12-schrittiges System für die anspruchsvollsten Kennzahlen und KPIs

Gute Leistungskennzahlen zu finden und umzusetzen ist eine schwierige Aufgabe. Es gibt einige gute Beispiele für einfache Kennzahlen, aber wenn es um etwas weniger Greifbares geht, sieht die Aufgabe, einen guten Kennzahl zu finden, unmöglich aus, was sie in Wirklichkeit aber nicht ist.

Dieses System ist ein Schritt-für-Schritt-Ansatz, um die anspruchsvollsten Kennzahlen zu finden und zu handhaben. Wenn Sie das nächste Mal jemandes Leistung verfolgen, Qualität einschätzen oder den geschaffenen Wert analysieren müssen, verwenden Sie dieses bewährte System, um gute Kennzahlen zu finden und bestehende zu verbessern.

Die Schritte des KPI-Systems

Das System besteht aus 12 Schritten. Stellen Sie sicher, dass Sie die Schritte 1-3 sorgfältig durchgegangen sind. Das ist Ihre Grundlage für den Umgang mit herausfordernden Metriken!

1. Zersetzung. Was ist der Gegenstand der Messung?

Nehmen wir einen schwer messbaren Bereich wie „Qualität“. Auf den ersten Blick ist sie nicht greifbar und nicht messbar, aber lassen Sie uns eine kurze Übung machen und versuchen zu definieren, was „Qualität“ ist, wenn wir zum Beispiel über die Qualität einer Software sprechen.

Hochwertige Software zeichnet sich durch folgendes aus:

Der Punkt dieser Übung ist, dass wir die ungreifbare Idee von „Qualität“ in kleinere, spezifischere (= quantifizierbare und messbare) Teile zerlegt haben. Einige dieser Teile lassen sich noch weiter zerlegen. Aber für den Zweck dieses Beispiels können wir auf dieser Ebene aufhören. Wir haben bereits etwas Greifbares. Wir können zum Beispiel quantifizieren und dann messen:

• Zeit in Minuten, die zur Installation der Software benötigt wird (für den Teil „Einfachheit der Installation“); oder
• Testabdeckung, % (für den Teil „bestandene Tests“)

Dieselbe Zersetzungsübung kann auch mit anderen immateriellen Werten wie „Wert“, „Leistung“ oder „Engagement“ durchgeführt werden. Weitere Beispiele und verschiedene statistische Werkzeuge finden Sie in den Büchern von Douglas W. Hubbard aus der Reihe „How to Measure Anything…„.

Wenn Sie sich weiter mit dem Thema Qualität befassen möchten, empfehle ich Ihnen den vollständigen Leitfaden für Qualitäts-KPIs und Scorecard.

2. Stakeholder. Wer hat ein Interesse?

Ein weiteres wichtiges Ergebnis der vorangegangenen Übung ist, dass wir jetzt wissen, dass die „Qualität der Software“ für verschiedene Personen (Stakeholder) eine unterschiedliche Bedeutung hat. Für eine formale Definition des Begriffs „Stakeholder“ werfen Sie einen Blick in Tom Gilbs Glossar:

Stakeholder sind alle Personen, Gruppen oder Systeme, die ein Interesse an unserem Projekt haben oder haben wollen.

Ich habe einige Stakeholder genannt, aber es gibt sicherlich noch mehr. Wenn wir zum Beispiel über die Qualität von Sicherheits-Software sprechen, dann gibt es bestimmte rechtliche Aspekte, die eine Software erfüllen sollte. Stellen Sie sicher, dass Sie eine lange Liste der Stakeholder haben, nicht nur typische „Endkunden“ und „Shareholder“!

3. Kontext. Warum messen wir?

Die Antwort „Wir messen, um einige Zahlen zu erhalten/analysieren/validieren/abschätzen“ ist nicht akzeptabel! Gute Antworten klingen in etwa so:

• • Um eine Einigung über {spezifische Herausforderungen}

zu erreichen

• • Um eine bessere Entscheidung über {spezifische Ziele}

zu treffen

• • Unseren Erfolg in Richtung {eines bestimmten Ziels}

zu verfolgen

Durch die Beantwortung dieser Frage können wir den Messaufwand noch weiter eingrenzen. Zum Beispiel:

Wir wollen die Software-Qualität messen, um zu verstehen, wie die Erfahrung der Benutzer während der 30-tägigen Testphase verbessert werden kann.

