisateurs d’un forfait gratuit du logiciel BSC Designer. Vous pouvez l’utiliser comme point de départ pour évaluer le leadership dans votre organisation.
Trois perspectives de cet outil
La première étape de toute mesure consiste à répondre à la question « pourquoi ? » :
- Pourquoi voulons-nous mesurer l’efficacité du leadership ?
Il existe un certain nombre de défis qu’une organisation souhaite généralement résoudre dans le contexte du leadership. Nous pouvons les formuler dans le cadre de ces trois perspectives :
- Stratégie. Dans quelle mesure les dirigeants sont-ils efficaces pour formuler des objectifs partagés et les expliquer à l’équipe ?
- Équipe. Est-ce que les leaders attirent et retiennent les bonnes personnes ? Comment les efforts de leadership sont-ils perçus par l’équipe ? Comment les leaders potentiels sont-ils identifiés ?
- Croissance. Quels sont les écarts entre le leadership réel et le leadership nécessaire pour relever les défis actuels et futurs ? Comment un leader peut-il s’améliorer ?
Votre organisation peut avoir différentes raisons de mesurer le leadership. Notez ces raisons et utilisez-les comme filtre lorsque certaines nouvelles idées liées au leadership apparaissent sur la table.
Perspective 1 – Stratégie. La stratégie est la mission d’un leader
La plupart des définitions du leadership s’accordent à dire qu’il s’agit d’atteindre des objectifs communs.
- Quels sont les objectifs d’une organisation ?
- Comment assurer la compréhension et l’acceptation des objectifs dans toute l’organisation ?
- Comment rendre ces objectifs tangibles et cohérents ?
Formuler une bonne stratégie et la partager avec l’équipe est la mission d’un leader !
Il y a certainement une dimension technique du processus de planification stratégique qui comprend la construction d’une carte stratégique, la recherche de KPI, la mise en cascade de la stratégie, etc. qui est souvent « sous-traitée » à des stratèges ou à d’autres cadres supérieurs, mais au niveau conceptuel, la stratégie est la mission du leader.
Planification stratégique formelle – Attributs de la stratégie
Comment quantifier le rôle d’un leader dans la planification stratégique ? Nous pouvons commencer par examiner l’existence formelle de la stratégie et de ses attributs.
Ceci peut être quantifié par des indicateurs binaires :
- [Binaire] Les attributs de la stratégie sont définis (mission, vision, valeurs);
- [Binaire] La stratégie est formellement décrite (par exemple, sur une carte stratégique);
- [Binaire] La stratégie est divisée en parties cohérentes (par exemple, par une mise en cascade);
- % d’objectifs stratégiques formulés sans ambiguïté.
Objectifs sans ambiguïté – Définir les indicateurs avancés et retardés
Comment peut-on dire que tel objectif est vague et ambigu et que tel autre est bien formulé ?
La façon éprouvée de formuler un objectif sans ambiguïté est de trouver deux types d’indicateurs pour celui-ci :
- Indicateurs avancés pour quantifier les facteurs de réussite, et..
- Indicateurs retardés pour valider les résultats obtenus.
Il existe des objectifs difficiles à atteindre qui ne sont pas si faciles à quantifier. Auparavant, nous avons partagé un système à 12 étapes qui aide à quantifier et à mesurer même ces objectifs difficiles.
Pourquoi les indicateurs doivent-ils être au centre de l’attention du leader ?
Pour deux raisons :
- Trouver de bons indicateurs n’est pas réellement une question d’indicateurs… La plus grande valeur du processus est les discussions qui se produisent en cours de route;
- A la fin, les indicateurs eux-mêmes peuvent être faux, mais avec des indicateurs, une organisation sera en mouvement le long de la boucle d’amélioration plus rapidement que sans eux.
Comment quantifier cela :
- Pourcentage des objectifs avec un duo d’indicateurs avancés et retardés;
- Faible complexité des objectifs.
Qualité de la stratégie – Résultat de qualité automatisé
Les utilisateurs de BSC Designer disposent d’un indicateur intégré de la qualité de la stratégie. Le logiciel analysera les éléments existants sur la carte stratégique et affichera la barre de progression sur la droite pour vous donner un retour immédiat sur la qualité formelle de la stratégie.
