Warum diese vier Perspektiven? Was bilden wir darin ab? Wie finden wir die relevanten Ziele? Teil 1 >
Der Unterschied zwischen den Perspektiven. Beispiele für die Ziele und Indikatoren für jede Perspektive. Teil 2 >
Teil 1: Balanced Scorecard verstehen
Was ist eine Balanced Scorecard?
Sie ist ein von Robert Kaplan und David Norton entwickeltes Framework zur Strategieumsetzung.
Was bedeutet es, ein „Framework zur Strategieumsetzung“ zu sein? Im Gesamtkontext der strategischen Planung stehen Strategen verschiedene Werkzeuge zur Verfügung. Wir haben sie nach ihrem Anwendungsbereich und ihrer Dekompositionsmethode kategorisiert.
Einige Frameworks eignen sich gut, um das externe Umfeld zu scannen, einige helfen dabei, die Erkenntnisse zu dokumentieren, und andere helfen, alles zusammenzuführen und mit der praktischen Umsetzung der Strategie zu beginnen. Vor dem Hintergrund dieser Klassifizierung hilft das Balanced-Scorecard-Framework, die Strategie zu beschreiben, sie zu kaskadieren und die Anstrengungen des Teams auf die Umsetzung der Strategie auszurichten.
Wie Sie dem Diagramm entnehmen können, ist die Balanced Scorecard nicht das einzige Framework zur Strategieumsetzung, und sie ist sicherlich nicht das einzige Business-Framework. Sie hat ihre Vorteile und Nachteile. In diesem Artikel liefern wir eine ausführliche Analyse der Perspektiven der Balanced Scorecard.
Dieser Artikel konzentriert sich speziell auf die vier Perspektiven und ihre Ursache-Wirkungs-Logik. Den vollständigen Rahmen – einschließlich strategischer Ziele, KPIs, Initiativen, Kaskadierung, Reviews und Implementierung – finden Sie im Balanced Scorecard-Leitfaden.
Drei Prinzipien, Die Sie Befolgen Sollten, Wenn Sie Ziele Perspektiven Zuordnen
Hier sind die allgemeinen Prinzipien, die Sie befolgen sollten, wenn Sie eine Strategie-Scorecard mit vier Perspektiven erstellen.
1. Folge der Ursache-Wirkungs-Logik zwischen Perspektiven
Die Perspektiven der Balanced Scorecard sind nicht nur die visuellen Container für die Ziele – sie helfen, die Ursache-Wirkungs-Logik der Strategie zu erklären.
Die Logik verläuft von unten nach oben: Ziele aus den unteren Perspektiven tragen zu den Zielen aus einer höheren Perspektive bei.
Four Perspectives Example.Kunden mit dem zu versorgen, was sie benötigen (
Kundenperspektive), führt zu den finanziellen Ergebnissen ( Finanzperspektive) – und nicht umgekehrt.2. Geschäftsziele abbilden – die fundierte Hypothese
Die Tatsache, dass wir ein Ziel aus der
„Prozessperspektive“ mit einem anderen Ziel aus der
Alle Ziele sind Hypothesen, die wir bestätigen müssen.
3. Es Geht NICHT Um Indikatoren: Beginnen Sie Mit Zielen, Richten Sie KPIs Später Aus
Das sind KPI Scorecards. Sie helfen dabei, viele Aspekte des Geschäfts zu messen, aber sie machen nicht deutlich, worin die Strategie besteht und wie sie umgesetzt wird.
Richten Sie Indikatoren an den Zielen auf Ihrer Strategie-Karte aus und stellen Sie sicher, dass Indikatoren Ihre Scorecard nicht dominieren.
Geschäftsziele sollten dominieren.
Entwickeln Sie Ziele
Wir ordnen Geschäftsziele den vier Perspektiven der Balanced Scorecard zu. Wie entwickeln Organisationen diese Ziele? Hier sind einige Vorschläge.
Projiziere Drei Generische Strategien
Die drei generischen Strategien der Balanced Scorecard (oder ähnliche generische Strategien von Porter) sind:
- Produktführerschaftsstrategie (Aufbau der Marktposition)
- Kundennähe-Strategie (Steigerung des Kundennutzens)
- Strategie der operativen Exzellenz (Erreichen operativer Exzellenz)
Eine Möglichkeit, ein Ziel zu formulieren, besteht darin, eine der generischen Strategien auf Ihre aktuellen geschäftlichen Herausforderungen zu projizieren.
Im folgenden Artikel werden wir diese Technik häufig verwenden.
Ordnen Sie die Wertschöpfungskette, Kostenstellen und Schlüsselprozesse zu
Die Balanced Scorecard wird normalerweise für ein bestehendes Unternehmen erstellt. Es ist eine gute Idee, im Voraus zu verstehen:
- Worum es bei diesem Unternehmen geht,
- Wie der Wert geschaffen wird,
- Wo die Hauptkosten liegen?
Zum Beispiel sind wir diesem Ansatz gefolgt, als wir die Balanced Scorecard für den Kundenservice entworfen haben. Wir begannen damit, Schlüsselprozesse, Kosten und die wichtigsten Wachstumspunkte zuzuordnen. Es gibt ein video tutorial, das die Details erklärt.
Verwende die Perspektiven für die strategischen Ziele
Es klingt wie eine Binsenweisheit, aber auf der Strategie-Scorecard sollen wir strategische Ziele abbilden. Wir haben zuvor die Unterschiede zwischen strategischen und operativen Zielen diskutiert. Meine kurze Empfehlung wäre, sich auf die Ziele zu konzentrieren, die die Leistung der Organisation langfristig beeinflussen würden.
Gute Ziele Beginnen mit der Analyse der Herausforderungen
Ein gutes Ziel reagiert auf eine Herausforderung.
Daher müssen wir, um ein gutes Ziel zu formulieren, die dahinterstehende Herausforderung analysieren:
- Analysieren Sie deren Ursachen,
- Möglicher Reaktionsplan,
- Alternative Lösungen und
- Wie all diese Ideen mit den Strategien, die Sie bereits haben, in Einklang gebracht werden können.
Das ist eine Kurzfassung des Ansatzes der Strategie-Reise, den wir zuvor besprochen haben.
Warum Haben Wir Diese Vier Perspektiven?
Die Notwendigkeit, vier Perspektiven und insbesondere genau diese Perspektiven zu verwenden, lässt sich in der Praxis nachweisen. Sehen Sie sich das Workshop-Beispiel an, das wir im Artikel „CEO Scorecard“ besprochen haben.
