Chaîne d’approvisionnement : Exemple de tableau de bord stratégique avec des indicateurs clés de performance (KPI)

Une chaîne d’approvisionnement parfaite est résiliente, transparente, alignée avec d’autres fonctions et quantifiée par des KPI.

La gestion de la chaîne d’approvisionnement (SCM) est une activité centrale de toute organisation qui s’occupe de production ou de distribution. L’étiquette « stratégique » est souvent mal utilisée dans la littérature commerciale, mais la chaîne d’approvisionnement le mérite. La SCM supervise :

• Approvisionnement
• Entreposage
• Logistique
• Assurance et contrôle qualité
• Durabilité

Le plus important : la chaîne d’approvisionnement aligne toutes les sous-stratégies et parties prenantes pertinentes avec la stratégie globale de l’organisation.

Comme toute autre stratégie, une stratégie de chaîne d’approvisionnement peut être présentée sur une carte stratégique divisée en « moteurs » (apprentissage & infrastructure et perspectives internes) et « résultats » (perspectives « client » et « finances »).

Un certain nombre d’études mentionnées ci-dessous analysent les tendances émergentes dans le domaine de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et suggèrent « les moteurs » pour la stratégie de la chaîne d’approvisionnement :

• Résilience
• Analyse de la demande
• Transparence et alignement
• Intégration de la perspective ESG
• Rétention des talents

Un exemple de carte stratégique pour la chaîne d'approvisionnement. Source : Supply Chain Strategy.

La décomposition des “résultats” peut être faite par parties prenantes :

• Parties prenantes financières
• Parties prenantes liées aux fonctions internes : entreposage, logistique, durabilité, qualité
• Parties prenantes liées aux fonctions externes : fournisseurs, régulateurs, et
• Parties prenantes clients

Ci-dessous, nous explorons les moteurs et les résultats de la stratégie de la chaîne d’approvisionnement.

Améliorer la résilience : Inventaires plus élevés, sources multiples, relocalisation

L’impact de la pandémie sur la continuité des activités et la chaîne d’approvisionnement a été un déclencheur qui a remis la résilience et la planification de scénarios à l’ordre du jour.

Les principales entreprises de conseil et de recherche (voir, par exemple, ce rapport de McKinsey¹ et cet article de Gartner²) ont suggéré à leurs clients de se concentrer sur la résilience de la chaîne d’approvisionnement autour de ces thèmes clés :

• Inventaires plus élevés
• Approvisionnement multiple
• Régionalisation / Relocalisation

Bien que les orientations du changement soient clairement définies, le principal défi est d’aligner ces nouvelles stratégies avec la stratégie existante de la chaîne d’approvisionnement, les modèles de risque et les stratégies d’optimisation des coûts. Il n’est pas surprenant que dans la même enquête, McKinsey ait constaté un écart entre les ambitions et les actions des répondants.

Mise en œuvre

Pour mettre en œuvre ces sous-stratégies, suivez les étapes du guide de mise en œuvre de la stratégie :

• Analysez les parties prenantes impliquées et les indicateurs de valeur pour quantifier leurs ambitions
• Formulez des objectifs stratégiques de haut niveau
• Créez un tableau de bord fonctionnel pour faire une décomposition basée sur la valeur : définissez des sous-objectifs spécifiques, des initiatives de changement, des risques et des indicateurs de performance.

Ces étapes doivent être répétées pour toutes les sous-stratégies : inventaires plus élevés, approvisionnement multiple, régionalisation.

• Enfin, alignez³ les tableaux de bord fonctionnels créés avec l’objectif Améliorer la résilience

Dans notre modèle, l’objectif d’Améliorer la résilience est automatiquement quantifié par la performance normalisée de ses sous-stratégies (à remplacer par des liens vers les tableaux de bord fonctionnels créés). De plus, nous pouvons attribuer des pondérations aux sous-stratégies pour refléter l’impact sur la résilience globale.