Vous pouvez également cliquer sur la barre de progression pour obtenir des suggestions d’amélioration.
Métrique de l’étoile du Nord – Indicateur détenu par un leader
En parlant d’indicateurs, le plus important au niveau du leadership/de la haute direction est probablement une métrique étoile du nord.
- La métrique étoile du nord (ou pierre clé) est un indicateur avancé qui quantifie le cœur de la stratégie et l’aligne sur la valeur du client.
Il est facile de choisir un indicateur qui à du potentiel et de dire qu’il s’agit d’une métrique étoile du nord. La question est de savoir comment valider cet indicateur comme étant celui sur lequel votre équipe doit se concentrer lorsqu’elle prend des décisions quotidiennes. Le secret est d’examiner la corrélation entre la mesure de l’étoile du nord et les résultats attendus des parties prenantes. Si vous constatez que l’amélioration de l’un d’entre eux est la preuve que l’autre s’améliore également, alors ce choix est judicieux.
Un bon exemple de métrique étoile du nord est la confiance. Elle conduit à un taux plus élevé de fidélisation des clients et des employés . Quelle que soit l’action privilégiée par le leader, examinez-la du point de vue de la confiance. Comment sera-t-elle affectée ? Dans ce cas, les leaders gagnent-ils ou perdent-ils la confiance ? Consultez l’indice de confiance des articles des employés à distance pour avoir quelques idées sur la quantification de la confiance.
Métriques possibles :
- [Binaire] Métrique de l’étoile du Nord définie et mise à jour régulièrement (voir l’intervalle de mise à jour de la métrique);
- %, corrélation entre la métrique de l’étoile du Nord et les résultats des parties prenantes.
Pour des exemples possibles pour une métrique étoile du nord, consultez les indicateurs pour DG.
Plan d’action – Le leadership rejoint la gestion
Une fois la stratégie formulée, le travail du leader consiste à aider l’équipe à formuler les plans d’action. Dans la planification stratégique, ces plans d’action sont appelés initiatives.
En plus d’une description détaillée et des attributs classiques comme le budget, le propriétaire et le calendrier, une bonne initiative englobe :
- Un raisonnement;
- les facteurs de réussite;
- les résultats attendues;
- les KPI de progrès.
À ce stade, le leadership devient la gestion. Une métrique de base pour commencer serait :
- [Binaire] Les leaders participent à la discussion des plans d’action.
Précédemment, nous avons discuté des KPI les plus pertinents pour la gestion de projet. C’est une bonne idée de choisir quelques indicateurs de gestion de projet de haut niveau et de les utiliser pour quantifier le résultat des efforts de leadership.
- % d’alignement entre la stratégie et les plans d’action. Une estimation subjective basée sur l’analyse des actions récentes par rapport à la stratégie et à ses priorités.
- Conformité aux normes internes, %
Sensibilisation à la stratégie
La meilleure stratégie échouera si l’équipe ne la comprend pas ou ne l’accepte pas.
La sensibilisation à la stratégie est délicate. Il est facile d’obtenir un résultat formel de la conscience stratégique en faisant une simple enquête. Ainsi, vous connaîtrez le pourcentage de membres de l’équipe qui connaissent, comprennent, peuvent répéter ou peuvent expliquer la stratégie de l’organisation.
Ce qui est plus important, c’est de savoir si les gens agissent actuellement avec cette stratégie en tête.
Comment estimer une « réelle » prise de conscience stratégique ? Observez la dernière situation de crise… Dans quelle mesure les actions de votre équipe correspondent-elles à la stratégie proposée et à ses valeurs ?
Cela nous donne l’une des métriques retardées de la conscience de la stratégie :
- %, correspondance entre le comportement réel et la stratégie conçue
Perspective 2 – Equipe. Les dirigeants doivent attirer et retenir les bonnes personnes
De quel type d’équipe votre organisation a-t-elle besoin aujourd’hui et aura-t-elle besoin à l’avenir ? Comment les membres les plus importants de votre équipe perçoivent-ils le leadership ?
Les rétroactions à 360 degrés – Trouver les modèles de comportement à changer
Commencez par une rétroaction à 360 degrés pour connaître la perception du leader par différentes parties prenantes. Si fait correctement, les résultats des rétroactions deviendront un plan de changement pour un leader.
