Eine Organisationskultur besteht aus bestimmten Verhaltensmustern, die in jedem Unternehmen existieren. Schlechte Praktiken in der Leistungsmessung demotivieren ein Team und führen zu unproduktivem Verhalten, während bessere Verhaltensmuster helfen, das Team einzubeziehen und den Ausführungsprozess deutlich zu verbessern.
In diesem Artikel werden wir darüber sprechen:
- Was eine gute Kultur der Leistungsmessung ist, und
- Wie man sie in einer Organisation implementiert.
Das eine gibt es nicht ohne das andere. Wenn Sie sich also entschieden haben, Ihre Kultur zu verbessern, stellen Sie sicher, dass Sie in beide Richtungen arbeiten.
Leistungsmessungskultur
Lassen Sie uns mit der Diskussion darüber beginnen, was eine gute Kultur der Leistungsmessung sein könnte.
Schlechte Manager verwenden KPIs, um Mitarbeiter zu kontrollieren
Eine typische „Bad Practice“ ist, wenn Manager sich bestimmte Kennzahlen ausdenken und versuchen, diese zur Kontrolle ihrer Mitarbeiter zu nutzen. Dieser Ansatz ist eine technische Umsetzung eines „Zuckerbrot & Peitsche“-Führungsstils, der offensichtlich nur sehr eingeschränkt anwendbar ist.
Hier sind die Anzeichen dafür, dass Ihre Organisation in Gefahr ist:
- Die Befehlskette ist von oben nach unten aufgebaut, z.B. sind Sie die Person, die die KPIs für Ihr Team festgelegt hat
- Sie verknüpfen finanzielle Boni mit den KPIs (wie in Punished by Rewards bewiesen wurde, funktioniert dieser Ansatz nicht)
- Kennzahlen führen zu unerwartetem Verhalten; oder einfach gesagt, es gibt Anzeichen für die „Manipulation“ von Kennzahlen durch Ihre Mitarbeiter
- KPIs werden nicht rechtzeitig aktualisiert und schließlich aufgegeben
- Mikromanagement unter Verwendung von Kennzahlen
Fragen, die Sie vielleicht stellen sollten, sind:
- Wie kann eine Akzeptanz der KPIs erreicht werden?
- Wie kann ich meine Mitarbeiter zur Rechenschaft ziehen?
Meine Antwort ist, dass dies auf lange Sicht nicht möglich ist, es sei denn, man wendet sich vom „Zuckerbrot & Peitsche“-Ansatz ab.
Best Practice: Die Kennzahlen werden von den Mitarbeitern vorgeschlagen
Eine andere Situation: Die Mitarbeiter sind nicht von oben nach unten an die KPIs gebunden, sondern finden ihre richtigen Kennzahlen selbst. In diesem Fall ist der Fokus anders. Die Kennzahlen sind nicht für die „Berichterstattung & Kontrolle“ gedacht, sondern die Mitarbeiter verwenden sie, um besser zu verstehen, was sie tun und wie dies ihrer Organisation hilft.
In diesem Fall besitzen die Mitarbeiter die Kennzahlen: sie haben sie vorgeschlagen, und sie werden für sie kämpfen. Sie werden alles daran setzen, um sicherzustellen, dass die Kennzahl pünktlich aktualisiert wird und dass sie tatsächlich das widerspiegelt, was im Unternehmen vor sich geht.
Wie man einen Wandel anstößt?
Wenn Sie beim nächsten Treffen Ihrem Team sagen werden, dass es nun verpflichtet ist, selbst KPIs für seine Projekte zu definieren, erwarten Sie nicht, dass etwas Gutes passiert. Dies wäre nur eine andere Form des „Zuckerbrot & Peitsche“-Ansatzes. Wie sollte man es dann machen?
Ich glaube, sokratische Dialoge sind das beste Format. Stellen Sie Ihrem Team die richtigen Fragen und führen Sie es an die Idee eines geeigneten Messsystems heran. Hier sind einige Fragen, die Sie vielleicht stellen sollten:
- Was werden Sie tun, um diesen Plan auszuführen und dieses Ziel zu erreichen?
- Wie wird es unserer Organisation helfen?
- Was brauchen Sie, um erfolgreich zu sein?
- Wie werden Sie wissen, dass Sie die erwarteten Ergebnisse erzielt haben?
- Wie können Sie das quantifizieren?
- Wie kann uns die Messung des Prozesses/Ergebnisses in diesem Fall helfen?
Feedbackschleife
Stellen Sie sicher, dass der erwähnte sokratische Dialog kein einmaliges Ereignis in Ihrer Organisation war. Er sollte regelmäßig durchgeführt werden, da es schwierig ist, beim ersten Versuch gute Kennzahlen zu finden.