Les KPI de la perspective Finances aideront à suivre l’impact de la mise en œuvre :

• Cycle de conversion de trésorerie (CCC)
• Coût de détention des stocks, $
• Coût des initiatives de résilience, $
• Évitement des coûts attendus, $

Gestion proactive de la résilience : analyse PESTEL et planification de scénarios

L’approche mentionnée de la résilience est de nature réactive, donc, pour quantifier la résilience, nous avons utilisé des stratégies suggérées en réponse à des événements perturbateurs passés.

Dans une certaine mesure, les stratégies de résilience suggérées seront pertinentes dans d’autres cas, comme, par exemple, les événements météorologiques extrêmes, mais si une organisation souhaite être proactive dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, elle devrait commencer à réfléchir à partir des premiers principes.

• Certaines études⁴ révèlent que se concentrer sur la rapidité et les coûts n’est pas durable sur une période de temps. Au lieu de cela, les priorités devraient être l’adaptabilité et l’alignement.

Impact de l’IA sur la résilience de la chaîne d’approvisionnement

Par exemple, le développement de l’IA peut être une autre perspective à considérer lorsqu’on pense à la résilience de la chaîne d’approvisionnement. Les facteurs dans ce cas varient de :

• IA générative appliquée aux scénarios de planification de la demande

à

• Conduite autonome et robots avec impact sur la logistique et l’entreposage.

Implémentation

Pour mettre en œuvre la gestion proactive de la résilience :

• Effectuez une analyse régulière des parties prenantes impliquées
• Mettez à jour la dernière analyse PESTEL avec de nouvelles données
• Planifiez des scénarios pour des domaines d’activité et des régions géographiques spécifiques

Analyse de la demande : comprendre les besoins des clients

Un inconvénient important des stratégies de résilience est l’augmentation des coûts (voir le « Coût de détention des stocks » et d’autres indicateurs financiers). Pour atténuer cet effet, la priorité suivante d’une organisation est l’analyse de la demande.

Bien que cela puisse ressembler à une réincarnation de la production allégée avec de nouveaux facteurs de risque à l’esprit, des données de demande plus précises et des cycles de production plus courts pourraient aider les organisations à éviter les coûts excessifs des initiatives de résilience.

Dans le cadre de la planification stratégique, l’analyse de la demande peut se concentrer sur :

• L’analyse des tendances,
• L’analyse du comportement des clients, et
• La prévision de la demande

Implémentation

Les étapes générales pour mettre en œuvre l’analyse de la demande sont similaires aux étapes de la gestion des parties prenantes ⁵:

• Identifier le type de parties prenantes client impliquées
• Formuler des hypothèses sur le comportement des clients
• Valider les hypothèses en suivant les indicateurs de valeur client

Pour valider le succès de l’organisation dans l’analyse de la demande, suivez :

• Précision des prévisions, %

Dans le modèle de carte stratégique, les initiatives d’analyse de la demande possèdent les propriétés classiques de la gestion de projet, telles que la date d’échéance, le budget, l’avancement de l’exécution, etc. L’outil peut utiliser ces informations pour les visualiser sur le diagramme de Gantt.

Améliorer la transparence et l’alignement : Architecture de stratégie basée sur des tableaux de bord alignés

L’alignement stratégique n’est pas possible sans transparence, ce qui, dans un sens plus large, signifie la transparence tout au long de la chaîne de valeur⁶:

• Transparence dans la relation avec les parties prenantes internes, y compris les fonctions logistiques d’approvisionnement, de qualité et de distribution
• Transparence dans la relation avec les parties prenantes externes, comme les fournisseurs, les régulateurs et les clients

L’idée de « transparence » varie selon les domaines d’activité et les parties prenantes :

• La blockchain⁷ est une technologie prometteuse pour garantir la transparence et la responsabilité tout au long de la chaîne de valeur.
• Dans le contexte de cet article, nous nous intéressons à la transparence nécessaire pour atteindre l’alignement entre les fonctions.

