Dans le cadre du Pacte vert pour l’Europe, de nouvelles normes et directives de reporting ont été introduites. Bien que leur adoption soit difficile en raison de la complexité des nouvelles normes, au cœur des nouvelles exigences, l’accent est mis sur les meilleures pratiques de planification stratégique et de reporting, telles que la cartographie des parties prenantes, des objectifs, des activités clés, des risques, le suivi des indicateurs de performance avancés et retardés.
Nous discuterons de la manière de préparer des tableaux de bord stratégiques pour le reporting de durabilité et de les aligner selon les normes ESRS 1, ESRS 2 et les normes thématiques.
Cet article sera utile pour :
- Les utilisateurs de BSC Designer qui suivent déjà leurs stratégies / KPI de durabilité avec le logiciel et souhaitent se préparer au reporting selon les nouvelles normes de durabilité.
- Les cabinets de conseil en durabilité intéressés par l’automatisation du reporting pour leurs clients.
Mise à jour 2024
- Selon le sondage de PwC (novembre 2024) : seulement 42 % des entreprises sont confiantes dans le respect des exigences de la CSRD.
Exigences de haut niveau de la CSRD
9 juin 2023, la Commission européenne a publié les premiers projets de normes de reporting sur la durabilité (ESRS) qui feront finalement partie de la Directive sur le reporting de durabilité des entreprises (CSRD).
En résumant les exigences des normes, nous pouvons formuler les exigences de divulgation de haut niveau suivantes :
- Parties prenantes. Avoir une liste des parties prenantes qui doit inclure deux groupes – les parties prenantes affectées et les utilisateurs des déclarations de durabilité (investisseurs, partenaires, gouvernements).
- Cartographie de la stratégie. Disposer des informations contextuelles nécessaires pour les stratégies, les activités clés, les risques, les indicateurs de performance (en gros, décrivant les propriétés d’une carte stratégique classique).
- Mesure de la performance. Suivre le degré auquel les politiques ont été mises en œuvre (indicateurs avancés), suivre les résultats dans le contexte de l’environnement affecté (indicateurs retardés).
- Double matérialité. Suivre l’impact des questions de durabilité sur l’organisation et l’impact de l’organisation sur l’environnement.
- Alignement entre la stratégie et les tableaux de bord fonctionnels. Selon les ESRS 1 et ESRS 2, le périmètre du reporting inclut la gouvernance, la stratégie de haut niveau et le reporting selon les normes thématiques.
Ci-dessous, nous discutons comment mettre en œuvre les exigences de divulgation mentionnées en pratique et comment leur terminologie correspond à la planification stratégique.
Parties prenantes concernées et utilisateurs des déclarations de durabilité
La norme a suggéré une définition large pour les parties prenantes, les divisant en deux groupes :
- Parties prenantes concernées (parties prenantes affectées positivement ou négativement, à travers toute la chaîne de valeur)
- Utilisateurs des déclarations de durabilité (investisseurs, partenaires, gouvernements, etc.)
La norme reconnaît que certaines parties prenantes peuvent appartenir aux deux groupes en même temps.
Dans la planification stratégique, nous commençons par la définition des parties prenantes et leurs besoins. La recommandation pratique est de :
- Revoir la liste des parties prenantes existantes, en ajoutant les types de parties prenantes selon les exigences de la norme.
- Dans la description pour le groupe de parties prenantes, faire une note sur leur appartenance à l’un des groupes ou aux deux.
Zones de rapport – Meilleures pratiques de la carte stratégique
Le terme « carte stratégique » n’est pas utilisé dans la norme, mais en examinant la « 1.2 Zones de rapport et exigences minimales de divulgation de contenu sur les politiques, actions, objectifs et indicateurs », nous verrons les propriétés typiques de la carte stratégique :
- Cartographie de la stratégie/des objectifs
- Risques
- Informations contextuelles
- Indicateurs avec objectifs
- Politiques et actions (initiatives)
Avec des tableaux de bord stratégiques correctement conçus et leurs cartes stratégiques respectives, une organisation dispose des outils nécessaires pour présenter et rapporter la stratégie comme l’exige la norme.
Tableau de bord de la stratégie de diversité et inclusion. Néanmoins, ces cartes stratégiques rempliront leur fonction principale : soutenir des discussions éclairées autour de la stratégie, aider à l’exécution de la stratégie, faciliter la discussion avec les parties prenantes.
Mesures et objectifs – Rapport de performance
Comme nous pouvons le conclure de la définition donnée pour le « métrique » (voir ANNEXE II Acronymes et glossaire des termes), du point de vue des métriques standards :
- Peuvent être quantitatives et qualitatives.
- Devraient mesurer l’efficacité des politiques liées à la durabilité (métriques avancées).
- Devraient mesurer les résultats dans le contexte de l’environnement affecté (métriques retardées).
- Devraient être suivies dans le temps.