Quelles sont les questions à poser dans l’analyse à 360 degrés ? Cela dépend de la façon dont le leadership est perçu dans votre organisation. Vous pouvez consulter les études académiques pour trouver quelques idées :
- L’étude du Leadership, l’ancien, le nouveau et l’intemporel : Un commentaire 3 propose 14 facteurs d’un bon leader, comme « Former et encadrer les autres », « Fournir de la reconnaissance et du soutien », « Encourager l’atteinte des objectifs ».
- Dans le document « Qualités Essentielles de Leadership Comportemental » (EBLQ) 4, 18 critères ont été suggérés pour évaluer l’efficacité du leadership, comme » une bonne capacité d’écoute « , » une connaissance des politiques « , » un travailleur acharné « .
Une métrique de processus, dans ce cas, pourrait être le nombre de points d’amélioration trouvés. Au-delà des métriques de processus de base, il serait intéressant d’examiner les comportements réellement mis en œuvre, et plus tard, le changement dans les métriques clés de voûte comme la rétention des clients ou des employés.
Comment quantifier cela ?
- [Avancé] Résultat pondéré de la rétroaction à 360 degrés;
- [Retardé] Nombre d’idées d’amélioration;
- [Retardé] % de modèles de comportement effectivement modifiés;
- [Retardé] % de fidélisation des clients;
- [Retardé] % de rétention des employés.
Embauche, Intégration, Promotion – Les leaders transfèrent leurs valeurs aux RH
Imaginez un diagramme de Venn avec deux cycles :
- Premier cycle – les défis actuels de l’organisation;
- Deuxième cycle – les meilleures personnes pour relever ces défis.
Il incombe au leader de trouver une intersection, c’est-à-dire de comprendre ces défis et de trouver les bons esprits pour les affronter.
Dans ce cas, les leaders aident les RH/DG à :
- Construire un processus d’embauche et d’intégration efficace,
- Trouver le moyen de retenir et de promouvoir les bonnes personnes, et
- Créer un plan de succession.
En quoi le rôle du leader est-il différent du rôle des RH ? L’horizon d’impact est différent, les managers des talents sont généralement responsables des résultats à court terme, comme le remplissage des postes, la formation des personnes, le maintien de la métrique de temps à la performance.
Les leaders doivent donner le ton aux managers des talents et les aider à concentrer leurs efforts pour attirer les bonnes personnes. Les filtres commerciaux des RH doivent être ajustés pour faciliter l’arrivée des bonnes personnes dans l’entreprise.
À quoi ressemblent ces filtres ? Ils sont quelque chose d’intangible ; parfois, on les appelle « valeurs ».
Pour les quantifier, nous pouvons utiliser les métriques suivantes :
- [Métrique avancée] Valeurs formulées sans ambiguïté, %
- [Métrique avancée] Temps consacré à l’équipe de gestion des talents, heures;
- [Métrique retardée] Comportement réel de l’équipe de gestion des talents par rapport aux valeurs déclarées.
Comment estimer que les valeurs sont formulées sans ambiguïté ? Il suffit de lancer une discussion avec votre équipe sur les valeurs et leur application pratique. Vous verrez de nombreux points d’amélioration !
Pour des métriques retardées supplémentaires, choisissez quelques métriques à long terme :
- %, Taux de rotation des employés les plus performants du Tableau de bord des RH;
- %, Indice d’inclusion des employés du Tableau de bord de la diversité et de l’inclusion;
- %, Indice du pipeline d’innovation du Tableau de bord des innovations.
Perspective 3 – Croissance. Plan de développement pour les leaders
Nous avons discuté de la rétroaction à 360 degrés qui aide les leaders à comprendre la perception de leur approche de leadership par les autres parties prenantes et à identifier les points aveugles personnels. Quels sont les autres moyens de trouver des points d’amélioration ?
Commencez par une analyse des modèles existants. Quelle a été l’efficacité des défis relevés ? Le leader apprend-il de ses erreurs ?
Métrique suggérée :
- [Retardé] Nombre de problèmes qui reviennent.
Utilisez l’analyse des écarts pour comparer les attentes à la réalité. La différence est un signe que l’image du monde comme vue par le leader n’est pas exacte. Qu’est-ce qui peut être changé et amélioré à l’avenir ?