Implémentation :

Sur le plan pratique, le principal défi est d’aligner une stratégie des fournisseurs de premier, deuxième ou troisième niveau avec une stratégie globale de l’organisation.

Les utilisateurs de BSC Designer ont leur architecture de stratégie basée sur des tableaux de bord de stratégie alignée. Pour aligner les fournisseurs :

• Créer des tableaux de bord fonctionnels dédiés pour les fournisseurs de premier, deuxième, troisième niveau
• Suggérer à chaque fournisseur de publier les mises à jour de données nécessaires sur leur tableau de bord fonctionnel
• Aligner les tableaux de bord fonctionnels (par perspectives ou par objectifs normalisés) avec un tableau de bord de stratégie de chaîne de valeur globale

À leur tour, les fournisseurs bénéficieront de la compréhension de la stratégie de votre organisation. Avec l’outil, vous pouvez donner aux stratèges des fournisseurs les droits d’accès nécessaires à votre propre stratégie de chaîne de valeur (ou à ses parties).

Intégrer l’ESG dans la fonction de chaîne d’approvisionnement

Les divulgations ESG sont un autre facteur critique⁸ à considérer dans la stratégie de chaîne d’approvisionnement. Avec la nouvelle législation sur le reporting de durabilité publiée en Europe et une législation similaire à venir aux États-Unis, des changements importants doivent être apportés à la manière dont les organisations planifient leurs stratégies.

Par exemple, la CSRD européenne exige que les organisations :

• Rendent les stratégies plus conscientes des parties prenantes
• Divulguent des informations contextuelles pertinentes, telles que les stratégies, les activités clés, les risques, les indicateurs de performance
• Suivent les progrès de l’implémentation des politiques, ainsi que l’impact sur l’environnement
• Rapportent le niveau de gouvernance, la stratégie de haut niveau et les fonctions.

Implémentation :

L’intégration réussie des critères ESG dans une stratégie de chaîne d’approvisionnement dépend de l’alignement et de la transparence le long de la chaîne de valeur. Pour cette raison, dans notre modèle de carte stratégique, les objectifs de Transparence et d’ESG sont connectés :

• La performance en retard de l’objectif de Transparence et Alignement contribue comme indicateur avancé à l’objectif d’intégration de l’ESG.

La transparence contribue à l'intégration de l'ESG en tant que facteur principal. Source : Supply Chain Strategy.

Pour suivre l’évolution de la conformité atteinte au fil du temps, nous pouvons utiliser l’indicateur d’index Conformité le long de la chaîne de valeur qui quantifie la conformité le long de la chaîne de valeur.

Talents pour les technologies émergentes

Une pénurie de talents dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement limite la bonne mise en œuvre des stratégies de résilience et ESG développées.

• Dans le sondage de PWC, 80 % des dirigeants ont nommé le manque de compétences numériques comme un défi de l’intégration de l’ESG dans la chaîne d’approvisionnement.
• Selon le rapport annuel de l’industrie par MHI et Deloitte⁹, les principaux défis de la chaîne d’approvisionnement sont « Recruter/conserver des travailleurs qualifiés » (57 %) et la pénurie de talents (56 %).

Implémentation :

Pour formuler l’objectif d’embauche/de rétention de travailleurs qualifiés, nous pouvons réutiliser les objectifs et les KPI de la carte de score de la stratégie des talents et des cartes de score de la diversité et de l’inclusion.

Au niveau pratique, nous pouvons copier les indicateurs entre les cartes de score, mais cela ne serait pas conforme à l’idée de transparence discutée ci-dessus. Une meilleure approche consisterait à aligner les cartes de score mentionnées en créant un lien dynamique basé sur des indicateurs ou objectifs spécifiques.

The talent management scorecard contributes to the supply chain strategy. Source : Supply Chain Strategy.

