Gestion des parties prenantes dans la planification stratégique : exemples pratiques

Une bonne stratégie n’existe pas dans le vide imaginé par la direction générale, elle prend en compte les besoins de diverses parties prenantes.

Dans cet article, nous aborderons :

• Partie 1. Évolution de la théorie de l’actionnaire vers celle des parties prenantes
• Partie 2. Analyse et gestion des parties prenantes dans le domaine de la planification stratégique
• Partie 3. Mise en œuvre de la gestion des parties prenantes

Partie 1. Évolution de la théorie des actionnaires à la théorie des parties prenantes

Les entreprises existent-elles pour générer des profits et satisfaire uniquement les besoins des actionnaires ?

Doivent-elles satisfaire les besoins d’autres groupes intéressés ?

Suivons l’évolution de la pensée managériale dans ce contexte.

• 1919: Affaire Dodge c. Ford Motor. Le principe de la primauté des actionnaires. Selon la décision de justice, Henry Ford devait gérer l’entreprise dans l’intérêt des actionnaires, et non au bénéfice des employés ou des clients.
• 1951: Frank Abrams, PDG de Standard Oil of New Jersey, dans son article¹ a utilisé le terme « groupes intéressés » pour définir « actionnaires, employés, clients et le grand public ».
• 1957: Carl Kaysen, de l’Université Harvard, a ajouté² aux groupes intéressés d’Abrams la responsabilité de l’entreprise envers elle-même — la direction de l’organisation devrait « se considérer comme responsable envers les actionnaires, les employés, les clients, le grand public et, peut-être plus important encore, l’entreprise elle-même en tant qu’institution ».
• 1958: Modigliani et Miller (théorème MM) ont affirmé que la valeur de l’entreprise est indépendante de sa structure de capital.
• 1965: Igor Ansoff s’est référé à l’article d’Abrams et a introduit le terme « parties prenantes »³ dans le contexte de la planification stratégique (selon Wikipedia, le terme a été utilisé en 1964 dans une note interne au Stanford Research Institute).
• 1970: Milton Friedman a présenté⁴ sa théorie des actionnaires ou doctrine de Friedman.
• 1984: Edward Freeman a décrit la théorie des parties prenantes⁵.

Théorie des actionnaires vs théorie des parties prenantes

Les discussions sur la valeur de l’entreprise se sont étendues bien au-delà des théories des actionnaires ou des parties prenantes. Dans certains cas extrêmes, l’argument est que la priorité des entreprises devrait être de résoudre des défis sociaux… Il semble que les critiques de la théorie des actionnaires aient limité leur analyse à des déclarations de haut niveau, sans intention de réfléchir à son application dans les conditions des réalités actuelles.

L’auteur de la théorie des parties prenantes, Edward Freeman, souligne cette idée dans ses entretiens. Par exemple, dans cette courte vidéo⁶, Freeman affirme que :

• « Si Milton Friedman était encore en vie aujourd’hui, il serait un théoricien des parties prenantes… »
• « Ce à quoi Friedman s’opposait, c’était à l’idée que la responsabilité sociale ait quoi que ce soit à voir avec les affaires — je m’y oppose aussi. »

Quelle théorie l’emporte dans le monde VUCA ?

Nous vivons dans le monde VUCA, où la fusion des théories des actionnaires et des parties prenantes constitue le système d’exploitation des défis actuels.

Bien que les actionnaires demeurent l’une des principales parties prenantes :

• Le nombre et le type des autres parties prenantes augmentent, afin d’inclure un ensemble plus diversifié d’intérêts.
• Les organisations cherchent à mieux comprendre le paysage des parties prenantes de l’environnement commercial dans lequel elles opèrent.

Par exemple, regardez la dernière assemblée des actionnaires de Tesla. Il s’agit d’une réunion d’actionnaires, mais examinons les questions dans la partie questions-réponses :

• Il y a de nombreuses suggestions d’utilisateurs finaux concernant la fonctionnalité du produit de l’entreprise.
• Les participants discutent d’idées visant à améliorer la durabilité des matériaux et à optimiser la chaîne d’approvisionnement.
• Des questions portent sur l’impact de l’entreprise sur la communauté locale et sur la formation de jeunes spécialistes.

Quantifier la valeur (cas de la salle de sport)

Avec le capital intellectuel qui domine le marché, il est difficile de gérer l’entreprise uniquement sous l’angle des intérêts des actionnaires.

Prenons l’idée d’une salle de sport gratuite sur le site de l’entreprise comme exemple. Cela semble être une excellente idée :

• Comme le confirme l’Organisation mondiale de la Santé, l’activité physique est un facteur déterminant pour la santé et l’état émotionnel des employés.
• Des employés en meilleure santé sont plus productifs.
• On s’attend à ce que des conversations informelles à la salle de sport génèrent de nouvelles relations et idées.
• L’empreinte CO2 sera réduite, car les employés n’auront pas besoin de se rendre en voiture à une salle de sport.
• Avec une logistique optimisée, les employés économiseront leur temps personnel et leur argent.

