Was ist eine K&N Balanced Scorecard und die Rolle ihrer Perspektiven

Die Perspektiven der Balanced Scorecard sind nicht nur die visuellen Behälter für die Ziele – sie helfen, die Ursache-Wirkungs-Logik der Strategie zu erklären.

Die Logik fließt von unten nach oben: Ziele aus den unteren Perspektiven tragen aus zu de Zielen der höheren Perspektive bei.

Quelle: Beispiel für vier Perspektiven.

Wenn die Kunden mit dem versorgt werden, was sie benötigen ( Kundenperspektive), führt dies zu finanziellen Ergebnissen ( Finanzperspektive), nicht umgekehrt.

Wir bilden Geschäftsziele oder besser gesagt „fundierte Hypothesen“ ab.

Die Tatsache, dass wir ein Ziel aus der „Perspektive der internen Prozesse“ mit einem anderen Ziel aus der „Kundenperspektive“ verbunden haben, ist keine Garantie dafür, dass die Ausführung eines Ziels zum erfolgreichen Start eines anderen Ziels führt.

Alle Ziele sind die Hypothese, die wir bestätigen müssen.

Viele „balanced“ Scorecards sind nur ein Satz unabhängiger Indikatoren, die nach den vier Perspektiven sortiert sind.

Dies sind KPI-Scorecards. Sie helfen, viele Aspekte des Unternehmens zu messen, geben aber keinen Aufschluss darüber, was eine Strategie ist und wie sie umgesetzt wird.

Richten Sie die Indikatoren an den Zielen auf Ihrer Karte aus, und stellen Sie sicher, dass die Indikatoren Ihre Scorecard nicht dominieren.

Geschäftsziele sollten sie dominieren.

Die drei generischen Strategien der Balanced Scorecard (oder ähnlich Porter’s generische Strategien) sind:

• Produktführungsstrategie (Aufbau des Franchise)
• Kundenintimitätsstrategie (Erhöhung des Kundenwerts)
• Operative Exzellenzstrategie (Erreichen operativer Exzellenz)

Eine Möglichkeit, ein Ziel zu formulieren, besteht darin, eine der allgemeinen Strategien auf Ihre aktuellen geschäftlichen Herausforderungen zu projizieren.

Im folgenden Artikel werden wir diese Technik häufig anwenden.

Wählen Sie ein strategisches Thema in BSC Designer Online

Eine Balanced Scorecard wird in der Regel für ein bestehendes Unternehmen erstellt. Es ist eine gute Idee, vorher zu verstehen, …

• Um was es bei diesem Unternehmen geht,
• Wie der Wert geschaffen wird,
• Wo die Hauptkosten liegen.

Beispielsweise sind wir diesem Ansatz gefolgt, als wir die Balanced Scorecard für Kundenservice entworfen haben. Wir haben mit der Abbildung von Schlüsselprozessen, Kosten und Hauptwachstumspunkten begonnen. Es gibt ein Video-Tutorial, das die Details erklärt.

Ein gutes Ziel reagiert auf eine Herausforderung.

Um ein gutes Ziel zu erreichen, müssen wir daher die dahinter stehende Herausforderung analysieren:

• Analyse seiner Gründe,
• Möglicher Reaktionsplan,
• Alternative Lösungen, und
• Wie all diese Ideen mit den Strategien, die Sie bereits haben, in Einklang gebracht werden können.

Das ist eine Kurzversion des Strategiereise-Ansatzes, den wir bereits erläutert haben.

Kurz gesagt:

• Die Idee ist, dass Unternehmen per Definition darauf hinarbeiten, finanzielle Ergebnisse zu erzielen (der Fall der Gemeinnützigkeit wurde gesondert behandelt), was zur Notwendigkeit der Finanzperspektive führt.
• Die finanziellen Ergebnisse sind das Ergebnis der Lösung von Kundenproblemen, weshalb die Kundenperspektive erforderlich ist.
• Um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen, muss das Unternehmen etwas tun, und das ist die interne Perspektive.
• Schließlich ändern sich die Bedürfnisse der Kunden, der Technologie und der Umwelt ständig, weswegen das Unternehmen seine Fähigkeiten regelmäßig aktualisieren muss; es muss neue Konzepte lernen und weniger nützliche Ideen vergessen. Das ist die Lern- und Wachstumsperspektive.

Beginnen wir mit den Variationen des ursprünglichen Balanced Scorecard-Rahmens. Einige Unternehmen fügen zum Beispiel eine „Ressourcen„-Perspektive hinzu oder benennen die Perspektiven um .