Diese Antwort ändert unseren Fokus auf die Messung. Das müssen wir uns ansehen:

• Wie ansprechend die Marketingmaterialien sind
• Wie einfach die Installation der Software ist
• Wie schnell kann der Kundenservice Fragen vor dem Verkauf beantwortem
• Welche kritischen Probleme könnte der Benutzer während der Testperiode haben

4. Mentale Fallen. Tote Winkel und unbequeme Kennzahlen.

Wir alle sind Menschen, wir versuchen, einige typische „mentale Fallen“ aufzuspüren und zu vermeiden, die bei der Suche nach neuen Messgrößen auftreten.

4.1 Kennzahlen ohne Kontext

Wenn es kein Ziel gibt, das hinter der Kennzahl steht, dann ist diese Kennzahl in einem geschäftlichen Kontext nutzlos. Entfernen Sie sie aus Ihrer Scorecard!

4.2. Wichtige Ziele ohne Kennzahlen

Warum gibt es für einige Ihrer Ziele keine Kennzahlen, die auf sie abgestimmt sind? Lassen Sie mich raten, denn es ist schwer, gute Kennzahlen zu finden! Der wahre Grund ist, dass das Ziel noch nicht sauber definiert ist. Um ein großes Ziel zu definieren, gliedern Sie es auf und konzentrieren Sie es, wie wir es in den Schritten 1-3 für „nicht messbare“ Softwarequalität getan haben.

4.3. Fokussierung auf leicht zu messende, aber geringwertige Kennzahlen

Viele lesen den vorigen Abschnitt und beschließen, dem Ziel einige Kennzahlen hinzuzufügen, um „den Test zu bestehen“. Wenn das Ihr Fall ist, sind Sie in Gefahr! Durch das Hinzufügen leicht zu messender, aber wenig wertvoller Kennzahlen lösen Sie das Problem vorübergehend; wertvollere Kennzahlen bleiben jedoch unbemerkt.

4.4. Vermeidung von Indikatoren für „schlechte Nachrichten“

Es gibt immer einige unbequeme Metriken, die die Leute tendenziell ignorieren, weil sie zu viel rote Farbe in ihre schönen Scorecards und das Dashboard bringen. Sie wissen z.B., dass die Lokalisierung der Software in chinesischer Sprache etwas veraltet ist. Wenn Sie also eine Kennzahl „Lokalisierungsabdeckung, %“ auf Ihrem Dashboard anbringen, wird er sich lange Zeit im roten Bereich befinden, bevor Ihr Team ihn repariert, also entscheiden Sie sich einfach… das nicht zu tun.

Was wäre ein besserer Ansatz in diesen Fällen?

• Entscheiden Sie zunächst, ob Benutzer aus China Stakeholder sind (= die Software kaufen; oder ob sie das Potential haben, die Software zu kaufen);
• Wenn die Antwort ja ist, dann können Sie sie bei der Priorisierung der Geschäftsziele berücksichtigen (siehe Schritt 8: Kennzahlen sortieren).

4.5 Eine Lösung für schwierige Fälle

Gibt es Ausnahmen, die sich nicht leicht quantifizieren lassen? Natürlich gibt es sie! Manchmal sind die Kosten der Messung im Vergleich zum Wert der Messung zu hoch. Wenn das der Fall ist, gehen Sie zu Schritt 6. Unbekannt.

5. Blick aus der Vogelperspektive. Einschränkungen, Früh- und Spätindikatoren.

5.1. Früh- und Spütindikatoren

Wenn wir über Indikatoren/Kennzahlen in einem geschäftlichen Kontext sprechen, können wir Früh- und Spütindikatoren definieren.