Kultur definiert, wie wir uns in schwierigen Situationen verhalten werden
Harte Situationen sind der wahre Test für Ihre Kultur. Ein kurzes Beispiel: Was passiert, wenn einige der Kennzahlen im roten Bereich liegen? In Unternehmen mit einer starken Leistungsmesskultur wissen die Mitarbeiter, dass dies eine gute Gelegenheit ist, die richtigen Fragen zu stellen:
- Was sagt uns der neue Wert der Kennztahl?
- Was können wir ändern: ein Ziel, einen Plan, eine andere Ausführung, oder sollten wir eine bessere Kennzahl finden?
Machen Sie Ihre Ziele und Pläne „by design“ messbar
Eine der Übungen, die Sie regelmäßig mit Ihrem Team durchführen können, ist der Versuch zu verstehen, wie die erzielten Ergebnisse quantifiziert werden können.
Hier ist ein typischer Prozess:
- Ziel ist definiert
- Aktionsplan ist definiert
- Plan wird ausgeführt
- Ergebnisse werden erzielt
Fragen Sie Ihr Team:
- Wie können wir die erzielten Ergebnisse validieren?
Sehr bald werden Sie feststellen, dass es viel einfacher ist, etwas zu messen, wenn Sie sich darum bemühen, Kennzahlen für die ersten Schritte zu finden. Der Prozess wird nun folgendermaßen aussehen:
- Ziel ist definiert + Erfolgsfaktoren und Kennzahlen sind definiert
- Aktionsplan ist definiert
- Plan wird ausgeführt
- Ergebnisse werden erzielt
Dieser Ansatz ist noch immer nicht perfekt, da nicht alle Ziele und Aktionspläne tatsächlich messbar sind. Es gibt immer einige quantifizierbare Parameter, die vom Kurs abweichen, aber sie können leicht zu falschen positiven/negativen Ergebnissen führen oder einfach aufgrund unzureichender Datenmengen verloren gehen. Eine verbesserte Version des Prozesses könnte wie folgt aussehen:
- Ziel ist definiert + Erfolgsfaktoren und Kennzahlen sind definiert
- Aktionsplan ist definiert + Schleife: „Müssen wir etwas ändern, um den Prozess und die Ergebnisse messen zu können?“
- Plan wird ausgeführt
- Ergebnisse werden erzielt
Und es geht nicht nur um Messungen, sondern auch um ein besseres Verständnis des Ziels und des Aktionsplans und darum, bessere Wege zu seiner Umsetzung zu finden.
Beispiel für die Messbarkeit von Dingen „by design“
Es scheint, dass hier ein gutes Beispiel nötig ist. Stellen Sie sich vor, ich mache eine Schulung zum Thema „Gute KPIs/Schlechte KPIs“, ich habe das Material erklärt, und meine Schüler haben den Abschlusstest bestanden, indem sie vordefinierte Fragen beantwortet haben.
Klingt gut? Nicht unbedingt! In diesem Fall ist mein Ansatz, Dinge zu messen, sehr oberflächlich. Ich habe zwar einige quantifizierte Ergebnisse, aber ich kann kaum sagen, dass diese Ergebnisse die Investitionen eines Unternehmens in die Schulung rechtfertigen können.
- Besser ist es, proaktiv zu sein und schon vorher mit der Vorbereitung des Messteils zu beginnen.
Für den Anfang können wir einen Blick auf das vierstufige Ausbildungsevaluationsmodell von Kirkpatrick werfen:
- Stufe 1. Reaktion. Hat meinen Schülern die Schulung (emotional) gefallen?
- Stufe 2. Lernen. Haben sie die von mir gesetzten Lernziele erreicht?
- Stufe 3. Verhalten. Hat sich ihr Verhalten nach der Schulung verändert?
- Stufe 4. Ergebnisse. Haben ihre Erkenntnisse eine Organisation beeinflusst?
Ausgestattet mit diesem Modell können wir ein viel besseres System zur Leistungsmessung für die Schulung vorbereiten, hier nur einige Ideen zur Umsetzung:
- Als eine der ersten Aufgaben könnte ich die Schüler bitten, eine Liste von Kennzahlen aufzuschreiben, die sie aktuell in ihrem Unternehmen verwenden
- Nach dem Hauptteil der Schulung könnte ich sie bitten, die Liste der Kennzahlen zu überprüfen und zu analysieren, welche alten Kennzahlen sie ändern wollen und warum
Meine Einschätzung der Schulungseffektivität kann mit der Anzahl der KPI-bezogenen Erkenntnisse verknüpft werden, die die Studenten während des Trainings gewonnen haben. Anstatt das durch den Test gewonnene Wissen zu kontrollieren, könnte ich direkt überprüfen, wie das neue Wissen angewandt wird.
Was ist mit Stufe 4? Können wir die Leistungsänderung in der Organisation messen? Ich denke, das können wir! Ich kann die Schüler bitten, sich in 2 Wochen bei mir zu melden und mir mitzuteilen, was sie tatsächlich in ihrem Unternehmen umgesetzt haben. Eine zusätzliche Motivation (wie ein kostenloses eBook) würde die Rückmeldungsquote erhöhen.