Essayons de quantifier la valeur créée par la salle de sport en nous appuyant à la fois sur la théorie des actionnaires et sur la théorie des parties prenantes.

Selon la théorie des actionnaires, nous ne pouvons pas vraiment quantifier la valeur créée pour les actionnaires. Calculer le ROI dans ce cas est un défi :

• Comment déterminer la valeur en dollars des réunions informelles et d’employés en meilleure santé ?
• Nous pouvons suivre l’évolution des jours d’arrêt maladie, mais cette métrique est facile à manipuler.
• Des hypothèses fondées sur des données statistiques ne seront pas convaincantes comme argument dans les rapports financiers.

Selon la théorie des parties prenantes, nous pouvons soutenir que l’une des principales parties prenantes (les employés) économisera du temps personnel, que la salle de sport aidera à socialiser, et que la socialisation finira par générer de nouvelles idées pour l’entreprise.

• Nous pouvons utiliser « temps mensuel moyen économisé par un employé » comme métrique de valeur.

Espérons que, même dans une organisation orientée vers les actionnaires, cela constituera un argument solide pour soutenir l’initiative de la salle de sport !

Une question intéressante concerne le point de vue du régulateur sur des cas comme celui-ci… Par exemple, ici en Espagne, les entrepreneurs :

• Peuvent déduire des impôts des mesures de santé réactives (assurance médicale privée), mais
• Ne peuvent pas déduire des mesures de santé proactives (comme les coûts de l’abonnement à la salle de sport).

Partie 2. Analyse et gestion des parties prenantes dans la planification stratégique

L’objectif de l’analyse des parties prenantes est de :

• Identifier les parties prenantes
• Explorer leurs besoins, et
• Établir des priorités.

La gestion des parties prenantes dans la planification stratégique⁷ fait référence à :

• Formuler des hypothèses stratégiques en fonction des besoins des parties prenantes.
• Décomposer les objectifs de haut niveau en sous-objectifs.
• Quantifier les sous-objectifs par la valeur pour les parties prenantes.
• Valider les résultats avec les parties prenantes.

Analyse des parties prenantes : définition de la partie prenante

Voici quelques définitions du terme « partie prenante » :

• Edward Freeman, 1983⁸ : « Groupes sans le soutien desquels l’organisation cesserait d’exister. »
• ISO 26000 : « Individu ou groupe qui a un intérêt dans toute décision ou activité d’une organisation. »
• Tom Gilb, 2019 : « Les parties prenantes sont toute personne, tout groupe ou tout système qui a, ou dont nous voulons qu’il ait, un intérêt dans notre projet. »
• European Sustainability Reporting Standard, 2023 : « Individus ou groupes dont les intérêts sont affectés ou pourraient être affectés – positivement ou négativement – par les activités de l’entreprise et ses relations commerciales directes et indirectes tout au long de sa chaîne de valeur. »

Analyse des parties prenantes : identification des parties prenantes

Commencez par les parties prenantes définies par la Business Roundtable :

• Clients
• Employés
• Fournisseurs
• Communautés, et
• Investisseurs

Vérifiez s’il existe des obligations légales concernant les parties prenantes. Par exemple, la directive européenne sur la publication d’informations en matière de durabilité (CSRD) a introduit deux groupes supplémentaires de parties prenantes dans le contexte du reporting de durabilité :

• « Parties prenantes affectées » et
• « Utilisateurs des déclarations de durabilité »

Pour ajouter davantage de parties prenantes à la liste, examinez la définition des parties prenantes et posez les questions correspondantes :

• Qui a un intérêt dans notre organisation ?
• Qui est affecté ou pourrait l’être par notre organisation ?
• Qui influence ou pourrait influencer notre organisation ?

Voici quelques exemples issus de différents domaines d’activité :

• Parties prenantes du service des achats
• Parties prenantes en gouvernance d’entreprise
• Parties prenantes de la stratégie universitaire

Lorsque vous répondez à ces questions :

• Examinez les groupes, les individus, les systèmes…
• Prenez en compte les parties prenantes internes et externes.

Analyse des parties prenantes : matrice influence/intérêt

Avec des ressources organisationnelles limitées, nous devons prioriser l’attention portée aux parties prenantes et à leurs besoins. Un outil classique à cet effet est la matrice 2×2 influence/intérêt (ou pouvoir/intérêt).

Selon le secteur du diagramme auquel appartient la partie prenante, l’organisation décide d’une stratégie de réponse :

• Gérez de près les parties prenantes du quadrant forte influence/fort intérêt.
• Maintenez satisfaites les parties prenantes du quadrant forte influence/faible intérêt.
• Tenez informées les parties prenantes des quadrants faible influence/fort intérêt.
• Surveillez les parties prenantes du quadrant faible influence/faible intérêt.