• Ein Frühindikator ist einer, der mit den Erfolgsfaktoren zusammenhängt; derjenige, die hilft, den Erfolg vorherzusagen
• Ein Spätindikator ist einer, der sich auf die Ergebnisse bezieht, die für die Stakeholder wertvoll sind.

Schauen Sie auf Ihre Indikatoren:

• Was ist ein vorlaufendes Paar für Ihren Spütindikator?
• Was ist ein nachlaufendes Paar für Ihren Frühindikator?

Bei diesem Schritt müssen Sie folgende Fähigkeiten beherrschen:

• Erfolgsfaktoren finden und sie von anderen Inputs unterscheiden
• Ergebnisse aus der Sicht der Stakeholder und unterscheiden Sie wertvolle Ergebnisse von allen anderen Outputs und Aktivitäten.

Erfahren Sie mehr über Früh- und Spätindikatoren in diesem Frage/Antwort-Artikel.

5.2. Einschränkungen oder Engpässe

Werfen Sie noch einmal einen Blick auf die geschäftliche Herausforderung. Was schränkt den Wert ein, den Sie für die Stakeholder schaffen können? Überspringen Sie die offensichtlichen – Zeit und Geld. Die Antwort auf diese Frage führt Sie zu einigen guten Kennzahlen in Bezug auf den Wert für die Stakeholder.

6. Unbekanntes messen. Gibt es etwas, was Sie noch nicht messen können?

Manchmal machen Sie den Zeregungsschritt, Sie kennen die Stakeholder, Sie definieren den Kontext, aber es ist immer noch nicht klar, wie die Dinge funktionieren bzw. wie man sie quantifizieren und messen kann. Werfen Sie einen Blick auf das Cynefin-Rahmenwerk. Höchstwahrscheinlich gehört Ihr Fall in den Bereich „Komplex“.

Was können Sie in solchen Fällen tun? Sie haben mehrere Möglichkeiten.

6.1. Beobachtung

Unterschätzen Sie nicht die Macht der einfachen Beobachtung. Die meisten astronomischen Entdeckungen wurden nur durch Beobachtung gemacht, keine direkte Messung, keine physikalische Interaktion mit dem Messobjekt (außer wahrscheinlich das Einfangen des reflektierten Lichts).

Wenn wir mit unseren Kunden über Skype sprechen, erhalten wir viele interessante Ideen, wenn wir nur ihre Reaktion beobachten, Ihr Team muss ganz klar in der Lage sein, zwischen den Zeilen zu lesen.

Und es geht nicht immer darum, nach etwas zu suchen. Manchmal muss man nach der Abwesenheit von etwas suchen:

• In einer der Geschichten über Sherlock Holmes hat der Hund nicht gebellt und das führte Holmes zu der Schlussfolgerung, dass der Übeltäter vom Hund erkannt wurde (hier ist eine längere Version).
• In der Astronomie kann man das Schwarze Loch nicht direkt beobachten, aber man kann es indirekt über seinen Einfluss auf nahegelegene Materie beobachten.

6.2. Kontrollierte Experimente

Der nächste Schritt sind kontrollierte Experimente. Tun Sie, was Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler tun: Stellen Sie bestimmte Bedingungen auf, sehen Sie, wie Ihre Stakeholder reagieren werden, analysieren Sie, ziehen Sie Schlussfolgerungen und wiederholen Sie den Prozess so lange, bis Sie ein gutes Verständnis dafür haben, was Sie tun müssen, um die Interessen der Stakeholder zu befriedigen.

Nehmen wir als Beispiel den Kreativprozess. Eine der Möglichkeiten, ihn zu messen, besteht darin, seine tatsächliche Wirkung zu messen. Wir führen einige kontrollierte Experimente durch, wir probieren verschiedene Designs aus und sehen, ob sie in den sozialen Medien oder in der Mailingliste gut funktionieren, und diese kontrollierten Experimente helfen uns, unseren kreativen Prozess auf das zu konzentrieren, was tatsächlich funktioniert.

