Eine Unternehmenskultur besteht aus bestimmten Verhaltensmustern, die in jedem Unternehmen existieren. Schlechte Praktiken der Leistungsmessung demotivieren ein Team und fördern unproduktive Verhaltensweisen, während bessere Verhaltensmuster dazu beitragen, das Team einzubinden und den Umsetzungsprozess erheblich zu verbessern.
In diesem Artikel werden wir über Folgendes sprechen:
- Was eine gute Leistungsmessungskultur ist und
- Wie man sie in einer Organisation implementiert.
Das eine gibt es nicht ohne das andere; wenn Sie sich also entschieden haben, Ihre Kultur zu verbessern, stellen Sie sicher, dass Sie in beide Richtungen arbeiten.
Kultur der Leistungsmessung
Beginnen wir mit der Diskussion darüber, wie eine gute Kultur der Leistungsmessung aussehen könnte.
Schlechte Manager Nutzen KPIs, Um Mitarbeiter Zu Kontrollieren
Eine typische „schlechte Praxis“ besteht darin, dass Manager bestimmte Kennzahlen festlegen und versuchen, diese zu nutzen, um ihre Mitarbeiter zu kontrollieren. Dieser Ansatz ist eine technische Umsetzung eines „Zuckerbrot-und-Peitsche“-Führungsstils, der offensichtlich nur sehr begrenzt einsetzbar ist.
Hier sind die Anzeichen dafür, dass Ihre Organisation gefährdet ist:
- Die Befehlskette verläuft von oben nach unten, z. B. sind Sie die Person, die KPIs für Ihr Team festgelegt hat
- Sie verknüpfen Geldprämien mit den KPIs (wie in Punished by Rewards nachgewiesen wurde, funktioniert dieser Ansatz nicht)
- Indikatoren führen zu unerwartetem Verhalten; oder anders gesagt, es gibt Anzeichen dafür, dass Ihre Mitarbeiter die Indikatoren „ausspielen“
- KPIs werden nicht rechtzeitig aktualisiert und werden schließlich aufgegeben
- Mikromanagement mithilfe von Indikatoren
Die Fragen, die Sie sich möglicherweise stellen möchten, sind:
- Wie erreiche ich die Akzeptanz der KPIs?
- Wie mache ich meine Mitarbeiter verantwortlich?
Meine Antwort ist, dass dies langfristig nicht möglich ist, es sei denn, Sie wenden sich vom „Zuckerbrot-und-Peitsche“-Ansatz ab.
Best Practice: Indikatoren werden von den Mitarbeitern vorgeschlagen
Eine andere Situation: Den Mitarbeitern werden KPIs nicht von oben nach unten vorgegeben, sondern sie finden ihre passenden Indikatoren selbst. In diesem Fall liegt der Fokus anders. Indikatoren dienen nicht dem „Reporting & der Kontrolle“, vielmehr nutzen die Mitarbeiter sie, um besser zu verstehen, was sie tun und wie dies ihrer Organisation hilft.
In diesem Fall sind die Indikatoren tatsächlich im Besitz der Mitarbeiter: Sie haben sie vorgeschlagen, und sie werden dafür kämpfen. Sie werden die Extrameile gehen, um sicherzustellen, dass der Indikator rechtzeitig aktualisiert wird und tatsächlich widerspiegelt, was im Geschäft vor sich geht.
Wie Nehmen Sie Einen Wandel Vor?
Wenn Sie Ihrem Team im nächsten Meeting sagen, dass es nun verpflichtet ist, die KPIs für seine Projekte selbst zu definieren, sollten Sie nicht erwarten, dass etwas Gutes passiert. Das wäre nur eine weitere Form des „Zuckerbrot-und-Peitsche“-Ansatzes. Wie geht man dann vor?
Ich halte sokratische Dialoge für das beste Format. Stellen Sie Ihrem Team die richtigen Fragen und führen Sie es zu der Idee eines geeigneten Messsystems. Hier sind einige Fragen, die Sie stellen könnten:
- Was werden Sie tun, um diesen Plan umzusetzen und dieses Ziel zu erreichen?
- Wie wird es unserer Organisation helfen?
- Was brauchen Sie, um erfolgreich zu sein?
- Woran werden Sie erkennen, dass Sie die erwarteten Ergebnisse erreicht haben?
- Wie können Sie das quantifizieren?
- Wie kann das Messen des Prozesses/der Ergebnisse uns in diesem Fall helfen?
Feedback Loop
Stellen Sie sicher, dass der erwähnte sokratische Dialog in Ihrer Organisation kein einmaliges Ereignis war. Er sollte regelmäßig durchgeführt werden, da es schwierig ist, nach dem ersten Versuch gute Indikatoren zu entwickeln.
Kultur Definiert, Wie Wir Uns in Schwierigen Situationen Verhalten Werden
Schwierige Situationen sind der wahre Test für Ihre Kultur. Ein kurzes Beispiel: Was wird passieren, wenn einige der Indikatoren im roten Bereich sind? In Unternehmen mit einer starken Kultur der Leistungsmessung wissen die Mitarbeiter, dass dies eine großartige Gelegenheit ist, die richtigen Fragen zu stellen:
- Was sagt uns der neue Wert des Indikators?