Wenn die Ursache-Wirkungs-Logik unangetastet bleibt, können wir sagen, dass wir immer noch von einer Balanced Scorecard sprechen. Sicherlich gibt es einige Experimente, die wenig mit einer K&N Balanced Scorecard zu tun haben, wie zum Beispiel Tescos Scorecard oder eine Scorecard mit 12 Perspektiven.

Finanzperspektive. Wie sie für gemeinnützige Organisationen funktionieren soll, wie finanzielle Ziele kaskadiert werden können, nicht alle finanzbezogenen Kennzahlen sollen hier platziert werden.

Kundenperspektive. Interne und externe Kunden. Das Problem eines Kunden formulieren, nicht das, was das Unternehmen von den Kunden will. Messung der Wahrnehmung.

.

Interne Perspektive. Analyse der strategischen Themen. Verknüpfung interner Ziele mit den Kundenbedürfnissen. Gefahren oder binäre Indikatoren.

Lernen und Wachstum. Verbesserung von Fähigkeiten und Fertigkeiten. An der Kultur arbeiten. Wie man immaterielle Ziele wie Führungstraining quantifiziert und misst.

• Entwicklung neuer Einnahmequellen durch die Schaffung neuer Produkte und Dienstleistungen. Dies ist in erster Linie eine Projektion der Produktführungsstrategie.
• Verbesserung der aktuellen Rentabilität durch die Arbeit am Customer Value Proposition. Dies ist in erster Linie eine Projektion der Kundenwertstrategie.

• Ressourcenoptimierung durch Kostensenkung, gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Technologien zwischen Abteilungen oder Erzielung wirtschaftlicher Ergebnisse durch Skalierung der Produktion. Dies ist eine Projektion der Strategie der operativen Exzellenz.

Das Wort „Finanzen“ im Namen der Perspektive mag für gemeinnützige Organisationen verwirrend klingen. Sie zielen nicht auf finanzielle Ergebnisse ab.

Dennoch haben gemeinnützige Organisationen Stakeholder, z.B. die Mitglieder der Gemeinschaft, die die Organisation gegründet hat. In diesem Fall ist die Finanzperspektive tatsächlich eine „Stakeholder-Interessen„-Perspektive oder „Erfolgs„-Perspektive. Anstatt finanzielle Ziele abzubilden, werden dort soziale, kulturelle oder politische Ziele abgebildet.

Wie sollen wir finanzielle Ziele dort kaskadieren?

Stellen Sie sich den CEO eines Softwareentwicklungsunternehmens vor, der beschlossen hat, „die Entwicklungskosten bis Ende des Jahres um 15 % zu senken“.

Lassen Sie uns dieses Ziel in die Komponenten aufschlüsseln…

Hier ist das, was wir hier haben:

• Ziel: „Entwicklungskosten senken“
• Kennzahl: „Jährliche Einsparung, %“
• Ziel: 15 %

Wie werden zum Beispiel Software-Entwickler dieses Ziel „sehen“?

Die Hypothese könnte lauten, dass sie zur Kosteneinsparung beitragen können, indem sie die Effektivität des Software-Testens erhöhen und dadurch die Anzahl der benötigten Tester verringern. Das Ziel auf ihrer Scorecard wird wie folgt formuliert

• „Anzahl der Tester um 30% verringern„

(a) In der „Finanzperspektive“ platzieren – das mag verwirrend sein, da es nichts mit Finanzen zu tun hat, zumindest nehmen Software-Entwickler es nicht auf diese Weise wahr. (b) Umbenennen der „Finanzperspektive in „Stakeholder-Interessen“, wie wir es für gemeinnützige Organisationen getan haben, und platzieren das Ziel dort. Das macht mehr Sinn.

(c) In der „Kundenperspektive“ platzieren, da der CEO zu den „internen“ Kunden gehört.

(d) Einfügen in die „Interne Perspektive“. Das passt nicht. Ich wäre damit einverstanden, in der internen Perspektive so etwas wie „Automatisierte Tests implementieren“ abzubilden, was das Ziel „Verringerung der Anzahl der Tester“ aus den oben stehenden Perspektiven unterstützt.

(e) Platzieren in der „Lern- und Wachstumsperspektive“. Wie im vorherigen Fall können wir hier einige unterstützende Ziele wie „Wege zur Optimierung des Testens erforschen“, aber nicht das Ziel „Verringerung der Anzahl der Tester“ selbst abbilden.

Warum bilden wir finanzielle Ziele ab? Sind sie nicht offensichtlich?

Das sind sie, aber:

Die Priorität eines Ziels gegenüber einem anderen kann in bestimmten Fällen anders sein.

