Chaîne d’approvisionnement : Stratégies d’alignement et de renforcement de la résilience avec des KPI

Une chaîne d’approvisionnement parfaite est renforcée, transparente, alignée sur les autres fonctions et quantifiée par des KPIs.

La gestion de la chaîne d’approvisionnement (GCA) est au cœur de l’activité de toute organisation qui s’occupe de production ou de distribution. Le terme « stratégique » est souvent utilisé à tort dans la littérature commerciale, mais la chaîne d’approvisionnement le mérite. La gestion de la chaîne d’approvisionnement ne tient pas compte des aspects suivants

• Approvisionnement
• Entreposage
• Logistique
• Assurance et le contrôle de la qualité
• Développement durable

Le plus important est que la chaîne d’approvisionnement assure l’alignement de toutes les sous-stratégies et de tous les acteurs concernés sur la stratégie globale de l’organisation.

Comme toute autre stratégie, la stratégie de la chaîne d’approvisionnement peut être présentée sur une carte stratégique divisée en « moteurs » (apprentissage & infrastructure et points de vue internes) et en « résultats » (points de vue « clients » et « finances »).

Un certain nombre d’études mentionnées ci-dessous analysent les tendances émergentes dans le domaine de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et suggèrent des “moteurs” pour la stratégie de la chaîne d’approvisionnement :

• Résilience
• Analyse de la demande
• Transparence et alignement
• Intégration du point de vue ESG
• Rétention des compétences

La décomposition “des résultats” peut être effectuée par les parties prenantes :

• Parties prenantes financières
• Parties prenantes liées aux fonctions internes : entreposage, logistique, durabilité, qualité
• Parties prenantes en rapport avec les fonctions externes : fournisseurs, régulateurs, et
• Parties prenantes de la clientèle

Nous examinons ci-dessous les moteurs et les résultats de la stratégie de la chaîne d’approvisionnement.

Amélioration de la résilience : Augmentation des stocks, sources multiples, délocalisation

L’impact de la pandémie sur la continuité des activités et la chaîne d’approvisionnement a été un élément déclencheur qui a remis la résilience et la planification de scenarios à l’ordre du jour.

Les principaux cabinets de conseil et de recherche (voir, par exemple, ce rapport de McKinsey¹ et cet article de Gartner²) ont suggéré à leurs clients de se concentrer sur la résilience de la chaîne d’approvisionnement avec ces thèmes clés :

• Stocks plus importants
• Approvisionnement multiple
• Régionalisation / Délocalisation

Si les orientations du changement sont clairement définies, le principal défi consiste à aligner ces nouvelles stratégies sur la stratégie existante de la chaîne d’approvisionnement, les modèles de risque et les stratégies d’optimisation des coûts. Il n’est pas surprenant que, dans la même enquête, McKinsey ait constaté un écart entre les ambitions et les actions des personnes interrogées.

Mise en œuvre

Pour mettre en œuvre ces sous-stratégies, suivez les étapes du guide de mise en œuvre des stratégies :

• Analyser les parties prenantes impliquées et les indicateurs de valeur pour quantifier leurs ambitions
• Formuler des objectifs stratégiques de haut niveau
• Créer untableau de bord fonctionnel pour effectuer une décomposition basée sur la valeur: définir des sous-objectifs spécifiques, des mesures de changement, des risques et des indicateurs de performance.

Ces étapes doivent être répétées pour toutes les sous-stratégies : stocks plus importants, approvisionnement multiple, régionalisation.

• Enfin, aligner³ les tableaux de bord fonctionnels créés avec l’objectif Améliorer la résilience.

Dans notre modèle, l’objectif Améliorer la résilience est automatiquement quantifié par la performance normalisée de ses sous-stratégies (à remplacer par des liens vers les tableaux de bord fonctionnels créés). En outre, nous pouvons attribuer des poids aux sous-stratégies pour refléter l’impact sur la résilience globale.

Les KPI du point de vue des finances permettront de suivre l’impact de la mise en œuvre :

• Cycle de conversion des liquidités (CCC)
• Coût de détention des stocks, $
• Coût des actions de résilience, $
• Limtation des coûts prévu, $

Gestion proactive de la résilience : Analyse PESTEL et planification de scénarios

L’approche de la résilience mentionnée est réactive par nature, alors, pour quantifier la résilience, nous avons donc utilisé des stratégies suggérées en réponse à des événements perturbateurs passés.

Dans une certaine mesure, les stratégies de résilience suggérées seront pertinentes dans d’autres cas, comme, par exemple, les événements météorologiques extrêmes, mais si une organisation veut être proactive dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, elle devrait commencer à réfléchir à partir des premiers principes.

• Certaines études ⁴ révèlent que l’accent mis sur la rapidité et les coûts n’est pas viable à long terme. Il faudrait plutôt privilégier l’adaptabilité et l’ alignement.

Incidence de l’IA sur la résilience de la chaîne d’approvisionnement

Par exemple, le développement de l’IA peut être une autre perspective à prendre en compte lorsqu’on réfléchit à la résilience de la chaîne d’approvisionnement. Dans ce cas, les facteurs varient :

• L’IA générative appliquée aux scénarios de planification de la demande

à

• Conduite autonome et robots ayant un impact sur la logistique et l’entreposage.