- Die Idee ist, dass Unternehmen per Definition darauf hinarbeiten, finanzielle Ergebnisse zu erzielen (der Non-Profit-Fall wurde separat besprochen), was die Notwendigkeit der Finanz-Perspektive begründet.
- Die finanziellen Ergebnisse sind das Resultat der Lösung von Kundenproblemen, weshalb es die Kunden-Perspektive gibt.
- Um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen, muss das Unternehmen etwas tun, und das ist die Intern-Perspektive.
- Schließlich verändern sich die Bedürfnisse der Kunden, die Technologie und das Umfeld ständig, und deshalb muss das Unternehmen seine Kompetenzen regelmäßig aktualisieren; es muss neue Konzepte erlernen und weniger nützliche Ideen verlernen. Das ist die Lernen und Wachstum-Perspektive.
Gibt es einige alternative Ansätze?
Wenn die Ursache-Wirkungs-Logik unangetastet bleibt, können wir sagen, dass wir immer noch über die Balanced Scorecard sprechen. Sicherlich gibt es einige Experimente, die wenig mit einer K&N Balanced Scorecard zu tun haben, wie zum Beispiel Tesco´s Scorecard oder eine Scorecard mit 12 Perspektiven.
Um ein vollständiges Bild der praktikablen Alternativen zu erhalten, haben wir den unabhängigen Balanced Scorecard-Berater James Creelman gefragt:
Es gibt mehrere neue Versionen der Balanced Scorecard, die es wert sind, betrachtet zu werden: am bemerkenswertesten ist meiner Meinung nach die Value Creation Map, die vom Advanced Performance Institute im Vereinigten Königreich entwickelt wurde.
Die Scorecard funktioniert auch gut zusammen mit Frameworks wie Malcolm Baldrige oder EFQM.
Offensichtlich ist die Balanced Scorecard nicht das einzige Framework, das das Problem der Strategieumsetzung adressiert:
- 1982 (10 Jahre vor der BSC) schlugen Tom Peters und seine Kollegen ein einfaches, aber wirkungsvolles 7-S-Framework vor
- 1954 stellte Peter Drucker in „The Practice of Management“ sein MBO-Framework vor
- Erstmals in den 1970er Jahren von Intel eingesetzt und später von John Doerr popularisiert, wird das OKR-Framework heute in vielen Technologieunternehmen verwendet
- Das Results-Based Management-Framework, das in den 1990er Jahren unabhängig von der Balanced Scorecard entwickelt wurde, ist bei NGOs beliebt
Was Ist Der Vorteil Einer Strategie-Karte?
Der Hauptvorteil der Nutzung dieser vier Perspektiven und der Balanced Scorecard Strategie-Karte besteht darin, dass wir eine Strategie effektiv beschreiben können. Der Begriff „Dump“ der Strategie wird ebenfalls immer populärer, insbesondere in IT-Unternehmen.
Sobald es einen „Dump“ der Strategie auf einer Strategie-Karte mit vier Perspektiven gibt, ist es viel einfacher, diese Strategie zu diskutieren und zu teilen.
Teil 2. Vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Unten finden Sie eine detaillierte Analyse der vier Perspektiven der Balanced Scorecard.
Four BSC Perspectives. Finanzperspektive. Wie sie für Non-Profit-Organisationen funktionieren soll, wie finanzielle Ziele kaskadiert werden, nicht alle finanzbezogenen Metriken sollten hier platziert werden.
Kundenperspektive. Interne und externe Kunden. Formulierung des Problems eines Kunden, nicht dessen, was die Organisation von den Kunden will. Wahrnehmung messen.
Interne Perspektive. Analyse strategischer Themen. Interne Ziele mit dem verknüpfen, was Kunden benötigen. Die Gefahr binärer Indikatoren.
Lern- und Wachstumsperspektive. Fähigkeiten und Kompetenzen verbessern. An der Kultur arbeiten. Wie immaterielle Ziele wie Führungskräftetraining quantifiziert und gemessen werden.
Wir diskutieren typische Herausforderungen für die Ziele und Leistungsindikatoren sowie Möglichkeiten, sie zu lösen.
Finanzperspektive oder Perspektive der Stakeholder-Interessen
Ordnen Sie hier die Ziele zu, die mit den Interessen der Stakeholder verbunden sind. Mit anderen Worten:
Wenn wir die Bedürfnisse unserer Kunden erfüllen, welche Ergebnisse werden unsere Stakeholder sehen?
Ziele, die in der Finanzperspektive abzubilden sind
Was sind die typischen finanziellen Ziele einer gewinnorientierten Organisation?
- Das Ziel, Gewinne zu steigern, das natürlicherweise Folgendes umfasst:
- Umsätze zu erhöhen und
- Kosten zu senken.
Durch die Anwendung von drei generischen Strategien können wir uns auch auf Folgendes konzentrieren:
- Neue Umsatzquellen zu erschließen, indem neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden. Dies ist in erster Linie eine Projektion der Strategie der Produktführerschaft.
- Die aktuelle Rentabilität zu verbessern, indem an der Kundennutzenproposition gearbeitet wird. Dies ist in erster Linie eine Projektion der Strategie des Kundennutzens.
- Ressourcenoptimierung durch Kostensenkung, das Teilen von Ressourcen und Technologien zwischen Abteilungen oder das Erreichen wirtschaftlicher Ergebnisse durch Skalierung der Produktion. Dies ist eine Projektion der Strategie der Operativen Exzellenz.
Finanzperspektive für Non-Profit-Organisationen
Dennoch haben Non-Profit-Organisationen Stakeholder; zum Beispiel die Mitglieder der Gemeinschaft, die die Organisation gegründet haben. In diesem Fall ist die Finanzperspektive tatsächlich eine Perspektive „Stakeholderinteressen“ oder eine Perspektive „Erfolg“. Anstatt finanzielle Ziele abzubilden, werden wir dort einige soziale, kulturelle oder politische Ziele abbilden.
| Organisationstyp | Gewinnorientiert | Non-Profit |
|---|---|---|
| Zieltyp | Finanzielle Ziele | Kulturelle oder soziale Ziele |
| Name der Perspektive | Finanzperspektive | Erfolg oder Perspektive Stakeholderinteressen |
| Begriff für Stakeholder | Aktionäre | Stakeholder |
Kaskadiere finanzielle Ziele auf niedrigere Ebenen
Finanzielle Ziele mögen auf der Ebene der CEO Scorecard sinnvoll sein. Was ist mit niedrigeren Ebenen?