Dinge „by Design“ messbar zu machen, ist nicht nur eine Frage der richtigen Kennzahl
Wie das obige Beispiel zeigt, ist der „Messteil“ nicht der wichtigste, es geht vielmehr darum, besser zu verstehen, wie erwartete Ziele erreicht werden, und bessere Wege zur Durchführung eines Aktionsplans zu finden.
Wie man eine neue Kultur implementiert
Hier sind einige Ansätze für den Anfang:
1. Finden Sie, was zuerst gebrochen werden muss
Analysieren Sie Ihre aktuelle Leistungsmessungskultur, finden Sie die Muster, verstehen Sie, warum es sie gibt, ob sie gut oder schlecht sind, und wie man sie ersetzen kann.
Typische schlechte Verhaltensmuster sind:
- Verwendung von Excel für alle KPIs und PowerPoint, um eine Strategiekarte zu führen
- Kennzahlen, die von oben vorgegeben werden
- Zusammenführung vieler Kennzahlen in einem Index
- Fokussierung auf die Aktivitätskennzahlen statt auf die Ergebnisse
2. Harte Situationen
Achten Sie besonders darauf, wie Sie in den harten Situationen mit Ihrem Messsystem umgehen.
- Geben Sie Mitarbeitern die Schuld an KPIs im roten Bereich?
- Was tun Sie, wenn es schwierig ist, gute Kennzahlen zu finden?
3. Geschichten erzählen
Lehren Sie Kultur durch das Erzählen von Geschichten:
- Wie hat ein geeignetes Messsystem Ihrer Organisation in der Vergangenheit geholfen?
- Welche Probleme konnten dadurch vermieden werden?
- Warum haben Sie sich entschieden, von Excel wegzugehen, was wurde erreicht?
- Wie haben schlechte Kennzahlen Ihre Manager blind gemacht?
4. Messungsmanifest
Dokumentieren Sie es! Der verbale Teil der Kultur ist wichtig, aber ein 1-2-seitiges Dokument, in dem alle Schlüsselprinzipien im Zusammenhang mit der Messung erklärt werden, ist ebenfalls wichtig. Das Format des Manifests funktioniert großartig (sehen Sie sich das agile Manifest als Beispiel an).
5. Transparenz (oder Führung durch Vorbild)
Man sagt, das Geschäft müsse transparent sein und jeder solle die KPIs/Strategie der anderen sehen. Meiner Meinung nach besteht das Hauptziel der Transparenz nicht darin, sensible Daten zu präsentieren, sondern mit gutem Beispiel voranzugehen. Zeigen Sie, welche Kennzahlen Sie persönlich verwenden, erzählen Sie Ihrem Team Ihre Leistungsgeschichte anhand von KPIs.
Ist es möglich, Kultur zu messen?
Ich schätze, an dieser Frage komme ich nicht vorbei… Es ist sicherlich möglich, einige Aspekte der Kultur zu quantifizieren. Wenn Sie sich dazu entschlossen haben, werfen Sie einen Blick auf diese beiden Kennzahlen:
- Kulturakzeptanzrate. Eine einfache Umfrage mit 2 oder 3 Optionen zur Auswahl wird weiterhelfen. Bei Bedarf können Sie die Umfrage anonym durchführen. Hoffentlich hören Sie nicht auf, nachdem Sie die Zahlen erhalten haben: Fahren Sie mit der Diskussion darüber fort, was geändert werden muss. Ein Gerät, das dem ähnelt, was wir besprochen haben, könnte verwendet werden.
- Fluktuationsrate (unter den Kulturträgern). Kultur existiert nicht auf dem Papier, Ihre Mitarbeiter sind diejenigen, die sie tragen und praktizieren. Einerseits könnte eine hohe Fluktuationsrate ein Zeichen für den Verlust von Menschen sein, die die Kultur der Organisation ausmachen, andererseits ist „frisches Blut“ eine gute Möglichkeit, eine neue Kultur einzuführen.
Schlusswort
Kultur ist eine langfristige Angelegenheit. Bereiten Sie sich auf einen 2-Jahres-Marathon vor, damit Sie die tatsächlichen Ergebnisse sehen können, die überall in Ihrer Organisation zu finden sind. Ihr Team wird viel Zeit brauchen, um seine Gewohnheiten der Leistungsmessung zu ändern, aber die beste Zeit, um zu starten, ist jetzt. Beginnen Sie mit der Analyse Ihrer aktuellen Situation und fahren Sie dann damit fort, Ihre Leistungsmessungsmuster Schritt für Schritt zu verbessern.
Was gefällt Ihnen oder gefällt Ihnen an der Kultur der Leistungsmessung in Ihrer Organisation nicht? Teilen Sie gerne Ihre Gedanken in den Kommentaren.
BSC Designer ist eine Balanced Scorecard-Software, die Unternehmen dabei hilft, ihre Strategien besser zu formulieren und den Prozess der Strategieumsetzung mit Kennzahlen greifbarer zu machen.