Zum Beispiel könnte es einfach keine Wachstumspunkte für die Entwicklung neuer Einnahmequellen geben (Ihr Team hat keine Ressourcen dafür, oder die Stakeholder sind bereit, sich nur auf das Hauptprodukt zu konzentrieren).

Eine Organisation sollte ihre Strategie entsprechend priorisieren, und, was noch wichtiger ist, die Organisation sollte diese Prioritäten ihren Mitarbeitern erklären. Aus diesem Grund entwerfen wir eine Strategiekarte.

Wie steht es mit anderen Zielen aus dem Finanzbereich wie „Schuldenoptimierung„? Sollte es in der Finanzperspektive oder an anderer Stelle stehen?

Die finanzielle Natur dieses Ziels macht dies verwirrend.

Eine gute Frage, die man hier stellen sollte, ist, ob es das ist, was Ihre Stakeholder von Ihrem Unternehmen erwarten./blockquote>

Meine beste Vermutung ist, dass die Stakeholder ein finanziell stabiles Unternehmen sehen wollen, sich aber höchstwahrscheinlich nicht über bestimmte Finanzinstrumente interessieren (und keine Kontrolle darüber haben).

Ich würde empfehlen, ein Ziel wie „Schuldenoptimierung“ irgendwo in der internen Perspektive abzubilden, während die Verbindung für dieses Ziel in der Finanzperspektive über ein übergeordnetes Ziel wie „Verbesserung der Finanzstabilität“ erfolgen könnte.

Ein weiteres Beispiel ist das Ziel „Gelder einwerben“ für eine gemeinnützige Organisation. Sollte es in der Stakeholder-Perspektive oder anderswo sein?

Meine Logik ist in diesem Fall, dass die eingeworbenen Gelder nicht das gewünschte Endergebnis für die gemeinnützige Organisation sind. Während das Ziel wie ein finanzielles aussieht, gehört es nicht zur Stakeholder-Perspektive, sondern zur Kundenperspektive (denken Sie an Partner, die handeln können, wenn sie genügend Gelder haben) oder zur internen Perspektive.

Hier sind zwei typische Fehler:

• Das Konzept des „Kunden“ beschränkt sich nur auf Endbenutzer und ignoriert interne Kunden und Partner.
• Strategen tendieren dazu, die Kundenbedürfnisse mit dem zu verwechseln, was die Organisation sich von den Kunden wünscht.

Was ist mit potentiellen Kunden?

Sie zahlen noch nicht für das Produkt… Es wirkt wie folgt:

• Das Kriterium dafür, ein Kunde zu sein, ist nicht immer der Geldwechsel, und
• Der angebotene Service ist auch nicht immer so offensichtlich (denken Sie an soziale Medien wie Facebook und die Probleme, die sie lösen).

Die Definition von Kunde aus Wikipedia passt in diesem Fall viel besser – ein Kunde ist ein Empfänger dessen, was von einem Anbieter zur Verfügung gestellt wird.

Was ist mit Partnern?

Lassen Sie uns einen genaueren Blick auf die Beziehung werfen, die eine Organisation typischerweise mit ihren Partnern hat:

• Sie schalten einige Anzeigen, die sich an die Partner richten,
• Sie organisieren Konferenzen für die Partner,
• Sie arbeiten daran, langfristige Beziehungen aufrechtzuerhalten.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Partner sind auch die Kunden der Organisation.

Was ist mit Abteilungen, die nicht mit Endbenutzern arbeiten?

Nehmen wir eine IT-Geschäftseinheit als Beispiel. Sie interagieren normalerweise nicht direkt mit den Endbenutzern, haben aber dennoch viele Kunden – interne Kunden.

Die IT-Scorecard konzentriert sich auf die Betreuung dieser internen Kunden.

Das ist entscheidend für die Kundenperspektive.

Bilden Sie hier an, was Ihre Kunden von Ihrem Unternehmen wollen aber nicht, was Ihr Unternehmen von ihnen will.

Lassen Sie uns dieses Ziel ausprobieren: „Marktpräsenz erhöhen.”

Worum geht es hier? Ein Unternehmen möchte, dass seine Produkte auf dem Markt präsenter sind. Ist das das Bestreben des Kunden? Nicht ganz; ein Kunde würde es nie so formulieren!

Betrachten wir dieses Ziel aus der Sicht des Kunden.

Ich bin ein Kunde und suche nach guten Produkten, um meine Herausforderungen zu lösen. Ich versuche, das Produkt zu finden, aber ich bin mit den Optionen, die ich habe, nicht zufrieden. Nach einigen Stunden der Recherche bin ich froh, endlich das Produkt zu finden, das all meinen Bedürfnissen entspricht. Ich wünschte, es wäre einfacher, ein so ausgezeichnetes Produkt zu finden!