Stellen Sie sich den CEO eines Softwareentwicklungsunternehmens vor, der beschlossen hat: „Senken Sie die Entwicklungskosten bis zum Jahresende um 15 %.“
Lassen Sie uns dieses Ziel in seine Komponenten aufschlüsseln…
Das ist es, was wir hier tatsächlich haben:
- Ziel: „Senken Sie die Entwicklungskosten“
- Metrik: „Jährliche Einsparung, %“
- Zielwert: 15%
Die Hypothese könnte sein, dass sie zur Kosteneinsparung beitragen können, indem sie die Effektivität des Softwaretestens erhöhen und dadurch die Anzahl der benötigten Tester reduzieren. Das Ziel auf ihrer Scorecard wird wie folgt formuliert:
- „Verringern Sie die Anzahl der Tester um 30%“
Wo sollte dieses Ziel auf der lokalen Scorecard der Softwareentwickler platziert werden?
Das ist eine gute Frage, also lassen Sie uns die Optionen analysieren, die wir haben:
(a) Platzieren Sie es in der Perspektive „Finanzen“ – das könnte verwirrend sein, da es nichts mit Finanzen zu tun hat; zumindest nehmen Softwareentwickler es nicht auf diese Weise wahr.(b) Benennen Sie die Perspektive „Finanzen“ in „Stakeholder-Interessen“ um, wie wir es für Non-Profit-Organisationen getan haben, und platzieren Sie das Ziel dort. Das ergibt mehr Sinn.
(c) Platzieren Sie es in der Perspektive „Kunde“, da der CEO einer der „internen“ Kunden ist.
(d) Platzieren Sie es in der Perspektive „Intern“. Das funktioniert für mich nicht. Ich würde zustimmen, in der Intern-Perspektive etwas wie „Implementieren Sie automatisierte Tests“ abzubilden, das das Ziel „Verringern Sie die Anzahl der Tester“ aus den oben stehenden Perspektiven unterstützt.(e) Platzieren Sie es in der Perspektive „Lernen und Wachstum“. Wie bei der vorherigen können wir hier einige unterstützende Ziele wie „Erforschen Sie Wege zur Optimierung des Testens“ abbilden, aber nicht das Ziel „Verringern Sie die Anzahl der Tester“ selbst.
Ich glaube, die Optionen (b) und (c) sind die praktikabelsten. Die konkrete Wahl hängt stark davon ab, wie Organisationen ihre Strategie kaskadieren. Wir haben 12 Beispiele der Kaskadierung diskutiert – dort finden Sie einen Ansatz zur Kaskadierung, der für Ihre Organisation funktionieren wird.
Ordne Ziele zu, um Prioritäten festzulegen
Sie sind es, aber:
Die Priorität eines Ziels gegenüber einem anderen kann in bestimmten Fällen unterschiedlich sein.
Zum Beispiel kann es schlicht keine Wachstumsmöglichkeiten für die Entwicklung neuer Einnahmequellen geben (Ihr Team hat dafür keine Ressourcen, oder Stakeholder sind bereit, sich nur auf das Hauptprodukt zu konzentrieren).
Eine Organisation sollte ihre Strategie entsprechend priorisieren, und noch wichtiger: Die Organisation sollte diese Prioritäten ihren Mitarbeitern erläutern. Deshalb entwerfen wir eine Strategie-Karte.
Nicht Alle Finanzziele Gehören Zur Finanzperspektive
Was ist mit anderen Zielen aus dem Finanzbereich wie „Schuldenoptimierung“? Sollte es in der Finanzperspektive oder irgendwo anders sein?
Die finanzielle Natur dieses Ziels macht dies verwirrend.
Eine gute Frage ist, ob dies das ist, was Ihre Stakeholder von Ihrem Unternehmen erwarten?
Meine beste Vermutung ist, dass die Stakeholder ein finanziell stabiles Unternehmen sehen wollen, aber höchstwahrscheinlich ist ihnen (und sie haben auch keine Kontrolle) über spezifische Finanzinstrumente egal.
Ich würde vorschlagen, ein Ziel wie „Schuldenoptimierung“ irgendwo in der Internen Perspektive zu verorten, während die Verbindung für dieses Ziel in der Finanzperspektive über ein übergeordnetes Ziel wie „Finanzielle Stabilität verbessern“ erfolgen könnte.
Ein weiteres Beispiel sind die Ziele „Mittel Beschaffen“ für eine gemeinnützige Organisation. Sollte es in der Stakeholder-Perspektive oder irgendwo anders sein?
Meine Logik ist in diesem Fall, dass die beschafften Mittel nicht das endgültig gewünschte Ergebnis für die gemeinnützige Organisation sind. Obwohl das Ziel wie ein finanzielles aussieht, gehört es nicht in die Perspektive der Stakeholder-Interessen, sondern in die Kundenperspektive (denken Sie an Partner, die handeln können, wenn sie über ausreichend Mittel verfügen) oder in die Interne Perspektive.
Kundenperspektive
Die Autoren des Balanced Scorecard-Konzepts 1 formulieren die Frage der Kundenperspektive auf diese Weise:
Um meine Vision zu erreichen, wie muss ich für meinen Kunden wirken?
Sieht einfach aus, oder?
Nach dem, was wir täglich sehen, ist die „Kunde“ eine der problematischsten Perspektiven des Balanced Scorecard-Frameworks.
- Das Konzept „Kunde“ wird auf Endnutzer beschränkt, wobei interne Kunden und Partner ignoriert werden.
- Strategen neigen dazu, die Bedürfnisse der Kunden mit dem zu verwechseln, was die Organisation aus den Kunden machen möchte.
Im Folgenden schlage ich vor, diese beiden Fallstricke im Detail zu besprechen.
Wer sind die Kunden? Interne und externe Kunden
Beginnen wir mit einer offensichtlichen Antwort: Kunden sind die Endnutzer, die für unsere Produkte oder Dienstleistungen bezahlen. Das kommt der Definition sehr nahe, die beispielsweise Investopedia gibt.