Les limites de l’approche par matrice sont :

• Le caractère subjectif de la classification
• Le flou des notions de « gérer » et de « maintenir satisfaites »

Nous atténuons partiellement ces limites en quantifiant la valeur pour les parties prenantes et en suivant une approche disciplinée de planification stratégique.

Analyse des parties prenantes : supposez les besoins des parties prenantes

Une fois la liste des parties prenantes définie, nous devons comprendre leurs :

• Besoins/intérêts

Ainsi que toute propriété pertinente, telle que :

• Ressources
• Priorités
• Contraintes

Même si nous menons des entretiens en face à face et posons des questions spécifiques, les réponses des parties prenantes seront subjectives et contradictoires.

Les résultats de l’analyse des parties prenantes seront toujours un recoupement de ce que les parties prenantes ont partagé et de l’expérience de votre équipe.

Gestion des parties prenantes : utilisez les résultats de l’analyse dans la planification stratégique

La définition et l’analyse des parties prenantes constituent une entrée pour la planification stratégique et les disciplines connexes :

• Nous utilisons la définition des parties prenantes dans la décomposition de la stratégie fondée sur la valeur.
• Nous utilisons leurs ambitions stratégiques pour formuler et exécuter des stratégies complexes.
• Nous définissons les parties prenantes afin de quantifier la qualité (même les qualités de l’IA) et de concentrer les efforts de transformation numérique.
• Nous réalisons une analyse des parties prenantes afin de respecter les exigences de reporting réglementaire.

En tenant compte des besoins des parties prenantes et de leur position dans la matrice influence/intérêt, nous devons décider si les ambitions stratégiques des parties prenantes trouvent un écho dans la stratégie existante.

Nous utiliserons les intérêts des parties prenantes présélectionnées pour :

• Formuler l’ambition stratégique de la partie prenante
• Résoudre les ambitions contradictoires
• Formuler des objectifs de haut niveau
• Décomposer les objectifs de haut niveau en sous-objectifs
• Quantifier les sous-objectifs par la valeur pour les parties prenantes

L’ambition stratégique de la partie prenante n’est pas une vérité absolue : comme toute autre hypothèse, nous devons la valider lors de l’exécution.

Nous le faisons en mettant en place une boucle d’apprentissage :

• Suivre les indicateurs de valeur et
• Obtenir un retour d’information précoce de la part des parties prenantes.

Consultez plus de détails dans notre guide sur la mise en œuvre de la stratégie dans un environnement complexe. 

Analyse et gestion des parties prenantes : exemple

Pour illustrer l’analyse et la gestion des parties prenantes, utilisons l’exemple du groupe de parties prenantes de BSC Designer défini comme « nouveaux clients ».

Analyse des parties prenantes :

• Partie prenante : nouveaux clients
• Définition : clients qui se sont inscrits à la formule gratuite au cours des 2 dernières semaines.
• Besoins des parties prenantes : comprendre si/comment l’outil résout leurs défis de planification stratégique (voir Étape 1 – Tester les eaux).
• Ressources/contraintes des parties prenantes : contrainte de temps pour présélectionner les outils de planification stratégique ; budget pour acheter un abonnement.
• Priorités des parties prenantes : trouver l’outil viable pour automatiser la méthodologie de planification stratégique mise en œuvre dans leur organisation, et qui nécessite un temps d’adoption minimal.
• Priorisation : forte influence / fort intérêt.

Gestion des parties prenantes :

• Ambition stratégique des parties prenantes : « Trouver un produit facile à essayer et à adapter pour la planification stratégique. »
• Objectif de haut niveau de BSC Designer : « Surveiller et optimiser la courbe d’apprentissage des nouveaux clients. »
• Indicateur de valeur (avancé) : % de nouveaux utilisateurs ayant débloqué des fonctionnalités clés du logiciel.
• Indicateur de valeur (retardé) : % de nouveaux utilisateurs actifs après 6 mois.
• Indicateur de valeur (retardé) : % de nouveaux utilisateurs convertis en formule Business.
• Boucle d’apprentissage : analyse des fonctions difficiles pour le débutant ; validation des idées d’amélioration avec les nouveaux clients.

Rôle dans l’écosystème des cadres stratégiques

Idéalement, toute stratégie commence par l’analyse des parties prenantes et de leurs ambitions stratégiques. En ce sens, l’analyse des parties prenantes joue un rôle global dans la planification stratégique, en fournissant des éléments d’entrée pour tous les autres cadres. Elle oriente l’analyse et le développement de la stratégie vers des domaines potentiellement pertinents pour les parties prenantes.