Vergleichen wir die zwei Standpunkte:

• Unternehmen: „Verstärkung der Marktpräsenz.„
• Kunde: „Das Produkt sieht nach der besten Lösung für das Problem ABC aus.„

Das sieht wie ein mentaler Trick aus, aber es funktioniert.

Die aus Kundensicht formulierten Ziele sind realistischer; ihr Wesen verbirgt sich nicht hinter Geschäftsjargon.

Wo sollte der Schwerpunkt Ihrer Organisation liegen? Das hängt stark von Ihrem Geschäftsmodell und den aktuellen Marktbedingungen ab.

Tim O’Reilly hat eine detaillierte Analyse von Startup-Strategien ³ veröffentlicht, einschließlich dem Blitzscaling. Nehmen Sie AirBnb als Beispiel; sie haben sich offensichtlich auf Marktanteile konzentriert, bevor Wettbewerber sie in Europa kopieren würden. Was ist eine gute Strategie für ein eher klassisches Geschäftsmodell? Wenn man bedenkt, dass die Kundenakquisition 5-25 Mal mehr kostet ⁴ als die Kundenbindung, würde ich nahelegen, zunächst das Ziel zu verfolgen, Spitzenleistungen in Kundenbindung zu erreichen.

Gehen Sie zurück zu den Stufen der Kundenreise und analysieren Sie Konversionsraten zwischen diesen Etappen:

• Finden, was gut funktioniert und was verbessert werden muss.
• Analysieren Sie, wo Ihr Produkt gegenüber den Konkurrenten gewinnt und verliert.

Das Ergebnis einer solchen Analyse wird eine Hypothese sein, die Sie in der Kundenperspektive formulieren könnten. So könnten Sie beispielsweise feststellen, dass sich Ihre potenziellen Benutzer nicht gut in zahlende Benutzer umwandeln lassen. So sehen Sie diese Herausforderung.

Betrachten Sie diese Hypothese aus der Kundenperspektive.

Neue Kunden wünschen sich ein „fehlerfreies erstes Produkterlebnis.“ Dies kann ein gutes Ziel für die Kundenperspektive sein. Wir werden dieses Beispiel in der internen Perspektive weiterentwickeln.

Das Problem mit den Zielen aus der Kundenperspektive ist, dass sie normalerweise vage und schwer zu messen sind.

Kunden wünschen sich:

• „Bessere Produkte,“
• „Hochwertige Produkte,“
• „Benutzerfreundliche Produkte“

– All dies sind gute Ziele, aber sie sind in der Form, wie sie jetzt präsentiert werden, schwer zu quantifizieren.

Die Lösung besteht darin, die Wahrnehmung des Ziels zu quantifizieren.

Nehmen wir als Beispiel das Ziel „Benutzerfreundliches Produkt“. Wir können ein objektives Kriterium der Benutzerfreundlichkeit aufstellen, aber das ist nicht das, was die Endbenutzer brauchen. Der Trick besteht darin zu verstehen, wie die Kunden dieses Ziel wahrnehmen. Wir haben einige Möglichkeiten zur Annäherung an diese Herausforderung diskutiert, als wir über Komplexitätskennzahlen gesprochen haben.

• Die Benutzerfreundlichkeit des Produkts könnte tatsächlich innerhalb von zwei Minuten als Produkterlebnis wahrgenommen werden, wenn der Kunde das Produkt zum ersten Mal ausprobiert.

So formuliert, wird die Herausforderung der Messung immer greifbarer.

Anstatt den vagen Kontext der „Einfachheit“ zu messen, könnten wir uns auf einige spezifische Schritte konzentrieren, die den Kunden dazu führen, den Wert des Produkts zu erschließen.

Ein weiteres typisches Beispiel dafür, wie die Dienstleistung wahrgenommen wird, ist die Kundenzufriedenheit im Gesundheitswesen ⁵.

Kunden bewerten diejenigen Ärzte höher, die aufmerksamer waren, als diejenigen, die eine bessere medizinische Lösung anbieten konnten.

Der Grund dafür liegt auf der Hand: Patienten sind nicht in der Lage, guten Service aus medizinischer Sicht zu erkennen, aber sie könnten Exzellenz in der allgemeinen Versorgung erkennen. Die Qualität, wie sie von den Endbenutzern wahrgenommen wird, ist wichtig. Wir sollten auch an andere Interessengruppen denken. Im Falle der Gesundheitsversorgung sind das die Ärzte, die Berufsverbände, die Regulierungsbehörden; ihre Wahrnehmung der Qualität wird verschieden sein. Einige dieser Ideen wurden unter Krankenhaus-Scorecard reflektiert.