Unsicherheitsprinzip

Eines muss man sich vor Augen halten: Durch das Experimentieren greifen wir in das Versuchsobjekt ein, und dies könnte einen Einfluss auf die Ergebnisse des Tests haben (in der Quantenmechanik ist dies als Heisenbergs Unschärferelationsprinzip bezeichnet).

7. Kennzahlen einrichten. Skala, Formel, Gewichtung.

Nehmen wir an, wir haben die Einfachheit der Installation der Software gemessen und festgestellt, dass die Benutzer im Durchschnitt 2 Minuten und 15 Sekunden brauchen, um die Software herunterzuladen, zu installieren und zum ersten Mal auszuführen.

7.1. Messskala

Was bedeutet diese Zahl? Sind 2 Minuten 15 Sekunden in diesem Fall gut oder schlecht? Um diese Fragen zu beantworten, können wir einige Schwellenwerte verwenden:

• Wie lange dauert es, Software der Wettbewerber zu installieren?
• Wie lange hat es in der Vergangenheit gedauert, unsere Software zu installieren?

Besser ist eine Frage, die sich an den Stakeholdern orientiert:

Welche Installationszeit wird von den Benutzern als „schnell“ erkannt und was bedeutet „zu langsam“ für sie?

Das Ziel ist es, eine Skala zu erhalten, die wir verwenden können, um zum Beispiel folgendes zu messen:

• Unter 1 Minute – ausgezeichnet
• Zwischen 1 Minute und 5 Minuten – Durchschnitt
• Mehr als 5 Minuten – inakzeptabel

Jetzt wissen wir, dass wir uns mit unserer Installationszeit von 2:15 im „Durchschnitt“ befinden. Der Maßstab für die Messung könnte von 0 bis 5 reichen, und die Maßeinheiten werden „Minuten“ sein.

7.2. Optimierungsrichtung

Was wollen Sie mit dem Wert der Kennzahl machen? Wollen Sie ihn maximieren oder minimieren? Was ist unser Fall?

• Je höher der Wert des Indikators, desto besser die Leistung, oder
• Je niedriger der Wert des Indikators, desto besser die Leistung?

In diesem Fall wollen wir natürlich die Installationszeit minimieren.

7.3. Wie erhält man die Zahl

Um die Dinge genauer zu machen, müssen wir festlegen, wie genau die Installationszeit berechnet wird:

• Sollten wir eine Zufallsstichprobe von Benutzern nehmen und sie fragen,
• Sollten wir ein automatisiertes Skript verwenden,
• Sollten wir Protokolle der Software analysieren?

Welche Methode auch immer verwendet wird, es sollte einen klaren Schritt-für-Schritt-Algorithmus geben (besser eine Formel verwenden), um den erforderlichen Wert zu erhalten.

7.4. Berechnung der Leistung

Ich habe eine Frage an Sie:

• Was ist besser: „2:15 Minuten Installationszeit“ oder „2.000 Besucher/Tag auf einer Website?“

Diese Frage macht keinen Sinn. Wir können sie nicht beantworten, da die Maßeinheiten unterschiedlich sind („Minuten“ und „Besucher/Tag“).

Um Fragen wie diese zu beantworten, müssen wir die Werte nach einer Art Skala normalisieren und die Leistung in % berechnen.

Dazu müssen wir den Wert (2:15 Minuten) auf die Skala (0,5] Minuten) setzen. Dazu verwenden wir eine einfache lineare Formel:

• [(max – Wert) / (max – min)]

Wir können die Leistung dieses Indikators in % berechnen: Sie beträgt 100% * (5 – 2,15) / (5 – 0) = 57%!

7.5. Gewichtung der Kennzahl

Dieser Schritt ist optional, wenn Sie nur wenige Kennzahlen haben und deren Bedeutung (genau genommen die Bedeutung der Ziele, an denen die Kennzahlen ausgerichtet sind) mehr oder weniger gleich ist. Umgekehrt ist es sinnvoll, den Kennzahlen Gewichtungen zuzuweisen.

Die Gewichtung der Kennzahl sollte uns sagen, wie die Leistung dieses Indikators zur Leistung des Systems beiträgt.