Dans le diagramme de l’écosystème, nous avons placé l’analyse des parties prenantes dans le secteur de la formulation de la stratégie, avec une méthode de décomposition qui prend en compte les facteurs internes (se référant aux besoins des parties prenantes internes) et les facteurs externes (se référant aux besoins des parties prenantes externes).

Partie 3. Mise en œuvre de la gestion des parties prenantes avec le logiciel BSC Designer

Ce chapitre sera utile à ceux qui utilisent BSC Designer pour automatiser leur planification stratégique. Si vous n’êtes pas encore utilisateur de BSC Designer, inscrivez-vous avec une formule gratuite pour commencer à créer des prototypes de vos tableaux de bord de stratégie.

Analyse des parties prenantes

Utilisez le modèle Analyse des parties prenantes disponible dans BSC Designer pour identifier les parties prenantes, leurs ambitions stratégiques, leurs priorités et les métriques permettant de quantifier la valeur.

Pour utiliser le modèle :

• Accédez à Menu > Réglages > onglet Stratégie.
• Cliquez sur Nouvelle analyse

• Accédez au modèle d’analyse des parties prenantes créé en cliquant sur son nom :

• Ajoutez des parties prenantes au modèle ou apportez des modifications à celles qui existent :

Définissez les ambitions stratégiques et les métriques de valeur pour les principales parties prenantes. Source : Stakeholder Analysis Template.

Le logiciel reconnaîtra tous les éléments du troisième niveau comme des parties prenantes. Si vous devez ajouter des sous-groupes pour les parties prenantes, utilisez la case à cocher « raw data » dans l’onglet Performance :

• Une fois terminé, revenez à Réglages > Stratégie et cliquez sur le bouton Synchroniser pour charger les résultats de l’analyse dans la liste des parties prenantes.

Alignez les parties prenantes sur les objectifs

L’avantage pratique de disposer de la liste des parties prenantes dans le logiciel est que vous pouvez affecter les parties prenantes à des objectifs et à des KPI spécifiques à l’aide du champ Propriétaire.

Le logiciel visualisera les parties prenantes pertinentes pour les objectifs/KPI :

• Dans l’onglet KPI (selon la vue choisie)
• Dans les rapports
• Sur le tableau de bord

Pour les parties prenantes internes, par exemple votre équipe stratégie, utilisez le Menu > section Utilisateurs.

• Les parties prenantes dans le logiciel sont uniquement à des fins de contexte (affichées dans l’interface et dans les rapports),
• Les utilisateurs, en revanche, peuvent être activement impliqués dans la planification stratégique : ils ont accès aux tableaux de bord, saisissent de nouveaux objectifs, de nouvelles données et reçoivent des notifications.

Quantifiez la valeur créée pour les parties prenantes

Quantifiez les objectifs à l’aide de la valeur pour les parties prenantes.

• Alignez les indicateurs avancés et retardés sur l’objectif (modifiez le type de l’indicateur dans l’onglet Contexte)
• Les parties prenantes alignées sur l’objectif peuvent être affichées dans la colonne Parties prenantes ou le champ responsable

Cost Reduction Strategy et IA

Envisagez d'utiliser l'IA générative pour Cost Reduction Strategy.

Dans BSC Designer :

1. Ajoutez 'Cost Reduction Strategy' à votre compte (via Nouveau > Nouveau Tableau de bord > Plus de modèles).
2. Ouvrez le modèle, passez à l'onglet 'IA', et formulez votre question.

L'outil transmettra les informations contextuelles nécessaires du modèle à l'IA.

Points clés

Les parties prenantes sont des groupes ou des individus qui ont un intérêt pour l’organisation ou qui sont affectés par celle-ci.

Alors que les actionnaires constituent le principal groupe de parties prenantes, pour une définition et une exécution efficaces de la stratégie, les stratèges doivent :

• Analyser les parties prenantes et leurs besoins,
• Prioriser leur influence/intérêts,
• Convertir les ambitions stratégiques des parties prenantes en objectifs stratégiques de haut niveau.

Au niveau pratique :

• Le lien entre les besoins des parties prenantes et la stratégie est établi via les indicateurs avancés et les indicateurs retardés qui quantifient la valeur pour les parties prenantes.
• Obtenir un retour d’information précoce des parties prenantes et ajuster la stratégie en conséquence est essentiel à une exécution réussie de la stratégie.

Mettre en pratique une stratégie pilotée par les parties prenantes

L’analyse des parties prenantes devient plus précieuse lorsqu’elle est directement reliée à l’exécution de la stratégie. En pratique, les équipes peuvent organiser un court atelier interne afin d’identifier les principales parties prenantes, de clarifier la valeur créée pour elles et de traduire ces enseignements en objectifs et indicateurs concrets. Un modèle d’atelier d’exécution de la stratégie structuré peut être utilisé pour faciliter ce processus.