Das Wichtigste:

Vergewissern Sie sich, dass die Ziele aus der interne Perspektive mit den Zielen aus der Kundenperspektive verknüpft sind.

Mit anderen Worten, Sie tun etwas in Ihrem Unternehmen, nicht weil Sie es können, sondern weil Sie davon ausgehen, dass es zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse führen wird.

Schauen wir uns diese Rahmenziele genauer an, zum Beispiel „Innovation bestehender Produkte.“

Ich vermute, jede Organisation will innovativ sein, aber das Streben nach Innovation bedeutet nicht, dass die Organisation bereit ist, innovativ zu sein. Die Herausforderung könnte darin bestehen, die erforderlichen Ressourcen zu finden, Innovationen auf die Bedürfnisse der Kunden auszurichten oder einfach genug neue Ideen zu haben, um es zu versuchen.

Wenn die meisten Unternehmen auf die Kunden hören, bedeutet das nicht, dass Sie ihrer Strategie folgen müssen. Wahrscheinlich wird Ihre Lösung zur Lösung derselben Herausforderung eine völlig andere sein.

Roberto Verganti veranschaulichte diese Idee in „Steve Jobs and Management by Meaning“ ⁶:

„Apple’s Ansatz zur Innovation ist definitiv nicht nutzerorientiert: Er hört nicht auf die Benutzer, sondern macht ihnen Vorschläge.“

Wie werden Sie Ihren Kunden zuhören? Werden Sie es im Stil von Apple tun?

Wir fanden heraus, dass unsere Herausforderung irgendwo zwischen der Schnittstelle des Produkts und einem effektiven Kundensupport lag.

Wir haben unsere internen Ziele auf zwei Herausforderungen ausgerichtet:

• Der Einstieg in das Produkt zu erleichtern (anticomplexity war eines der Hauptthemen bei der Produktentwicklung).
• Exzellenz in Produkt-Tutorials (wir haben Video-Tutorials für alle Funktionen des Produkts).

Ein klassisches Beispiel ist die McDonalds Company mit ihrem Schwerpunkt auf Exzellenz im operativen Bereich. Sie sind gut in Bezug auf den Kundendienst oder das Produkt, aber sie sind definitiv kein Michelin 5-Stern in Bezug auf die Lebensmittelqualität.

Sollte sich die Strategie einer Organisation auf nur ein Thema konzentrieren? Ja, aber diesen Fokus zu haben, bedeutet nicht, dass wir andere Herausforderungen vergessen. Der Fokus auf bestimmte strategische Themen bedeutet, dass die Organisation etwas sehr gut macht (Operationen bei McDonalds), und andere Themen sollten auf einem guten Niveau sein, das von den Kunden akzeptiert wird.

Ein Binärindikator ist einer, der zwei mögliche Werte hat, es ist ein Ankreuzfeld mit zwei Zuständen – „nicht angekreuzt“ und „angekreuzt.“

Zum Beispiel kann das Ziel „CRM implementieren“ durch einen binären Indikator gemessen werden. Haben wir CRM implementiert? Die Antwort kann „ja“ oder „nein“ sein. Das Problem mit binären Indikatoren ist, dass sie uns nicht viel Kontrolle über das Geschehen geben. Ihre Funktion beschränkt sich darauf, das Team über die Tatsache zu informieren, dass etwas erreicht wurde oder noch nicht begonnen wurde.

Der Indikator ist ein Messinstrument für ein Ziel. Wenn wir einen binären Indikator haben, bedeutet dies, dass sein übergeordnetes Ziel nicht ehrgeizig genug ist. Denken Sie weiter und formulieren Sie ein ähnliches Ziel, wie zum Beispiel „effektiv mit Kunden interagieren„. Das spezifische Werkzeug (ein CRM) wird kommen und gehen, während sich Ihre Absicht, besser mit den Kunden zu interagieren, entwickeln wird.

Das Ziel „CRM implementieren“ ist nicht ehrgeizig genug für eine Strategie-Scorecard.

Kurzfristige Ziele in Initiativen umwandeln.

Schauen Sie sich das neue Ziel „Effektiv mit Kunden interagieren“ an. Macht die binäre Metrik „CRM implementieren“ jetzt Sinn? Nein, wir müssen uns stattdessen auf die Kennzahl „Engagement“ konzentrieren. Wie wäre es mit „CRM implementieren“ – wenn es nicht strategisch genug ist, um auf der Balanced Scorecard zu erscheinen, wohin sollten wir es dann setzen?