KPIs de gouvernance d'entreprise. Avec une carte stratégique automatisée par BSC Designer, les exigences mentionnées sont fournies dès le départ. Les utilisateurs de BSC Designer :
- Peuvent définir des unités de mesure quantitatives et qualitatives.
- Ont un support natif pour les indicateurs avancés et retardés (voir la propriété « Type » dans l’onglet « Contexte »).
- Suivent les données des indicateurs sur des périodes de rapport spécifiées (mensuellement, trimestriellement, annuellement, etc.).
- Bénéficient de fonctions d’automatisation supplémentaires, y compris les notifications, les rapports, l’import/export, la visualisation sur les tableaux de bord.
Double matérialité – Mesurer l’impact sur l’organisation et l’impact de l’organisation
La norme a établi le principe de double matérialité (voir ANNEXE II Acronymes et glossaire des termes), le divisant en :
- Matérialité financière – l’impact des questions de durabilité sur l’organisation
- Matérialité d’impact – l’impact de l’organisation sur l’environnement
Sous l’égide de la matérialité financière, les organisations devraient considérer :
- Les risques et opportunités qui affectent ou pourraient raisonnablement affecter la perspective financière à court, moyen ou long terme.
La matérialité d’impact couvre l’impact sur l’environnement qui est :
- Réel ou potentiel
- Positif ou négatif
- À court, moyen ou long terme
- Lié à ses propres opérations et à la chaîne de valeur
D’un point de vue pratique, les exigences de la norme élargissent le champ de la mesure. L’idée de double matérialité peut être automatisée sous forme de deux tableaux de bord distincts, l’un dédié à la matérialité financière et l’autre à la matérialité d’impact.
Aligner les tableaux de bord stratégiques – Interaction entre ESRS 1 et ESRS 2
Comme articulé dans les ESRS 1 et ESRS 2, le reporting est requis aux niveaux de :
- Gouvernance (GOV – ESRS 2 – Divulgations générales)
- Stratégie (SBM – ESRS 2 – Divulgations générales)
- Impact, Risque, Opportunité (IRO – ESRS 2 – Divulgations générales et Normes thématiques) avec un reporting sur les politiques et les plans d’action
- Métriques et Objectifs (Normes thématiques) avec un reporting sur les progrès et l’efficacité
Les utilisateurs de BSC Designer peuvent organiser les tableaux de bord de reporting respectifs via plusieurs tableaux de bord alignés :
- Tableau de bord de gouvernance en tant que tableau de bord stratégique clé (voir le modèle de tableau de bord de gouvernance).
- Tableaux de bord stratégiques pour décrire la stratégie globale, ainsi que des sous-stratégies spécifiques avec leurs objectifs, risques et opportunités respectifs (voir le guide pour mettre en œuvre la stratégie dans un environnement complexe).
- Tableaux de bord fonctionnels correspondront aux divulgations selon les normes thématiques.
- Les résultats des progrès des tableaux de bord fonctionnels peuvent être utilisés comme intrants pour les tableaux de bord stratégiques.
Conclusions
Une stratégie correctement organisée et des tableaux de bord fonctionnels facilitent le reporting de l’organisation selon les nouvelles normes de reporting et les exigences de divulgation.
La feuille de route d’adoption devrait inclure :
- Révision de la liste des parties prenantes pour ajouter les parties affectées et les utilisateurs des déclarations de durabilité.
- En suivant les meilleures pratiques de cartographie stratégique, les organisations préparent les informations contextuelles, de risque et de performance nécessaires pour le reporting selon les nouvelles normes.
- L’exigence d’avoir des indicateurs avancés et retardés dans les tableaux de bord ne peut plus être ignorée. En plus des autres exigences de mesure, la nouvelle norme est claire sur la mesure de l’efficacité des politiques (quantifiée par des indicateurs avancés) et des résultats dans le contexte des exigences affectées (indicateurs retardés).
- Le champ de mesure et de reporting devrait être étendu selon la double matérialité, mesurant non seulement l’impact de l’organisation sur l’environnement mais aussi l’impact sur l’organisation elle-même.
- La directive exige un reporting selon une large gamme de domaines : Gouvernance, Stratégie (ESRS2), Risques, Indicateurs, et Objectifs (Normes thématiques). Sur un plan pratique, ces domaines de reporting peuvent être automatisés via un certain nombre de tableaux de bord stratégiques et fonctionnels alignés.
Bien que les nouvelles normes soient centrées sur les grandes organisations, les PME bénéficieront de l’adoption des principes généraux du reporting durable (voir l’alignement sur les ODD comme exemple).
BSC Designer est un logiciel d’exécution de stratégie qui soutiendra les utilisateurs à toutes les étapes de la définition, description, et exécution de la stratégie, y compris la définition des parties prenantes, la cartographie des objectifs, le suivi des indicateurs avancés et retardés avec leurs objectifs, l’alignement des tableaux de bord stratégiques et fonctionnels.
Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.