Mise en œuvre

Pour mettre en œuvre une gestion proactive de la résilience :

• Effectuer une analyse régulière des parties prenantes une analyse régulière des parties prenantes impliquées
• Actualiser la dernière analyse PESTEL à l’aide de nouveaux éléments
• Planifier des scénarios pour des domaines d’activité et des régions géographiques spécifiques

Analyse de la demande : Comprendre les besoins des clients

Un inconvénient important des stratégies de résilience est l’augmentation des coûts (voir le « Coût de possession des stocks » et d’autres mesures financières). Pour atténuer cet effet, la prochaine priorité d’une organisation est l’analyse de la demande.

Bien que cela puisse ressembler à une réincarnation de Lean manufacturing avec de nouveaux facteurs de risque à l’esprit, des données plus précises sur la demande et des cycles de production plus courts pourraient aider les organisations à éviter les coûts excessifs des actions de résilience.

Dans le contexte de la planification stratégique, l’analyse de la demande peut être axée sur les éléments suivants :

• Analyse des tendances,
• Analyse du comportement des clients, et
• Prévision de la demande.

Mise en œuvre

Les étapes générales de la mise en œuvre de l’analyse de la demande sont similaires aux étapes de la gestion des parties prenantes ⁵:

• Identifier le type de clients concernés
• Formuler des hypothèses sur le comportement des clients
• Valider les hypothèses en suivant les mesures de la valeur client

Pour valider le succès de l’organisation en matière d’analyse de la demande, il convient d’effectuer un suivi :

• Précision des prévisions, %

Dans le modèle de carte stratégique, les actions d’analyse de la demande présentent les caractéristiques classiques de la gestion de projet, telles que la date d’échéance, le budget, la progression de l’exécution, etc. L’outil peut utiliser ces informations pour les visualiser sur le diagramme de Gantt.

Améliorer la transparence et l’alignement : Architecture stratégique basée sur des tableaux de bord alignés

L’alignement stratégique n’est pas possible sans transparence, ce qui, dans un sens plus large, signifie la transparence tout au long de la chaîne de valeur ⁶:

• Transparence dans les relations avec les parties prenantes internes, y compris les fonctions d’approvisionnement, de logistique, de qualité et de distribution
• Transparence dans les relations avec les parties prenantes externes, telles que les fournisseurs, les régulateurs et les clients.

La notion de « transparence » varie selon les domaines d’activité et les parties prenantes :

• Blockchain⁷ est une technologie prometteuse pour assurer la transparence et la responsabilité tout au long de la chaîne de valeur.
• Nous nous intéressons ici à la transparence nécessaire pour parvenir à l’alignement entre les fonctions.

Mise en œuvre :

Sur le plan pratique, le principal défi consiste à aligner une stratégie de fournisseurs de premier, deuxième ou troisième niveau sur une stratégie globale de l’organisation.

Les utilisateurs de BSC Designer disposent d’une architecture stratégique basée sur des tableaux de bord stratégiques alignés. Pour aligner les fournisseurs :

• Créer des tableaux de bord fonctionnels dédiés aux fournisseurs de premier, deuxième et troisième rangs.
• Suggérer à chaque fournisseur de publier les mises à jour de données nécessaires dans son tableau de bord fonctionnel.
• Aligner les tableaux de bord fonctionnels (par perspectives ou par objectifs normalisés) sur un tableau de bord stratégique global de la chaîne de valeur

À leur tour, les fournisseurs bénéficieront d’une meilleure compréhension de la stratégie de votre organisation. Grâce à cet outil, vous pouvez donner aux responsables de la stratégie de vos fournisseurs les droits d’accès nécessaires à votre propre stratégie de chaîne de valeur (ou à ses parties).

Intégrer l’ESG dans la fonction de la chaîne d’approvisionnement

Les informations ESG sont un autre facteur essentiel ⁸ à prendre en compte dans la stratégie de la chaîne d’approvisionnement. Avec la nouvelle législation sur les rapports de durabilité publiée en Europe et la législation similaire à venir aux États-Unis, certains changements importants doivent être apportés à la façon dont les organisations planifient leurs stratégies.

Par exemple, le CSRD européen exige que les organisations :

• De rendre les stratégies plus conscientes des parties prenantes
• De divulguer les informations contextuelles pertinentes, telles que les stratégies, les activités clés, les risques et les indicateurs de performance
• Suivre les progrès de la mise en œuvre des politiques, ainsi que l’impact sur l’environnement
• Rendre compte du niveau de gouvernance, de la stratégie de haut niveau et des fonctions.

Mise en œuvre :

L’intégration réussie de l’ESG dans une stratégie de chaîne d’approvisionnement dépend de l’alignement et de la transparence tout au long de la chaîne de valeur. C’est pourquoi, dans notre modèle de carte stratégique, les objectifs de Transparence et d’ ESG sont liés :

• La performance retardée de l’objectif de transparence et d’alignement contribue en tant qu’indicateur avancé à l’objectif d’intégration ESG.