Die Antwort ist einfach: in der unterstützenden Dokumentation oder in den auf das Ziel ausgerichteten Initiativen.

Um langfristig zu überleben, kann ein Unternehmen keine Wetten auf seine Sachwerte abschließen – die Computer, die wir jetzt benutzen, werden bald veraltet sein, die Technologie, die wir benutzen, wird gestört sein, sogar Geschäftsimmobilien könnten ihre Rolle ändern – denken Sie an mehr Mitarbeiter, die lieber aus der Ferne arbeiten, und an mehr Meetings, die online abgehalten werden.

In der Lern- und Wachstumsperspektive konzentrieren wir uns auf die intuitiven Aspekte des Unternehmens – die Fähigkeiten unseres Teams und unsere Kultur.

Die kulturelle Komponente auf der Lern- und Wachstumsperspektive dient dazu, Best Practices im Unternehmen zu verbreiten.

Zum Beispiel könnte eines der Ziele der Lern- und Wachstumsperspektive die Förderung und Implementierung in die DNA des Unternehmens sein:

• Kontinuierliche Verbesserung über PDCA-Zyklus oder
• Ordnungsgemäße Umsetzung einer Leistungsmessungskultur.

Hören Sie auf, Prozesskennzahlen wie diese zu verwenden:

• Eine typische Input-Kennzahl für die Ausbildung ist die Anzahl der Stunden, die die Teilnehmer für die Ausbildung aufgewendet haben, oder das zugewiesene Budget.
• Eine typische Output-Kennzahlen ist ein Prüfungsergebnis.

Ich hoffe, Sie haben eine Herausforderung gelöst, und mehr noch, ich hoffe, dass diese Herausforderung auf Ihrer Strategiekarte stand, bevor Sie sich für das Training entschieden haben.

Wenn die Herausforderung auf Ihrer Strategiekarte stand, dann können wir versuchen, sie zu quantifizieren. War es zum Beispiel die hohe Fluktuationsrate unter den Leistungsträgern, die Sie glauben machte, dass das Führungsarsenal Ihres Teams überarbeitet werden musste? Großartig, wenn das Training ein Erfolg war, dann können wir wohl davon ausgehen, dass die Fluktuationsrate sinken wird.

Dasselbe geschieht mit den Frühindikatoren.

Die Kennzahl Anzahl der Trainingsstunden wird für mich nicht funktionieren. Geben Sie mir etwas, das den Erfolg des Trainings gewährleistet. Nur eine kurze Bemerkung: Intrinsische Motivation ist einer der Erfolgsfaktoren für das Soft Skill-Training. Verfügt Ihr Team über diese Art von Motivation? Hat Ihr Team eine Liste mit den typischen Herausforderungen vorbereitet, die es mit seinem Trainer besprechen möchte?

Die Messung ist einfach, wenn Sie die Ziele richtig zugeordnet haben:

• Die Ziele aus der Lern- und Wachstumsperspektive werden zur führenden Leistung der Ziele aus der internen Perspektive beitragen.
• Die Spätindikatoren der Ziele aus der internen Perspektive wird zur Vorlaufleistung der Ziele aus der Kundenperspektive beitragen.
• Schließlich wird die Spätindikatoren der Kundenziele zu den Zielen der Stakeholder beitragen.

Das ist ein natürlicher Ablauf der Leistung, die wir im Artikel Scorecard 101 diskutiert haben.

Offensichtlich könnte es auf allen Ebenen mehr Frühindikatoren geben, die zusätzliche Ansichten über die Leistung der Ziele liefern.

Lernen Sie von anderen Anwendern von BSC Designer.

• Ich versuche, die BSC über den BSC Designer zu verstehen. Es schien mir, dass ich von BSC Designer mehr lernen kann als das, was ich in verschiedenen teuren Kursen gelernt habe. >

BSC Designer ist ein hervorragendes Werkzeug, um mit der Implementierung der Norton & Kaplan Balanced Scorecard mit einem anspruchsvolleren Ansatz als einer Excel-Tabelle zu beginnen. >

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Hier ist eine Zusammenstellung der am häufigsten gestellten Fragen zur Balanced Scorecard und zu KPIs; hoffentlich helfen Ihnen meine Antworten dabei, mit dem Rahmenwerk auf den richtigen Weg zu kommen.