Dans notre exemple :

• La carte de score de la stratégie des talents contribue par l’indicateur principal Élargir le vivier de talents potentiels de.

Les besoins des parties prenantes internes

La stratégie de la chaîne d’approvisionnement « néglige » les stratégies fonctionnelles impliquées dans la chaîne de valeur :

• Approvisionnement
• Entreposage
• Assurance et contrôle qualité
• Logistique
• Durabilité

Nous pouvons aligner les résultats ou les objectifs clés des tableaux de bord stratégiques respectifs avec l’objectif de la partie prenante du tableau de bord de la chaîne d’approvisionnement.

Dans notre exemple :

• Le tableau de bord Entrepôt contribue par l’objectif Améliorer la sécurité, et
• Le tableau de bord Approvisionnement contribue par l’objectif normalisé Communication efficace avec l’équipe d’approvisionnement

Une autre manière d’aligner les tableaux de bord serait de les connecter par perspectives, de sorte que les perspectives Clients des tableaux de bord Approvisionnement et Entreposage contribuent à la perspective Client du tableau de bord de la chaîne d’approvisionnement.

Il y a deux autres indicateurs alignés avec l’objectif :

• L’indicateur avancé Amélioration de la résilience montre l’effort de l’équipe pour améliorer la résilience.
• Nous suivons la perception des stratégies mises en œuvre par les parties prenantes internes à l’aide de l’indicateur Taux de satisfaction des employés, %.

Les besoins des parties prenantes externes

Les principales parties prenantes externes sont les fournisseurs et les régulateurs. Ils seront affectés par les sous-stratégies des « moteurs » :

• Transparence et alignement
• Intégration de l’ESG dans la fonction de la chaîne d’approvisionnement

L’indicateur principal dans le cas des fournisseurs pourrait être :

• Formation à la conformité et à la réglementation, % (voir le tableau de bord de la conformité pour des idées plus spécifiques sur la quantification de la conformité.)
• Formation au contrôle et à l’assurance qualité, %

Les indicateurs mentionnés peuvent être détaillés davantage selon le modèle à quatre niveaux, impliquant des KPI pour l’impact sur la performance de l’organisation.

Les besoins des parties prenantes clientes

Les besoins des parties prenantes clientes varieront selon que l’organisation sert des entreprises ou des utilisateurs finaux.

Les indicateurs de base dans ce cas sont :

• Temps de cycle de commande calculé comme le temps moyen nécessaire pour livrer une commande une fois qu’elle a été reçue.
• Taux de remplissage des commandes – le pourcentage de commandes exécutées à temps et en totalité.

Taux de commande parfaite - un indicateur d'indice calculé comme moyenne pondérée des indicateurs. Source : Supply Chain Strategy.

À un niveau élevé, nous sommes intéressés à suivre le taux de commande parfaite – un indicateur d’indice qui inclut :

• Commandes livrées à temps,
• Commandes complètes,
• Commandes sans dommages,
• Commandes avec documentation précise.

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Cas d’utilisation dans la chaîne d’approvisionnement

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Résumé

La gestion de la chaîne d’approvisionnement est un domaine complexe qui implique divers acteurs internes et externes. L’un des facteurs de succès de la résilience d’une chaîne d’approvisionnement est la transparence et l’alignement le long de toutes les chaînes de valeur.

Sur un plan pratique, la transparence et l’alignement stratégique entre les fonctions peuvent être obtenus en reliant des tableaux de bord par perspectives ou objectifs normalisés. Il peut s’agir de tableaux de bord stratégiques et fonctionnels pour les fournisseurs, les achats, l’entreposage, la logistique et la qualité.

La même architecture de stratégie prépare la stratégie de l’organisation pour la mise en œuvre de la perspective ESG, y compris les divulgations requises par les réglementations de durabilité.

Utiliser le modèle Supply Chain Strategy

BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :

1. Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
2. Utilisez le modèle Supply Chain Strategy comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles.
3. Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.

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Alexis Savkín

Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.