Pour quantifier cela, utilisez ces mesures :
- [Avancé] Analyse régulière des écarts (comme contrôlé via l’intervalle de mise à jour de l’indicateur);
- [Retardé] Nombre de conclusions de l’analyse des écarts.
L’environnement d’affaires est en constante évolution. La préparation des leaders aux nouveaux défis sera un facteur de réussite pour atteindre les résultats commerciaux attendus. Les dirigeants peuvent utiliser l’analyse PESTEL pour examiner l’environnement externe, formuler de nouvelles tâches stimulantes pour leur équipe et élaborer un plan de changement pour leur style de leadership.
M »triques suggérées :
- [Avancé] Examens réguliers des facteurs externes;
- [Retardé] Nombre d’idées générées
Configuration technique des indicateurs de leadership
Les indicateurs pour les leaders sont similaires aux KPI classiques, et la plupart des règles que nous avons abordées dans le guide des KPI peuvent être appliquées.
Convertir les indicateurs binaires en indicateurs de qualité ou de performance
Un certain nombre d’indicateurs suggérés aux dirigeants étaient binaires, par exemple des indicateurs à deux états :
- Oui/Non;
- Existe/N’existe pas;
- Fait/N’a pas été fait.
Du point de vue de la planification stratégique, ces indicateurs ont une faible valeur. Pour accroître leur utilité pratique, les leaders devraient les convertir en initiatives à long terme.
Par exemple : l’existence d’une carte stratégique est un indicateur binaire.
- Une mauvaise méthode consiste à simplement marquer cet indicateur comme « fait » (« oui, nous avons une carte stratégique »);
- Une meilleure pratique est d’examiner ce qui se cache derrière cet indicateur et de suggérer un plan d’amélioration.
Dans cet exemple, les bonnes questions à poser sont :
- Quel type de carte stratégique avons-nous ?
- Les membres de notre organisation ont-ils besoin d’une formation supplémentaire sur le sujet ?
- Comment pouvons-nous estimer la qualité de la carte ?
- Est-elle utilisée régulièrement ?
- Que pouvons-nous faire pour utiliser efficacement cet outil ?
Avec ces questions en tête, il est facile de convertir l’indicateur binaire en un indicateur de qualité ou de performance plus sophistiqué. Dans la perspective 1, vous trouverez un exemple de la façon dont cela peut être fait. Si votre système de mesure des performances est axé sur la qualité, vous pouvez trouver des idées pertinentes dans cette article.
Les tendances sont plus importantes que la valeur absolue
Dans cet article, nous avons abordé des exemples de quantification de certains facteurs. Vous pouvez trouver des valeurs absolues pour les indicateurs, comme, par exemple :
- Résultat pondéré à 360 degrés, ou..
- %, Etat de préparation à un nouveau facteur de risque;
- %, Indice de bonheur de l’équipe.
Ces estimations seront évidemment très subjectives et n’apporteront pas beaucoup de valeur ajoutée dans le contexte d’une meilleure compréhension du leadership.
Au lieu de simplement observer les valeurs absolues, observez-les dans une dynamique ! Si la méthode de mesure était constante, les changements et les tendances que vous observerez seraient les indices d’une amélioration réelle.
Des informations supplémentaires, telles que les initiatives alignées sur des dates spécifiques, comme indiqué sur la capture d’écran ci-dessus, aideront à mieux comprendre le lien de cause à effet entre les tendances.
Mesure cohérente – Formules et intervalles de mise à jour
En termes simples, une mesure est consistante lorsque l’approche de la mesure n’est pas modifiée au cours de la période de suivi.
Comment atteindre la cohérence dans le cadre de mesure du leadership ?
- Décrire en détail comment les valeurs de l’indicateur sont obtenues;
- Etre précis sur la manière de normaliser la valeur de l’indicateur, par exemple, quelle échelle de mesure et quelles formules de performance sont utilisées ?
- Enregistrer toutes les valeurs pour avoir une possibilité de comparaison avec les données historiques.
L’avantage de nombreux indicateurs (comme Nombre de conclusions de l’analyse PESTEL) concerne un examen régulier des indicateurs :
- Définir l’intervalle de mise à jour de l’indicateur pour s’assurer que la valeur de l’indicateur est révisée régulièrement.