Wenn Sie einen Unternehmensexperten nach der Balanced Scorecard fragen, dann werden Sie in 95% der Fälle hören, dass es darum geht, Key Performance Indicators innerhalb von 4 Perspektiven „auszubalancieren“. Mit diesen irreführenden Ideen beginnen die Leute mit der Umsetzung des Rahmenwerks, scheitern daran und kommen zu dem Schluss, dass die Balanced Scorecard nichts für sie ist.

Was ist eine Balanced Scorecard?

Eine kurze Antwort ist, es handelt sich um einen Rahmen zur Ausführung der Strategie. Allerdings müssen wir uns darüber im Klaren sein, dass es keine allgemeingültige Übereinkunft gibt, weder darüber, was eine Strategie ist, noch darüber, wie man ihre Umsetzung verfolgen kann.

Manchmal wird die Balanced Scorecard als ein Mittel definiert, um die Strategie zu artikulieren, sie auf die Mitarbeiter auf Linienebene zu übertragen und sicherzustellen, dass diese Ideen erfolgreich umgesetzt werden.

Ist es „Balanced Score Card“ oder „Balanced Scorecard?“

Die korrekte Schreibweise ist „Balanced Scorecard“ oder „BSC“. Falsche Schreibweise: balanced scorecard (Kleinbuchstaben), Balanced Score Card, BSc, bsc.

Wer sind die Autoren der Balanced Scorecard?

Die Idee wurde erstmals in den frühen 1990er Jahren von Dr. Robert Kaplan und David Norton vorgeschlagen. Die Website des Balanced Scorecard Institute ist eine unverzichtbare Anlaufstelle für historische Informationen sowie für praktische Ratschläge zur BSC.

Wer benutzt sie?

Jede Organisation hat eine Strategie, selbst kleine Unternehmen und Einzelpersonen, daher kann die Balanced Scorecard mit einigen Modifikationen von jeder Organisation verwendet werden, einschließlich gemeinnützige Organisationen. Laut einer Studie der Gartner Group haben über 50% der großen Organisationen die Balanced Scorecard eingeführt.

Warum verwenden Unternehmen es?

Die Wurzel des Problems liegt darin, dass das strategische Bild in den Köpfen der Topmanager nicht dasselbe ist wie das Bild in den Köpfen der Linienangestellten. Studien des Balanced Scorecard Collaborative Report zeigen, dass mehr als 95% der Mitarbeiter die Strategie einer Organisation nicht verstehen. Das führt dazu, dass Unternehmen die Strategie weniger effektiv und effizient umsetzen.

Die Balanced Scorecard soll dazu beitragen, dieses Problem zu lösen, indem sie Ziele auf höchster Ebene mit Handlungen auf Linienebene in Einklang bringt und so den Prozess der Strategieausführung nachvollziehbarer macht.

Hier haben wir mehr Fakten über die Balanced Scorecard, die Aufschluss darüber geben, wie weit die Balanced Scorecard verbreitet ist und welche Probleme sie löst.

Geht es um Key Performance Indicators?

In früheren Versionen sah sie eher wie ein Leistungsrahmen aus, in dem Maßnahmen (nicht unbedingt die wichtigsten Leistungsindikatoren) eine bedeutende Rolle spielten. Jetzt sind die Maßnahmen für die Verfolgung der Strategieausführung verantwortlich, aber ich würde sagen, dass der Hauptteil eine Strategiekarte mit Geschäftszielen ist, die durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge verbunden sind. Die Kennzahlen sind immer noch vorhanden, aber sie sind nicht das Hauptziel des Spiels.

Was sind die Schlüsselprinzipien der Balanced Scorecard?

Ich vereinfache es, aber meiner Meinung nach sind das die drei wichtigsten Prinzipien:

1. Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Zielen
2. Zeigen, wie Kundenwert geschaffen wird und wie er mit den Zielen der Organisation verbunden ist
3. Maßnahmen und Initiativen an Zielen ausrichten

Eine ausführlichere Rezension finden Sie in diesem Artikel.

Was ist der Balanced Scorecard Prozess?

Es variiert von Unternehmen zu Unternehmen und von Berater zu Berater. Hier ist diejenige, die wir für die Balanced Scorecard.

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Was ist, wenn ein Unternehmen eine Balanced Scorecard mit vielen KPIs hat, aber ohne Strategiekarte?

Balanced Scorecard ist ein Schlagwort. Wie bei jedem Schlagwort ist eine gewisse Verwirrung unvermeidlich. Ein Satz von 100+ KPIs ist keine Balanced Scorecard; es ist eine KPI-Scorecard. Richtiger wäre es, diese Geschäftswerkzeuge als Dashboard oder einfach als Scorecard zu bezeichnen. Hier wird der Unterschied zwischen einem Dashboard und einer Scorecard erklärt.