Pour suivre l’évolution de la conformité au fil du temps, nous pouvons utiliser l’indicateur d’indice de Conformité le long de la chaîne de valeur qui quantifie la conformité le long de la chaîne de valeur.

Des compétences pour les technologies émergentes

Une pénurie de talents dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement limite la bonne mise en œuvre des stratégies de résilience et ESG développées.

• Dans le sondage de PWC, 80% des cadres ont cité le manque de compétences numériques comme un défi pour l’intégration de l’ESG dans la chaîne d’approvisionnement.
• Selon le rapport industriel annuel de MHI et Deloitte ⁹, les principaux défis de la chaîne d’approvisionnement sont « l’embauche/la rétention de travailleurs qualifiés » (57 %) et la pénurie de talents (56 %).

Mise en œuvre :

Pour formuler l’objectif d’embaucher/fidéliser des travailleurs qualifiés, nous pouvons réutiliser les objectifs et les KPI de la fiche d’évaluation de la stratégie des Compétences et des fiches d’évaluation de la diversité & de l’inclusion .

D’un point de vue pratique, nous pouvons copier les indicateurs entre les tableaux de bord, mais cela ne sera pas conforme à l’idée de transparence évoquée plus haut. Une meilleure approche consisterait à aligner les tableaux de bord mentionnés en créant un lien direct basé sur des indicateurs ou des objectifs spécifiques.

Dans notre exemple :

• Le tableau de bord de la stratégie des compétences contribue à l’indicateur principal Élargir le vivier de compétences potentielles de.

Les besoins des parties prenantes internes

La stratégie de la chaîne d’approvisionnement « néglige » les stratégies fonctionnelles impliquées dans la chaîne de valeur :

• Approvisionnement
• Entreposage
• Assurance et contrôle de la qualité
• Logistique
• Durabilité

Nous pouvons aligner les résultats ou les objectifs clés des tableaux de bord des stratégies respectives avec les objectifs des parties prenantes du tableau de bord de la chaîne d’approvisionnement.

Dans notre exemple :

• Le tableau de bord de l’entrepôt contribue à l’objectif d’amélioration de la sécurité et
• Le tableau de bord de l’approvisionnement contribue à l’objectif normalisé Communication efficace avec l’équipe d’approvisionnement

Une autre façon d’aligner les tableaux de bord serait de les relier par des approches, de sorte que les approches client des tableaux de bord des achats et de l’entreposage contribueraient à l’approche client du tableau de bord de la chaîne d’approvisionnement.

Deux autres indicateurs sont alignés sur l’objectif :

• L’ indicateur avancé Amélioration de la résilience montre l’ effort of de l’équipe dans l’amélioration de la résilience.
• Nous suivons la perception des stratégies mises en œuvre par les parties prenantes internes à l’aide de l’indicateur Taux de satisfaction des employés (%).

Les besoins des parties prenantes externes

Les principales parties prenantes externes sont les fournisseurs et les régulateurs. Elles seront affectées par les sous-stratégies « moteurs » :

• Transparence et alignement
• Intégration de l’ESG dans la fonction de la chaîne d’approvisionnement

L’indicateur principal dans le cas des fournisseurs pourrait être :

• Formation à la conformité et à la réglementation, %
• Formation au contrôle et à l’assurance de la qualité, %

Les indicateurs mentionnés peuvent être détaillés davantage selon le modèle à quatre niveaux, impliquant des KPI pour l’impact sur la performance de l’organisation.

Les besoins des parties prenantes de la clientèle

Les besoins des parties prenantes de la clientèle varient selon que l’organisation sert des entreprises ou des utilisateurs finaux.

Dans ce cas, les indicateurs de base sont les suivants

• Le temps de cycle des commandes, calculé comme le temps moyen nécessaire pour livrer une commande une fois qu’elle a été reçue.
• Le taux d’exécution des commandes – le pourcentage de commandes exécutées dans les délais et dans leur intégralité.

À un niveau avancé, nous sommes intéressés par le suivi du taux de commandes parfaites – un indicateur d’indice qui comprend :

• Commandes livrées à temps,
• Commandes complètes,
• Commandes sans dommages,
• Commandes accompagnées d’une documentation précise.

Résumé

La gestion de la chaîne d’approvisionnement est un domaine complexe qui implique diverses parties prenantes internes et externes. L’un des facteurs de réussite de la résilience d’une chaîne d’approvisionnement est la transparence et l’alignement tout au long des chaînes de valeur.

D’un point de vue pratique, la transparence et l’alignement stratégique entre les fonctions peuvent être obtenus en reliant les tableaux de bord par des angles ou des objectifs normalisés. Il peut s’agir de tableaux de bord stratégiques et fonctionnels pour les fournisseurs, l’approvisionnement, l’entreposage, la logistique et la qualité.

La même architecture stratégique prépare la stratégie de l’organisation pour la mise en œuvre de la perspective ESG, y compris les informations requises par les réglementations en matière de développement durable.

Alexis Savkín

PDG | Formateur | Auteur