Sie bezahlen noch nicht für das Produkt … Es zeigt sich, dass:
- das Kriterium, ein Kunde zu sein, nicht immer mit einem monetären Austausch zu tun hat, und
- die erbrachte Dienstleistung ebenfalls nicht immer so offensichtlich ist (denken Sie an soziale Medien wie Facebook und die Probleme, die sie lösen).
Die Definition von Kunde aus Wikipedia passt in diesem Fall deutlich besser – ein Kunde ist ein Empfänger dessen, was von einem Anbieter bereitgestellt wird.
Werfen wir einen genaueren Blick auf die Beziehung, die eine Organisation typischerweise zu ihren Partnern hat:
- Sie schaltet Werbung, die auf die Partner ausgerichtet ist,
- sie organisiert Konferenzen für die Partner,
- sie arbeitet daran, langfristige Beziehungen aufrechtzuerhalten.
Kommt Ihnen das bekannt vor?
Partner sind ebenfalls Kunden der Organisation.
Nehmen wir eine IT-Geschäftseinheit als Beispiel. Sie interagiert normalerweise nicht direkt mit Endnutzern, hat aber dennoch viele Kunden – interne.
Die Scorecard für IT wird darauf ausgerichtet sein, diese internen Kunden zu bedienen.
Fassen wir die Ideen zu Kunden zusammen.
Wir können uns darauf einigen, dass es Folgendes gibt:
- Externe Kunden – Endnutzer des Produkts und Partner, und
- interne Kunden, zum Beispiel ist die Marketingabteilung ein interner Kunde für die IT-Abteilung.
Stellen Sie sicher, dass Sie die Ziele für alle Kundentypen in der Kundenperspektive abbilden (oder implizit berücksichtigen).
Kartieren Sie, was Kunden brauchen – nicht, was Sie von ihnen wollen
Kartieren Sie hier, was Ihre Kunden von Ihrem Unternehmen wollen, aber nicht, was Ihr Unternehmen von ihnen will.
Worum geht es dabei? Ein Unternehmen möchte, dass seine Produkte am Markt besser sichtbar sind. Ist das das Bestreben des Kunden? Nicht wirklich; ein Kunde würde es niemals auf diese Weise formulieren!
Betrachten wir dieses Ziel aus der Sicht des Kunden.
Ich bin ein Kunde und suche nach guten Produkten, um meine Herausforderungen zu lösen. Ich versuche, das Produkt zu finden, bin aber mit den Optionen, die ich habe, nicht zufrieden. Nach einigen Stunden Recherche bin ich froh, endlich das Produkt zu finden, das all meinen Bedürfnissen entspricht. Ich wünschte, es wäre einfacher, ein so hervorragendes Produkt zu finden!
Aus der Sicht des Kunden kann dasselbe Ziel formuliert werden als:
- „Das Produkt wird als Marktführer wahrgenommen.“
oder
- „Das Produkt wirkt wie die beste Lösung für das ABC-Problem.“
Es ist eine Variation desselben Ziels, aber jetzt haben wir es so umformuliert, wie Kunden dieses Ziel tatsächlich wahrnehmen. Natürlich ist dies unsere Hypothese, und es ist besser, sie mit einigen Studien zu untermauern.
- Unternehmen: „Marktpräsenz erhöhen.“
- Kunde: „Das Produkt wirkt wie die beste Lösung für das ABC-Problem.“
Das wirkt wie ein mentaler Trick, aber es funktioniert.
Aus der Sicht des Kunden formulierte Ziele sind realistischer; ihr Kern wird nicht hinter Business-Jargon verborgen.
Phil Jones veranschaulicht diese Idee in seinem Excitant-Blog 2 anhand des Beispiels einer Strategic Balanced Scorecard in Hospizen:
- „Sie (die Kundenperspektive) sollte enthalten, ‚was sie wollen‘. Sie sollte nicht enthalten, was Sie planen zu tun, um zu liefern, was sie wollen, sondern sollte ihre Bedürfnisse aus ihrer Perspektive klar benennen.“
Eine Vorlage für die Ziele der Kundenperspektive
Basierend auf drei generischen Strategien können wir drei Themen für die Kundenperspektive formulieren:
- Produktqualität – eine Projektion der Strategie der Produktleitung
- Kunde (Einkaufs-)Erlebnis – eine Projektion der Kundenzufriedenheit-Strategie
- Preis und Zeit – eine Projektion der Strategie der operativen Exzellenz
Diese strategischen Themen können auf verschiedene Phasen der Kundenbeziehungen mit einer Organisation angewendet werden:
- Kundenakquise
- Kundenzufriedenheit
- Kundenbindung
- Kundenprofitabilität
- Marktanteil
Um die Dinge zu vereinfachen, können wir Themen und Phasen einer Beziehung mit Kunden in dieser Tabelle darstellen:
| Thema\Phase | 1. Akquise | 2. Zufriedenheit | 3. Bindung | 4. Rentabilität | 5. Marktanteil |
|---|---|---|---|---|---|
| Produktqualität | |||||
| Kundenerlebnis | |||||
| Betrieb (Preis, Zeit) |
Durch den Abgleich der Spalte „Thema“ und der Zeile „Phase“ können wir uns auf unterschiedliche Strategien konzentrieren.
Tim O’Reilly teilte eine detaillierte Analyse von Startup-Strategien 3, einschließlich Blitzscaling. Nehmen Sie AirBnb als Beispiel; sie konzentrierten sich offensichtlich auf den Marktanteil, indem sie dies taten, bevor Wettbewerber sie in Europa kopieren würden. Was ist eine gute Strategie für ein klassischeres Geschäftsmodell? Unter Berücksichtigung dessen, dass die Kundenakquise 5–25-mal mehr kostet 4 als die Kundenbindung, würde ich vorschlagen, zunächst darauf zu zielen, Exzellenz in der Kundenbindung zu erreichen.
So Finden Sie Kunden-Ziele Für Ihre Organisation
Beginnen Sie mit einer Analyse Ihrer aktuellen Herausforderungen. Zeichnen Sie Ihr Geschäftsmodell:
- Kartieren Sie die Quellen der Leads
- Kartieren Sie Einnahmen– und Kostenzentren
- Kartieren Sie die Punkte der Kundeninteraktion
Kehren Sie zu den Phasen der Customer Journey zurück und analysieren Sie die Konversionsraten zwischen diesen Phasen:
- Finden Sie heraus, was ordnungsgemäß funktioniert und was verbessert werden muss.
- Analysieren Sie, wo Ihr Produkt gegenüber den Wettbewerbern gewinnt und verliert.