Zum Beispiel:

• Wir haben einen Kundendienst, bei dem die Leistung an der „Antwortzeit“ und an der „Antwortqualität“ gemessen wird.“
• Eine schnelle Antwort auf die E-Mail zu schreiben ist einfach (trägt zur Kennzahl „Antwortzeit“ bei); aber es ist wichtiger, eine Antwort von hoher Qualität zu geben (trägt zur Kennzahl „Antwortqualität“ bei).

Um diese Idee zu reflektieren, könnten wir der Kennzahl „Beantwortungszeit“ eine Gewichtung von 20% und der Kennzahl „Qualität der Antwort“ eine Gewichtung von 80% zuweisen. Dann können diese Gewichtungen zur Berechnung der Leistung verwendet werden.

Zu diesem Zweck können Sie die Software BSC Designer ausprobieren. Ändern Sie die Gewichtungen der Kennzahlen und achten Sie darauf, wie sich die Leistung der Container-Kennzahl jeweils ändert.

7.6. Keine Vermischung der Ziele, Kennzahlen und Zielwerten

Ich weiß, dass Ziele wie „Verbesserung der Leistung um 5 % innerhalb eines Jahres durch Expansion in neue Marktsegmente“ sehr S.M.A.R.T. aussehen, da sie messbar und umsetzbar sind, zeitlich begrenzt sind und was auch immer, aber tun Sie das nicht für Ihre Scorecard, mischen nicht:

• Ziel („Leistung verbessern“)
• Kennzahl („Leistungswachstum, %“)
• Zielwert („5% in 1 Jahr“), und
• Aktionsplan („durch Expansion in neue Marktsegmente“)

Die Gründe und andere Empfehlungen wurden im Frage/Antwort-Artikel zu KPIs diskutiert.

8. Kennzahlen sortieren. Wie priorisieren Sie die Kennzahlen auf Ihrer Scorecard?

Wenn Sie sich die Kennzahlen auf Ihrer Scorecard ansehen, welches Gefühl haben Sie?

• Sie brauchen sie alle, und sie alle haben für Sie eine hohe Priorität,

oder

• Es gibt einige, auf die Sie sich jetzt konzentrieren möchten,
• Einige, die auf lange Sicht relevanter sind,
• Einige, die man gut im Auge behalten kann, die aber nicht so wichtig für Ihre Abteilung sind?

Zunächst einmal ist es sinnvoll, Ihren Unternehmenskontext noch einmal zu überprüfen (Schritt 3) und die Ziele in „operative“ (diejenigen, die eine Verbesserung der besten Praktiken implizieren) und „strategische“ (diejenigen, die Veränderungsziele sind) zu unterteilen. Der Unterschied zwischen strategischen und operativen Zielen wurde hier erklärt.
Lassen Sie uns nun Eisenhowers Matrix verwenden. Wir haben zwei Achsen: „Wichtigkeit“ und „Dringlichkeit“. Die „Wichtigkeit“ bedeutet in diesem Fall „einen Wert für die Stakeholder haben“.

Ich schlage vor, Ihre Kennzahlen wie folgt zu sortieren:

• Wichtig + Dringend: Operative Ziele und ihre Kennzahlen
• Wichtig + Nicht dringend: strategische Ziele und ihre Kennzahlen
• Nicht wichtig + Dringend: etwas, das in die Scorecard einer anderen Abteilung ausgelagert werden kann
• Nicht wichtig + Nicht dringend: Warum haben Sie diese Ziele und Kennzahlen noch immer auf Ihrer Scorecard?

Dieser einfache Überblick gibt Ihnen 4 grundlegende Szenarien für jede Kennzahl:

• Auf die strategische Scorecard setzen
• Auf das operative Dashboard/die Scorecard setzen
• Kollegen zur Verfügungstellen, damit sie sie in ihren Scorecards verwenden können
• Entfernen

Diese Matrix ist nicht perfekt, aber sie ist ein guter Ausgangspunkt.