Gibt es ähnliche Ansätze wie die Balanced Scorecard?

Unternehmensleiter verwenden immer eine Kombination aus mehreren Werkzeugen. Es gibt Rahmenwerke, die sich mit dem Problem der strategischen Planung und Ausführung befassen: Hoshin Kanri, 7-S, OKRs, Business Model Generation (siehe das Buch von Yves Pigneur und Alexander Osterwald). Und sicher gibt es noch viele weitere unterstützende Tools wie SWOT, Gap-Analyse, Risikobewertung usw. In der Praxis gibt es immer eine Mischung aus verschiedenen Business-Tools.

Brauche ich Software, um mit der Balanced Scorecard zu arbeiten?

Meiner Meinung nach lautet die Antwort „ja“. Andernfalls laufen Sie Gefahr, mehr Zeit auf den Entwurf zu verwenden, und Sie könnten Motivationsprobleme bekommen. Schauen Sie sich unseren Einkaufsleitfaden für Software zur Strategieausführung an.

Ein Hinweis auf den gesunden Menschenverstand: Bevor Sie zu den Automatisierungswerkzeugen gelangen, müssen Sie sich über Ihre Strategie und Ihre Geschäftsziele im Klaren sein.

Was ist die grösste Herausforderung bei der Balanced Scorecard? Wie können Sie sie lösen?

Unseren informellen Umfragen zufolge besteht die größte Herausforderung darin, Motivation die Balanced Scorecard zu nutzen und weiterhin zu nutzen. In diesem Artikel haben wir erörtert, wie das Problem gelöst werden kann. Eine weitere große Herausforderung besteht darin, geeignete Leistungsmessungen zu finden (siehe nächste Frage).

Wie können Sie die richtigen KPIs für die Scorecard finden?

Zunächst ist es eine gute Idee, den Unterschied zwischen Kennzahlen, Messgrößen und KPIs zu verstehen. Der größte Fehler wäre es, Leistungsindikatoren aus irgendeiner Liste im Internet zu entnehmen. Konzentrieren Sie sich stattdessen zunächst auf die Geschäftsziele, und die Indikatoren werden ganz von allein erscheinen. Hier ist der Prozess für die KPIs, den wir empfehlen.

Was bedeutet Balanced Scorecard Kaskadierung?

Beim Ansatz der Kaskadierung (im Fall der Balanced Scorecard wird sie auch „Ausrichtung“ genannt) geht es darum, die Ziele der obersten Ebene auf die unteren Ebenen (und umgekehrt) zu übertragen. Die Kernidee ist, dass Kaskadierung durch Geschäftsziele und nicht durch KPIs erfolgt. Hier finden Sie Beispiele für einige typische Ansätze für die Kaskadierung.

Anwendung der Balanced Scorecard für…?

Es gibt keine spezifischen Regeln für bestimmte Geschäftsnischen. Die Leitideen, die Strategen für ein Einzelhandelsunternehmen verwenden, ähneln den Ideen, die man für ein Hotelunternehmen verwenden wird. Dennoch ist es immer eine gute Idee, einige Beispiele zu haben. Wir haben einige hier.

• Es gibt vier Perspektiven. Die Notwendigkeit, genau diese Reihenfolge und diese Anzahl von Perspektiven zu verwenden, lässt sich in der Praxis beweisen.
• Ursache-Wirkungs-Logik ist entscheidend. Lernen und Wachstum trägt zur Innenperspektive bei, die Innenperspektive trägt zur Kundenperspektive bei, die Kundenperspektive trägt zur Interessensperspektive der Stakeholder bei.
• Die Stakeholder-Perspektive ist eine sicherere Alternative zur Finanzperspektive. Die Stakeholder-Perspektive wird sowohl für gemeinnützige Organisationen als auch für die Scorecard-Kaskadierung besser funktionieren.

• Die Kundenperspektive besteht darin, die Bedürfnisse der Kunden abzubilden. Ein typischer Fehler ist es, stattdessen die Erwartungen des Unternehmens an seine Kunden abzubilden.
• Ziele aus der internen Perspektive sollten die Kundenziele unterstützen. Mit anderen Worten, Ihre Organisation muss Probleme lösen, die für Ihre Kunden von Bedeutung sind, und nicht nur einige Probleme lösen.
• Lern- und Wachstumsperspektive. Beinhaltet Ziele für immaterielle Vermögenswerte wie Fertigkeiten und Kultur. Diese Ziele sind entscheidend für das langfristige Überleben der Organisation.