Das Ergebnis einer solchen Analyse wird eine Hypothese sein, die Sie in der Kundenperspektive formulieren könnten. Beispielsweise könnten Sie feststellen, dass Ihre potenziellen Benutzer nicht gut zu zahlenden Benutzern konvertieren. So sehen Sie diese Herausforderung.
Betrachten Sie diese Hypothese aus der Sicht des Kunden.
Neue Kunden möchten eine „Fehlerfreie Produkterfahrung beim ersten Mal.“ Dies kann ein gutes Ziel für die Kundenperspektive sein. Wir werden dieses Beispiel weiter in der Intern-Perspektive unten ausarbeiten.
KPIs Für Die Kundenperspektive: Quantifizieren Sie Die Wahrnehmung
Kundenperspektive ist, dass sie normalerweise vage und schwer zu messen sind.Kunden wollen:
- „Bessere Produkte“,
- „Hochwertige Produkte“,
- „Einfach zu bedienende Produkte“
– all dies sind gute Ziele, aber sie sind schwer zu quantifizieren in der Form, in der sie jetzt dargestellt werden.
Die Lösung besteht darin, die Wahrnehmung des Ziels zu quantifizieren.
Nehmen wir das Ziel „Einfach zu bedienendes Produkt“ als Beispiel. Wir können uns einige objektive Kriterien für Benutzerfreundlichkeit überlegen, aber das ist nicht das, was Endnutzer benötigen. Der Trick besteht darin zu verstehen, wie Kunden dieses Ziel wahrnehmen. Wir haben einige Möglichkeiten zur Bewältigung dieser Herausforderung erörtert, als wir über Komplexitätsmetriken gesprochen haben.
- Die Benutzerfreundlichkeit des Produkts könnte tatsächlich als Produkterlebnis innerhalb von zwei Minuten wahrgenommen werden, wenn der Kunde das Produkt zum ersten Mal ausprobiert.
Anstatt den vagen Kontext der „Einfachheit“ zu messen, könnten wir uns auf einige spezifische Schritte konzentrieren, die den Kunden dazu führen, den Wert zu erschließen des Produkts.
In „The Strategy Focused Organization“ teilen die Autoren ein Beispiel der Strategie-Karte des Stadtrats von Charlotte, in dem eines der Ziele in der Kundenperspektive als „Die Wahrnehmung von Sicherheit erhöhen“ formuliert ist.
Es heißt „die Wahrnehmung von Sicherheit erhöhen“ und nicht „Sicherheit erhöhen“! Anstatt sich auf das vage Konzept der Sicherheit zu konzentrieren, lag die Priorität darauf zu verstehen, wie Einwohner Sicherheit wahrnehmen, und entsprechend zu verbessern. Zusätzliche Metriken, wie die, die wir hier besprochen haben, werden den Kontext der Sicherheit offensichtlich noch spezifischer machen.
Wahrnehmung von Qualität – Beispiel aus dem Gesundheitswesen
Ein weiteres typisches Beispiel dafür, wie eine Dienstleistung wahrgenommen wird, ist die Kundenzufriedenheit im Gesundheitswesen 5.
Kunden bewerten diejenigen Ärzte höher, die aufmerksamer waren, statt diejenigen, die in der Lage waren, eine bessere medizinische Lösung zu bieten.
Der Grund ist offensichtlich: Patienten sind nicht in der Lage, gute Leistungen aus medizinischer Sicht zu erkennen, aber sie können Exzellenz in der allgemeinen Betreuung erkennen. Die von den Endnutzern wahrgenommene Qualität ist wichtig. Außerdem sollten wir andere Stakeholder berücksichtigen. Im Fall des Gesundheitswesens sind das die Ärzte, die Berufsverbände, die Regulierungsbehörden; deren Wahrnehmung der Qualität wird unterschiedlich sein. Einige dieser Ideen wurden in der Scorecard eines Krankenhauses aufgegriffen.
Prozessperspektive
Diese Perspektive erläutert, wie das Unternehmen die Bedürfnisse der Kunden erfüllen und die finanziellen Ziele erreichen wird.
Stellen Sie sicher, dass die Ziele aus der
Mit anderen Worten: Sie tun etwas innerhalb Ihres Unternehmens nicht, weil Sie es können, sondern weil Ihre bestmögliche, fundierte Einschätzung ist, dass es dazu führen wird, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.
Wie kann eine Organisation die Bedürfnisse der Kunden erfüllen? Sie kann dies entweder durch:
- Verbesserung bestehender Geschäftssysteme
oder durch
- Implementierung neuer Geschäftssysteme.
Erneut werden drei strategische Themen dabei helfen, einen Rahmen für das Brainstorming der Ziele für diese Perspektive vorzubereiten. Lassen Sie uns sie der Reihe nach betrachten.
Strategisches Thema Produktführerschaft
Wie der Name dieses strategischen Themas impliziert, konzentrieren sich die Ziele auf:
- Entwicklung neuer Produkte
- Innovation bestehender Produkte
- Verbesserung der Markteinführungsgeschwindigkeit
Entscheiden Sie, welches Ziel Sie abbilden, abhängig davon, wo Ihr Unternehmen derzeit steht.
| Der Zustand der Organisation | Vorgeschlagene Maßnahme |
|---|---|
| Sie wissen, was Ihre Kunden brauchen | Bilden Sie spezifische Ziele ab, um neue Produkte oder Funktionen zu entwickeln. |
| Sie haben viele Ideen, sind sich aber nicht sicher, welche im Fokus stehen sollte | Bilden Sie das Ziel ab, einen systematischen Ansatz für Innovationen umzusetzen. Eine separate Scorecard für Innovationen ist eine gute Idee. |
| Sie haben noch keine Ideen | Sie haben nicht genügend Informationen, um zu entscheiden, aber Sie wissen wahrscheinlich, welche Bausteine fehlen. Konzentrieren Sie Ihre Lern- und Wachstumsperspektive entsprechend. Formulieren Sie Fragen, die klären würden, welche Prioritäten Sie setzen sollten. |
Strategisches Thema Kundennähe
Schauen Sie sich Ihre Kundenperspektive an. Haben Sie dort einige Ziele in Bezug auf den Kundenservice? Hier ist ein Rahmenwerk, um diese Ziele anzugehen:
Roberto Verganti veranschaulichte diese Idee in „Steve Jobs and Management by Meaning“ 6:
„Apples Ansatz zur Innovation ist definitiv nicht nutzergetrieben: Das Unternehmen hört nicht auf Nutzer, sondern macht ihnen Vorschläge.“
Wie werden Sie Ihren Kunden zuhören? Werden Sie es im Stil von Apple tun?