9. Ausführung. Haben Sie einen Aktionsplan?

Der Leistungsmessung sollte vom Leistungsmanagement gefolgt werden. Wie sieht Ihr Aktionsplan bezüglich des Ziels und/oder der ausgerichteten Kennzahl aus? „Weitersuchen“ ist wahrscheinlich nicht der beste Plan, ich bin sicher, Sie können dies an ein automatisiertes System auslagern.

Werfen Sie einen Blick auf die Schritte des Systems, die wir am Anfang hatten. Sie haben zugestimmt, dass diese Kennzahl zu einem bestimmten Zweck da ist, also stellen Sie sicher, dass es eine greifbare Form dieses Zwecks (= Aktionsplan) gibt.

10. Auswirkung. Welches Verhalten induzieren Ihre Kennzahlen?

Ein internationales Unternehmen hatte ein Ziel – seine Mitarbeiter gesünder zu halten. Gesündere Mitarbeiter bedeuten weniger Fehltage und eine bessere Produktivität. Die technische Lösung war schnell gefunden: Sie gaben jedem einen tragbaren Fitnesstracker. Was gemessen wird, wird verbessert! Nicht wahr? Um sich noch weiter zu verbessern, beschlossen sie, einen Wettbewerb zwischen mehreren Büroteams durchzuführen. Sie sollten Fitnesstracker tragen und die Anzahl der Schritte zählen, die sie täglich machen. Das Team mit mehr Schritten gewinnt.

Großartig! Nicht wahr? In der Praxis befestigten viele Teilnehmer ihre Tracker einfach an ihren Hunden, um das System zu verarschen und eine höhere Punktzahl zu erhalten. Wurde das ursprüngliche Ziel erreicht? Nicht ganz.

Hauptpunkt: Überprüfen Sie von Zeit zu Zeit Ihre Kennzahlen, um zu sehen, welches Verhalten sie wirklich hervorrufen.

Wir sprechen mehr über den Missbrauch von KPIs und nennen weitere Fälle in diesem Artikel. Sehr oft ist das Problem tiefgehender als nur eine falsche Kennzahl. Es ist immer eine gute Idee, sich die Verhaltensmuster (= Kultur) anzusehen, die zu den unerwünschten Folgen führen.

11. Kosten vs. Wert. Wie können die Kosten gesenkt und der Wert der Messung erhöht werden?

Wie bereits erwähnt, kostet es in der Regel mehr, hochwertige Kennzahlen zu finden, als geringwertige Kennzahlen zu verwenden. Hier diskutieren wir, wie man den Wert maximieren und die Kosten kontrollieren kann.

11.1. Die Kosten der Messung

Die wichtigsten Ideen der Kosten der Messung sind:

• Wenn Sie die Kosten kontrollieren wollen, dann ist der erste Schritt, sie für die verschiedenen Messmethoden zu berechnen
• Je genauer die Messung ist, desto höher sind die Kosten
• Sie können die Kosten für die Messung erheblich reduzieren, wenn Sie vorher über die Messung nachdenken (siehe Schritt 11.3 Messbar durch Design).

11.2. Der Wert der Messung

Was ist mit dem Wert der Messung? Die Leute neigen dazu, sich auf das zu konzentrieren, was leichter zu messen ist. Warum sollte man sich die Mühe machen, die Qualität des Kundensupports zu messen (es kostet Mühe, zu messen), wenn es so einfach ist, die Kennzahl „Reaktionszeit“ zu verfolgen?!

Betrachten Sie die Kosten der Messung vom Prisma des Stakeholderwertes aus.

• Welche Kennzahl bringt Sie der Zufriedenheit Ihrer Stakeholder näher?
• Wie hoch ist der Wert der Messung?

11.3. Kontrollplan. Systeme durch ihr Design messbar machen.

Stellen Sie sich vor, Sie planen, mit Ihrem Produkt eine Messe zu besuchen. Wie würden Sie den Erfolg Ihrer Teilnahme einschätzen?

Die ersten Dinge, die einem in den Sinn kommen:

• Visitenkarten sammeln und Kontakte in CRM einstellen
• Einige Rabattcoupons ausgeben und sie später zurückverfolgen

Das mag für eine kleinere Organisation funktionieren, aber in größeren Unternehmen werden die Ergebnisse aufgrund des langen Entscheidungs-Kauf-Zyklus im Laufe der Zeit verschwommen sein.