- Was können wir ändern: ein Ziel, einen Plan, die Ausführung anders gestalten, oder sollten wir einen besseren Indikator finden?
Machen Sie Ihre Ziele und Pläne „von Anfang an“ messbar
Eine der Übungen, die Sie regelmäßig mit Ihrem Team durchführen können, besteht darin, zu verstehen, wie die erzielten Ergebnisse quantifiziert werden können.
Hier ist ein typischer Prozess:
- Ziel wird definiert
- Aktionsplan wird definiert
- Plan wird ausgeführt
- Ergebnisse werden erzielt
Fragen Sie Ihr Team:
- Wie können wir die erreichten Ergebnisse validieren?
Sehr bald werden Sie feststellen, dass es viel einfacher ist, etwas zu messen, wenn Sie sich bereits in den ersten Schritten darum kümmern, Indikatoren zu finden. Der Prozess wird dann so aussehen:
- Ziel wird definiert + Erfolgsfaktoren und Indikatoren werden definiert
- Aktionsplan wird definiert
- Plan wird ausgeführt
- Ergebnisse werden erzielt
Dieser Ansatz ist dennoch nicht perfekt, da nicht alle Ziele und Aktionspläne tatsächlich messbar sind. Es gibt natürlich immer einige quantifizierbare Parameter, aber sie können leicht falsch-positive/-negative Ergebnisse erzeugen oder aufgrund unzureichender Datenmengen schlicht verloren gehen. Eine verbesserte Version des Prozesses könnte so aussehen:
- Ziel wird definiert + Erfolgsfaktoren und Indikatoren werden definiert
- Aktionsplan wird definiert + Schleife: „Müssen wir etwas ändern, um den Prozess und die Ergebnisse messen zu können?“
- Plan wird ausgeführt
- Ergebnisse werden erzielt
Und es geht nicht nur um Messung, sondern um ein besseres Verständnis des Ziels und des Aktionsplans sowie darum, bessere Wege zu finden, ihn umzusetzen.
Beispiel dafür, wie man Dinge „by Design“ messbar macht
Hier ist offenbar ein gutes Beispiel nötig. Stellen Sie sich vor, ich führe eine Schulung zu „Guten KPIs / Schlechten KPIs“ durch, ich habe den Stoff erklärt, und meine Teilnehmer haben den Abschlusstest bestanden, indem sie vordefinierte Fragen beantwortet haben.
Klingt gut? Nicht ganz! In diesem Fall ist mein Ansatz, Dinge zu messen, sehr oberflächlich. Ich habe zwar einige quantifizierte Ergebnisse, aber ich kann kaum sagen, dass diese Ergebnisse die Investitionen eines Unternehmens in die Schulung rechtfertigen können.
- Ein besserer Ansatz ist, proaktiv zu sein und den Mess-Teil bereits im Vorfeld vorzubereiten.
Zu Beginn können wir uns das Kirkpatrick-Modell zur Evaluation von Trainings auf vier Ebenen ansehen:
- Ebene 1. Reaktion. Hat meinen Teilnehmern die Schulung (emotional) gefallen?
- Ebene 2. Lernen. Haben sie die von mir gesetzten Lernziele erreicht?
- Ebene 3. Verhalten. Hat sich ihr Verhalten nach der Schulung verändert?
- Ebene 4. Ergebnisse. Haben ihre Erkenntnisse eine Organisation beeinflusst?
Ausgestattet mit diesem Modell können wir ein deutlich besseres System zur Leistungsmessung für die Schulung vorbereiten; hier sind nur einige Ideen zur Umsetzung:
- Als eine der ersten Aufgaben könnte ich die Teilnehmer bitten, eine Liste der Indikatoren aufzuschreiben, die sie derzeit in ihrem Unternehmen verwenden
- Nach dem Hauptteil der Schulung könnte ich sie bitten, die Liste der Indikatoren zu überprüfen und zu analysieren, welche alten Indikatoren sie ändern möchten und warum
Meine Einschätzung der Wirksamkeit der Schulung kann mit der Anzahl der KPI-bezogenen Erkenntnisse verknüpft werden, die die Teilnehmer während der Schulung gewonnen haben. Statt das durch den Test erworbene Wissen zu kontrollieren, könnte ich direkt prüfen, wie das neue Wissen angewendet wird.
Was ist mit Ebene 4? Können wir die Leistungsänderung in der Organisation messen? Ich denke, das können wir! Ich kann die Teilnehmer bitten, sich in 2 Wochen bei mir zu melden und mir mitzuteilen, was sie tatsächlich in ihrem Unternehmen umgesetzt haben. Eine zusätzliche Motivation (wie ein kostenloses eBook) würde die Rücklaufquote erhöhen.