Strategisches Thema Operative Exzellenz
Dieses strategische Thema konzentriert sich darauf, ein Unternehmen effizient zu führen. Die zu stellenden Fragen sind:
- Was kann ein Unternehmen tun, um die Betriebskosten und die Durchlaufzeit zu senken?
- Wie definiert ein Unternehmen operative Effizienz? Was kann es tun, um sie zu verbessern?
- Wie kann ein Unternehmen hohe Standards in Bezug auf Qualität und Lieferzeit sicherstellen?
- Wie kann ein Unternehmen seine supply chain optimieren?
- Wie kann ein Unternehmen den Geschäftsbetrieb skalieren?
Ein Beispiel für die Ziele der Prozessperspektive
Kehren wir zu dem Beispiel zurück, das wir in der Kundenperspektive begonnen haben zu besprechen. Nach einer Analyse stellten wir fest, dass die Kunden eine „Fehlerfreie Produkterfahrung beim ersten Mal“ wünschen.
Was könnten wir intern tun, um diese Erfahrung sicherzustellen?
In unserem Fall war es eine reale Situation. Eines Tages diskutierte unser Team diese Frage.
Wir konzentrierten unsere internen Ziele auf zwei Herausforderungen:
- Den Einstieg in das Produkt zu erleichtern (Antikomplexität war eines der Hauptthemen für die Produktentwicklung).
- Exzellenz bei Produkttutorials zu erreichen (jetzt haben wir video_tutorial für alle Funktionen des Produkts).
Wir konzentrierten uns auf diese Ziele, weil wir sahen, wie sie zu den Zielen aus der Kundenperspektive beitragen, und später konnten wir diese Verbesserungen anhand der Leistungskennzahlen bestätigen.
Den Fokus von Einer Strategie Auf Eine Andere Verlagern
Michael Porter hat viel über die Notwendigkeit des Fokus in der Strategie gesprochen.
KPIs für die interne Perspektive: Vermeiden Sie binäre Indikatoren
Der typischste Messfehler für die interne Perspektive ist die Verwendung von binären oder Checklisten-artigen Indikatoren.
Ein binärer Indikator ist ein Indikator, der zwei mögliche Werte hat; es ist ein Kontrollkästchen mit zwei Zuständen – „nicht angekreuzt“ und „angekreuzt“.
Zum Beispiel kann das Ziel „CRM implementieren“ durch einen binären Indikator gemessen werden. Haben wir CRM implementiert? Die Antwort kann „ja“ oder „nein“ sein.Das Problem bei binären Indikatoren ist, dass sie uns nicht viel Kontrolle darüber geben, was passiert. Ihre Funktion ist darauf beschränkt, das Team darüber zu informieren, dass etwas erreicht wurde oder noch nicht begonnen hat.
Das Ziel „CRM implementieren“ ist für eine Strategie-Scorecard nicht ambitioniert genug.
Wandeln Sie kurzfristige Ziele in Initiativen um.
Betrachten Sie das neue Ziel „Mit Kunden effektiv interagieren“. Ergibt die binäre Kennzahl „CRM implementieren“ jetzt Sinn? Nein, wir müssen uns stattdessen auf die Interaktionskennzahl konzentrieren. Die Interaktionskennzahl wird zeigen, wie das neue CRM das Kundenverhalten verbessert hat, das genutzt wird.Was ist mit „CRM implementieren“ – wenn es nicht strategisch genug ist, um auf der Balanced Scorecard zu stehen, wo sollten wir es dann platzieren?
Die Antwort ist einfach: in der unterstützenden Dokumentation oder in den auf das Ziel ausgerichteten Initiativen.
Lern- und Wachstumsperspektive
Die oben besprochene Workshop-Übung zeigt, dass CEOs sich über die Bedeutung einig sind, den Puls der Branche zu verfolgen und weiter zu lernen.
Lern- und Wachstumsperspektive konzentrieren wir uns auf die immateriellen Aspekte des Geschäfts – die Fähigkeiten unseres Teams und unsere Kultur.Die Leitfrage für diese Perspektive lautet:
Wie muss das Unternehmen lernen und sich verbessern, um seine Vision zu erreichen?
Die drei Themen für die Lern- und Wachstumsperspektive konzentrieren sich auf:
- Mitarbeiterkompetenzen,
- Informationssysteme und
- Strategiebewusstsein und Motivation.
Im Folgenden besprechen wir diese im Detail.
Die kulturelle Komponente in der
Zum Beispiel könnte eines der Ziele der Lern- und Wachstumsperspektive darin bestehen, Folgendes zu fördern und in die DNA des Unternehmens zu implementieren:
- Kontinuierliche Verbesserung über den Plan-Do-Check-Act-Zyklus oder
- Eine angemessene Kultur der Leistungsmessung implementieren.
KPIs Für Lernen Und Wachstum: Wie Sie Immaterielles Messen
Das Formulieren von mutigen Zielen für die Lern- und Wachstumsperspektive ist nie ein Problem. Unternehmen formulieren gerne ihre Ziele in Bezug auf Kultur und Führung.
Wo liegt dann das Problem?
Das Problem ist, dass immaterielle Ideen wie Fähigkeiten oder Kultur schwer zu quantifizieren und zu messen sind.
Sehr oft werden Topmanager durch verschiedene Leistungskennzahlen in die Irre geführt, die nichts anderes tun, als beispielsweise anzuzeigen, dass ein Unternehmen für eine weitere teure Schulung bezahlt hat.
Prozesskennzahlen sind Input-/Output-Kennzahlen für das Ziel, die wenig mit Erfolgsfaktoren und erwarteten Ergebnissen zu tun haben.
Messen ist einfach, wenn Sie die Zuordnung der Ziele richtig vorgenommen haben:
- Die Ziele aus der Lern- und Wachstumsperspektive werden zur Frühindikator-Leistung der Ziele aus der internen Perspektive beitragen.
- Die Spätindikator-Leistung der Ziele aus der internen Perspektive wird zur Frühindikator-Leistung der Ziele aus der Kundenperspektive beitragen.
- Schließlich wird die Spätindikator-Leistung der Kundenziele zu den Zielen der Stakeholder beitragen.