Apprendre à construire des indices pondérés
Comment quantifier et mesurer en prenant compte de plusieurs facteurs à la fois ? Une approche courante consiste à évaluer ces facteurs un par un et à construire un indice pondéré des états de ces facteurs.
Cette approche sera souvent utilisée pour mesurer la performance du leadership. Dans le modèle, vous avez un exemple – le résultat pondéré de la rétroaction à 360 degrés une métrique qui est un indicateur d’indice pondéré de plusieurs facteurs.
Dans ce cas, le logiciel a effectué tous les calculs pour nous ; nous n’avons eu qu’à attribuer des pondérations aux facteurs. Si vous voulez faire les calculs vous-même ou en savoir plus sur le calcul des poids et la construction d’indicateurs d’indice, consultez cette article.
Combiner différents tableaux de bord ensemble
Le tableau de bord du leadership dont nous avons parlé dans cet article ne doit pas être un outil de mesure distinct – il doit s’adapter à l’écosystème de mesure de votre organisation.
Par exemple, le tableau de bord du leadership peut prendre des données provenant de :
Et contribuer aux données pour :
Les utilisateurs de BSC Designer disposent du bouton Source de données à côté de la valeur du KPI qui permet de sélectionner des indicateurs d’autres tableaux de bord comme données sources.
Synthèse exécutive
A quelques exceptions près, le leadership est quantifiable et mesurable.
Pour commencer à mesurer :
- Inventez une définition du leadership qui fonctionne pour votre organisation, et..
- Notez les raisons pour lesquelles vous souhaitez le mesurer.
Quantifiez l’efficacité du leadership selon ces trois perspectives :
- Stratégie. Dans quelle mesure les leaders sont-ils efficaces dans la formulation et le partage de la stratégie (attributs de la stratégie, objectifs non ambigus, indicateurs avancés/retardés, raisonnement et plans d’action, sensibilisation à la stratégie);
- Équipe. La perception des leaders par les différentes parties prenantes (examen à 360 degrés). La façon dont les leaders concentrent les efforts de gestion des talents (embauche, intégration, promotion et planification de la succession);
- Croissance. Le degré de préparation aux défis actuels (sur la base de l’analyse des écarts) et futurs (sur la base de l’analyse PESTEL).
Mesurer l’efficacité du leadership est possible lorsque l’outil de mesure est complet et cohérent:
- Les indicateurs binaires sont un bon point de départ, mais essayez de les remplacer par des indicateurs de qualité ou de performance;
- Les valeurs absolues sont agréables à avoir, mais les valeurs historiques et les tendances raconteront une histoire plus complète;
- Mettez à jour les valeurs des indicateurs régulièrement.
Avez-vous de l’expérience dans la quantification et la mesure du leadership ? N’hésitez pas à partager vos réflexions dans les commentaires de cet article.
Quelle est la suite ?
- Accès aux modèles. S'inscrire avec un forfait gratuit chez BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de fiches d’évaluation, dont Fiche d'évaluation de l'efficacité du leadership il est question dans cet article.
- Maîtrisez les compétences. Apprenez à décomposer des objectifs ambigus comme "améliorer la qualité" et "augmenter la résilience" en stratégies spécifiques.
- Automatisation. Découvrez ce qu'est le logiciel de Tableau de Bord prospectif et comment il peut vous faciliter la vie en automatisant l'exécution des stratégies, les KPI et les cartes stratégiques.
Plus d’exemples du Tableau de Bord Prospectif
- Cooper, Fenimore, Nirenberg. « L’efficacité du leadership. » Encyclopédie du leadership. Ed. Thousand Oaks, CA : SAGE, 2004. 845-54. SAGE Référence en ligne. Web. 30 Jan. 2012 ↩
- Peut-on mesurer le leadership?, Robert Gandossy et Robin Guarnieri, MIT Sloan Management Review, 2008 ↩
- John Campbell, Leadership, l’ancien, le nouveau et l’intemporel : A Commentaire Le Manuel de Leadership d’Oxford, 2012 ↩
- Oyinlade, A. Olu, Une méthode d’évaluation de l’efficacité du leadership : Introduction de l’approche des Qualités Essentielles de Leadership Comportemental, Performance Improvement Quarterly, v19 n1 p25-40 Mar 2006 ↩