Zu stellende Schlüsselfrage: Welche Änderungen können Sie heute in Ihr System integrieren, um die Ergebnisse morgen leichter messen zu können?

Mit einem Messebeispiel: Schlagen Sie allen Teilnehmern vor, einen kostenlosen Selbstbewertungstest zu absolvieren (automatisieren Sie ihn mit einem Smartphone oder einem Tablet). Diejenigen, die daran teilgenommen haben, werden Ihre Hot Leads sein. Die Ergebnisse werden nicht nur greifbarer sein, sondern Ihre Kollegen aus dem Vertrieb werden auch bessere Leads haben, mit denen sie arbeiten können.

12. Automatisierung. Werden Sie benachrichtigt, wenn etwas passiert?

Der letzte, aber nicht der unwichtigste Schritt. Die manuelle Aktualisierung und Nachverfolgung Ihrer Kennzahlen erhöht die Kosten für die Messung (siehe Schritt 11) erheblich.

Eine professionelle Scorecard-Software (wie unser BSC Designer) kann helfen, KPIs zu automatisieren und Ihnen das Leben leichter zu machen (= die Kosten der Messung zu senken). Die Software wird Ihnen dabei helfen:

• KPIs mit einer Skala, Optimierungsrichtung, Maßeinheiten, Zielen einrichten
• Die Leistung in % berechnen, so dass Sie „Geld“, „Besucher/Tag“ und „Minuten“ auf derselben Scorecard vergleichen können
• KPIs über den Zeitrahmen verfolgen
• Informationen auf den Dashboards und Strategiekarten visualisieren
• Alarme für Kennzahlen einrichten

Es ist in Ordnung, wenn Sie aktuell MS Excel verwenden, es funktioniert gut in der Prototyp-Stufe, aber wenn sich der Maßstab der Messung ändert, besorgen Sie sich ein professionelles Werkzeug. Wenn Sie nach einem KPI-Tool suchen, sollten Sie den Unterschied zwischen KPI-Software und Balanced Scorecard-Software kennen.

Beispiele und Fragen

Hier sind einige Vorschläge für Ihre weitere Recherche:

• Zusätzliche Hinweise finden Sie im Frage/Antwort-Artikel zu KPIS.
• Auf bscdesigner.com finden Sie einige spezifische Beispiele von Strategie-Scorecards mit einigen relevanten KPIs.

12 Schritte vs. 10 Schritte

Ein Jahr nachdem das „12-schrittige KPI-System“ (der Artikel und die Infografik) der Öffentlichkeit vorgestellt wurden, schrieb ich das Buch, in dem die 12 Schritte auf nur 10 Schritte reduziert wurden. Hier ist ein kurzer Kommentar aus dem Buch „10-schrittiges KPI-System“ über die Gründe für diese Entscheidung:

Die erste formale Version des KPI-Systems erschien 2014. Sie enthielt 10 Schritte und ein schönes einseitiges Diagramm, das den Teams beim Brainstorming zu schwierigen Fällen half. Die nächste Version enthielt 12 Schritte: Die zusätzlichen Schritte waren eine explizite Formulierung der Schritte für die Aufschlüsselung, die Stakeholder und den Geschäftskontext, aber sehr bald zeigte sich, dass die drei getrennten Schritte auf dem Papier nett aussahen, aber in der praktischen Anwendung keinen Sinn ergaben. Im aktuellen KPI-System finden Sie Schritt 1 mit einer Einführung in diese drei Konzepte, alle unterstützenden Ideen werden durch die Beispiele illustriert. Ich habe festgestellt, dass diese Form für die Leser viel besser funktioniert.

Das Buch ist eine sehr detaillierte Analyse des KPI-Bereichs, möglicher Schwierigkeiten und der Wege zu deren Überwindung. Als Bonus für das Buch finden Sie eine herunterladbare Version der KPI-Vorlage. Erfahren Sie mehr über das Buch…

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