Das ist ein natürlicher Leistungsfluss, den wir im Scorecard-101-Artikel besprochen haben.
Offensichtlich könnte es auf allen Ebenen weitere Frühindikator-Kennzahlen geben, die zusätzliche Sichtweisen auf die Leistung der Ziele liefern.
Anwendungsfälle
Nachfolgend finden Sie einige Meinungen, die von BSC Designer-Benutzern über die Fähigkeit der Plattform geteilt wurden, das klassische Balanced Scorecard-Framework zu unterstützen.
Emmanuel Jaunart (Founder of Mielabelo) - Belgien — Beratung
Capgemini Sogeti (Paris) - Frankreich — Beratung
Miguel Correa de Barros de Mello Mattos (Foreign Trade Expert, MBM International) - Brasilien — Beratung
Jorge Luis Reyes (CEO, 2Realpeople Solutions SA de CV, Mexico City) - Mexiko — Logistik
Yeshi N. (Consultant, HEXAGON) - Italien — Strategische Planung Lehren
Eduardo Moroni (Controller, Ashoka Construcciones SA, Buenos Aires) - Argentinien — Bau
Fragen & Antworten zur Balanced Scorecard
Hier ist eine Zusammenstellung der am häufigsten gestellten Fragen zur Balanced Scorecard und zu KPIs; hoffentlich helfen Ihnen meine Antworten dabei, mit dem Framework auf den richtigen Weg zu kommen. Wenn Sie einen Business-Experten nach der Balanced Scorecard fragen, werden Sie in 95 % der Fälle hören, dass es darum geht, Key Performance Indicators innerhalb von 4 Perspektiven „auszubalancieren“. Mit diesen irreführenden Vorstellungen beginnen Menschen, das Framework zu implementieren, scheitern dabei und kommen zu dem Schluss, dass die Balanced Scorecard nichts für sie ist.
Was ist eine Balanced Scorecard?
Eine kurze Antwort lautet: Es ist ein Rahmenwerk zur Strategieumsetzung. Dennoch müssen wir verstehen, dass es weder darüber, was Strategie ist, noch darüber, wie ihre Umsetzung nachverfolgt werden sollte, einen universellen Konsens gibt.
Manchmal wird die Balanced Scorecard als ein Mittel definiert, um die Strategie zu formulieren, sie bis auf die Ebene der Mitarbeitenden in der Linie zu übersetzen und sicherzustellen, dass diese Ideen erfolgreich umgesetzt werden.
Heißt es „Balanced Scorecard“ oder „balanced score card?“
Die korrekte Schreibweise ist „Balanced Scorecard“ oder „BSC“. Falsche Schreibweisen: balanced scorecard (kleingeschrieben), Balanced Score Card, BSc, bsc.
Wer sind die Autoren der Balanced Scorecard?
Die Idee wurde erstmals Anfang der 1990er Jahre von Dr. Robert Kaplan und David Norton vorgeschlagen. Die Website des Balanced Scorecard Institute ist ein unverzichtbarer Anlaufpunkt für historische Informationen sowie für praktische Ratschläge zur BSC.
Wer nutzt es?
Jede Organisation hat eine Strategie, selbst kleine Unternehmen und Einzelpersonen, sodass die Balanced Scorecard mit einigen Anpassungen von jeder Organisation genutzt werden kann, einschließlich gemeinnütziger Organisationen. Laut einer Studie der Gartner Group haben über 50 % der großen Organisationen die Balanced Scorecard eingeführt.
Warum nutzen Unternehmen es?
Die Wurzel des Problems liegt darin, dass das strategische Bild in den Köpfen der Topmanager nicht dasselbe ist wie das Bild in den Köpfen der Mitarbeiter auf operativer Ebene. Studienberichte der Balanced Scorecard Collaborative zeigen, dass mehr als 95 % der Mitarbeiter die Strategie einer Organisation nicht verstehen. Dies führt Organisationen zu einer weniger effektiven und effizienten Umsetzung.
Die Balanced Scorecard soll helfen, dieses Problem zu beheben, indem sie Ziele auf oberster Ebene mit Maßnahmen auf operativer Ebene in Einklang bringt und dadurch den Prozess der Strategieumsetzung nachvollziehbarer macht.
Hier haben wir mehr Fakten über die Balanced Scorecard, die Aufschluss darüber geben, wie weit sie verbreitet ist und welche Probleme sie löst.
Geht es um Leistungsindikatoren?
In den früheren Versionen sah es eher wie ein Framework zur Leistungsmessung aus, in dem Kennzahlen (nicht unbedingt die Key Performance Indicators) eine bedeutende Rolle spielten. Heute sind die Kennzahlen für die Nachverfolgung der Strategieumsetzung verantwortlich, aber ich würde sagen, dass der Hauptteil eine Strategie-Karte mit Unternehmenszielen ist, die durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge verbunden sind. Die Metriken sind weiterhin vorhanden, aber sie sind nicht das Hauptziel des Spiels.
Was sind die wichtigsten Prinzipien der Balanced Scorecard?
Ich vereinfache, aber meiner Meinung nach sind dies die drei wichtigsten Prinzipien:
- Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Zielen
- Aufzeigen, wie Kundenwert geschaffen wird und wie er mit den Zielen der Organisation verknüpft ist
- Ausrichten von Kennzahlen und Initiativen an den Zielen
Eine ausführlichere Übersicht finden Sie in diesem Artikel.
Was ist der Balanced Scorecard-Prozess?
Er variiert von Unternehmen zu Unternehmen und von Berater zu Berater. Hier ist derjenige, den wir für die Balanced Scorecard empfehlen.
Was ist, wenn ein Unternehmen eine Balanced Scorecard mit vielen KPIs hat, aber ohne Strategie-Karte?
Balanced Scorecard ist ein Modewort. Wie bei jedem Modewort ist eine gewisse Verwirrung unvermeidlich. Ein Satz von 100+ KPIs ist keine Balanced Scorecard; es ist eine KPI-Scorecard. Es wäre korrekter, diese Business-Tools als Dashboard oder einfach als Scorecard zu bezeichnen. Hier wird der Unterschied zwischen einem Dashboard und einer Scorecard erklärt.
Gibt es Ansätze, die der Balanced Scorecard ähnlich sind?