Machen Sie Dinge „by Design“ messbar – es geht nicht nur um die richtigen Metriken
Wie das obige Beispiel zeigt, ist der Teil der „Messung“ nicht der wichtigste; vielmehr geht es darum, besser zu verstehen, wie die erwarteten Ziele erreicht werden, und bessere Wege zu finden, einen Aktionsplan umzusetzen.
Implementieren Sie eine neue Kultur
Hier sind einige Ideen für den Anfang:
1. Finden Sie zuerst heraus, was aufgebrochen werden muss
Analysieren Sie Ihre aktuelle Kultur der Leistungsmessung, identifizieren Sie Muster, verstehen Sie, warum sie existieren, ob sie gut oder schlecht sind, und wie Sie sie ersetzen können.
Typische schlechte Verhaltensmuster sind:
- Excel für alle KPI-Aufgaben zu verwenden und PowerPoint, um eine Strategie-Karte zu pflegen
- Indikatoren, die von oben vorgegeben werden
- Viele Indikatoren in einem Index zu aggregieren
- Sich auf Aktivitätsindikatoren statt auf Ergebnisse zu konzentrieren
2. Schwierige Situationen
Achten Sie besonders darauf, wie Sie in schwierigen Situationen mit Ihrem Messsystem umgehen.
- Geben Sie Mitarbeitenden die Schuld für KPIs in der roten Zone?
- Was tun Sie, wenn es schwierig ist, gute Metriken zu finden?
3. Erzählen Sie Geschichten
Vermitteln Sie Kultur, indem Sie Geschichten erzählen:
- Wie hat ein geeignetes Messsystem Ihrer Organisation in der Vergangenheit geholfen?
- Welche Probleme hat es geholfen zu vermeiden?
- Warum haben Sie sich entschieden, von Excel wegzugehen, und was wurde erreicht?
- Wie haben schlechte Kennzahlen Ihre Führungskräfte blind gemacht?
4. Messmanifest
Dokumentieren Sie es! Der mündliche Teil der Kultur ist wichtig, aber auch ein 1–2-seitiges Dokument, in dem alle zentralen Prinzipien im Zusammenhang mit der Messung erläutert werden, ist wichtig. Das Format eines Manifests funktioniert hervorragend (sehen Sie sich das Agile Manifesto als Beispiel an).
5. Transparenz (oder Führen durch Vorbild)
Man sagt, dass ein Unternehmen transparent sein muss und jeder die KPIs/Strategie der anderen sehen sollte. Meiner Meinung nach besteht das Hauptziel der Transparenz nicht darin, sensible Daten offenzulegen, sondern durch Vorbild zu führen. Zeigen Sie, welche Indikatoren Sie persönlich verwenden, und erzählen Sie Ihrem Team Ihre Leistungsgeschichte anhand von KPIs.
Ist es möglich, die Kultur zu messen?
Ich schätze, ich kann dieser Frage nicht ausweichen… Es ist durchaus möglich, einige Aspekte der Kultur zu quantifizieren. Wenn Sie sich dazu entschlossen haben, werfen Sie einen Blick auf diese beiden Indikatoren:
- Akzeptanzrate der Kultur. Eine einfache Umfrage mit 2 oder 3 Auswahloptionen reicht dafür aus. Führen Sie sie bei Bedarf anonym durch. Hoffentlich hören Sie nicht auf, nachdem Sie die Zahlen erhalten haben: Führen Sie die Diskussion darüber fort, was geändert werden muss. Ein ähnliches Instrument wie das, was wir besprochen haben, könnte verwendet werden.
- Fluktuationsrate (unter den Kulturträgern). Kultur existiert nicht auf dem Papier; Ihre Mitarbeitenden sind diejenigen, die sie tragen und leben. Einerseits kann eine hohe Fluktuationsrate ein Zeichen dafür sein, dass Menschen verloren gehen, die die Kultur der Organisation prägen; andererseits ist „frisches Blut“ ein hervorragender Weg, eine neue Kultur einzuführen.
Ein Letztes Wort
Kulturwandel ist ein langfristiger Prozess. Teams brauchen Zeit, um Gewohnheiten der Berichterstattung und Kontrolle durch gemeinsame Praktiken zu ersetzen – zur Definition von Indikatoren, zur Interpretation von Ergebnissen, zur Überprüfung von Annahmen und zur Verbesserung von Entscheidungen.
Zum umfassenderen organisatorischen Ansatz – einschließlich gemeinsamer Methoden, interner Moderatoren, Governance, Überprüfungsroutinen, Schulungen und Wissenstransfer – siehe Aufbau von Fähigkeiten zur Strategieumsetzung.
Was gefällt Ihnen an der Kultur der Leistungsmessung in Ihrer Organisation – und was nicht? Teilen Sie Ihre Gedanken gern in den Kommentaren.
Alexis Savkín ist Strategiearchitekt und Gründer von BSC Designer, einer Plattform zur Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard als Kern. Er ist der Entwickler des Strategy Execution Canvas, der Autor von zwei Büchern und von mehr als 100 Artikeln über Strategie und Leistungsmessung sowie internationaler Konferenzredner. Vernetzen Sie sich mit Alexis auf LinkedIn.