Führungskräfte in Unternehmen verwenden immer eine Kombination aus mehreren Tools. Es gibt Frameworks, die das Problem der strategischen Planung und Umsetzung adressieren: Hoshin Kanri, 7-S, OKRs, Business Model Generation (siehe das Buch von Yves Pigneur und Alexander Osterwald). Und natürlich gibt es viele weitere unterstützende Tools wie SWOT, Gap-Analyse, Risikobewertung usw. In der Praxis gibt es immer einen Mix aus verschiedenen Business-Tools.
Benötige ich Software, um mit der Balanced Scorecard zu arbeiten?
Meiner Meinung nach lautet die Antwort „ja“. Andernfalls riskieren Sie, mehr Zeit für die Gestaltung aufzuwenden, und könnten Motivationsprobleme bekommen. Sehen Sie sich unseren Einkaufsleitfaden für die Strategieumsetzungssoftware an.
Ein Hinweis aus gesundem Menschenverstand: Bevor Sie zu Automatisierungstools übergehen, müssen Sie sich Ihrer Strategie und Ihrer Geschäftsziele sicher sein.
Was ist die größte Herausforderung bei der Balanced Scorecard? Wie können Sie sie lösen?
Laut unseren informellen Umfragen ist die größte Herausforderung die Motivation, mit der Balanced Scorecard zu beginnen und sie weiterhin zu nutzen. In diesem Artikel haben wir erörtert, wie man das Problem lösen kann. Eine weitere große Herausforderung besteht darin, geeignete Leistungskennzahlen zu finden (siehe die nächste Frage).
Wie finden Sie die richtigen KPIs für die Scorecard?
Zuerst ist es eine gute Idee, den Unterschied zwischen Metriken, Messgrößen und KPIs zu verstehen. Der größte Fehler wäre, Leistungsindikatoren aus irgendeiner Liste im Internet zu übernehmen. Konzentrieren Sie sich stattdessen zuerst auf die Geschäftsziele, dann ergeben sich die Indikatoren ganz natürlich. Hier ist der Prozess für die KPIs, den wir empfehlen.
Was bedeutet Kaskadierung der Balanced Scorecard?
Die Idee der Kaskadierung (im Fall der Balanced Scorecard auch „Ausrichtung“ genannt) besteht darin, Ziele der obersten Ebene auf die unteren Ebenen zu übertragen (und umgekehrt). Die Kernidee ist, dass Kaskadierung durch Geschäftsziele erfolgt, nicht durch KPIs. Hier finden Sie Beispiele für einige typische Ansätze der Kaskadierung.
Wie Verwenden Sie die Balanced Scorecard für …?
Es gibt keine spezifischen Regeln für bestimmte Geschäftsnischen. Die Leitideen, die Strategen für ein Einzelhandelsunternehmen verwenden, ähneln den Ideen, die man für ein Hotelgeschäft verwenden wird. Dennoch ist es immer eine gute Idee, einige Beispiele zu haben. Wir haben hier einige.
Haben Sie weitere Fragen? Stellen Sie sie gerne in den Kommentaren. Balanced Scorecard-Experten sind willkommen, ihre Gedanken in den Kommentaren zu ergänzen.
So Erstellen Sie Eine Balanced Scorecard
Hier ist eine Zusammenfassung, wie Sie eine professionelle Balanced Scorecard erstellen.
- Definieren Sie Mission und Vision
- Definieren Sie Prioritäten auf oberster Ebene oder Strategische Themen
- Ordnen Sie Geschäftsziele den vier Perspektiven zu
- Verknüpfen Sie Ziele durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
- Fügen Sie relevante KPIs und Initiativen hinzu
Die Balanced Scorecard im großen Maßstab implementieren erfordert eine ordnungsgemäße Kaskadierung der Geschäftsziele in individuelle Scorecards sowie den Einsatz funktionaler oder unterstützender Scorecards. Wir stellen Beispiele bereit und erläutern, wie Sie dies in unserem Strategie-Implementierungssystem erreichen.
Erkenntnisse
Lassen Sie mich die wichtigsten Ideen des Artikels zusammenfassen.
- Es gibt vier Perspektiven. Die Notwendigkeit, genau diese Reihenfolge und genau diese Anzahl von Perspektiven zu verwenden, lässt sich in der Praxis belegen.
- Die Ursache-Wirkungs-Logik ist entscheidend. Lern- und Wachstumsperspektive trägt zur Prozessperspektive bei, die Prozessperspektive trägt zur Kundenperspektive bei, die Kundenperspektive trägt zur Perspektive der Stakeholder-Interessen bei.
- Die Stakeholder-Perspektive ist eine sicherere Alternative zur Finanzperspektive. Die Stakeholder-Perspektive funktioniert für Non-Profit-Organisationen ebenso besser wie für die Kaskadierung der Scorecard.
- Die Kundenperspektive dient dazu, die Bedürfnisse der Kunden abzubilden. Ein typischer Fehler ist es, stattdessen die Vorstellungen des Unternehmens über seine Kunden abzubilden.
- Ziele aus der Prozessperspektive sollten Kunden-Ziele unterstützen. Mit anderen Worten: Ihre Organisation muss Probleme lösen, die für Ihre Kunden wichtig sind, und nicht nur irgendwelche Probleme.
- Lern- und Wachstum Perspektive. Umfasst Ziele für immaterielle Vermögenswerte wie Kompetenzen und Kultur. Diese Ziele sind entscheidend für das langfristige Überleben der Organisation.
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Strategic Balanced Scorecards for Hospices: Some advice from experience, Phil Jones, Excitant, 2018 ↩
- Das grundlegende Problem mit der Lieblingswachstumsstrategie des Silicon Valley, Tim O’Reilly, Quartz, 2019 ↩
- Der Wert, die richtigen Kunden zu halten, Amy Gallo, Harvard Business Review, 2014 ↩
- Measuring Client Satisfaction, Carol M. Frattali, 1991, Quality Improvement Digest ↩
- Steve Jobs and Management by Meaning, Roberto Verganti, Harvard Business Review, 2011 ↩
Alexis Savkin ist Strategiearchitekt und Gründer von BSC Designer, einer Softwareplattform zur Strategieumsetzung, deren Kern die Balanced Scorecard bildet. Er unterstützt Organisationen dabei, Strategien in messbare Ziele, KPIs und Initiativen zu übersetzen. Alexis ist der Entwickler des Strategy Execution Canvas, Autor von über 100 Artikeln zu Strategie und Leistungsmessung sowie regelmäßiger Redner.