Erfolgsfaktoren und Früh- vs. Spätindikatoren

Für eine erfolgreiche Leistungsmessung ist es wichtig, den Unterschied zwischen Früh- und Spätindikatoren zu verstehen. Diesmal haben uns die Benutzer von BSC Designer bei der Definition des Hauptthemas für den Artikel geholfen, indem sie ausgezeichnete Fragen gestellt haben. Vielen Dank dafür!

Der Unterschied zwischen einem Früh- und Spätindikator

Hier sind die Schlüsselthemen:

  1. Die Differenz zwischen Früh- und Spätindikatoren
  2. Was sind gute Frühindikatoren und wie man sie findet
  3. Kritische Erfolgsfaktoren vs. Frühindikatoren
  4. Viele Beispiele für Früh- und Spätindikatoren
  5. Messen der Leistung in weichen Nischen wie Marketing und Führung
  6. Wie Früh- und Spätindikatoren zu den verbundenen Zielen beitragen

Stellen Sie gerne zusätzliche Fragen im Kommentarfeld unter dem Artikel!

Was ist der Unterschied zwischen einem Früh- und Spätindikator?

Es ist sinnvoll, über den Indikatortyp nur in einem bestimmten Kontext (Geschäftsziel) zu sprechen:

    • Die Indikatoren, die sich auf die Erfolgsfaktoren des Ziels beziehen, werden als Frühindikatoren bezeichnet;
    • Die Indikatoren, die mit den wertvollen Ergebnissen des Zieles zusammenhängen, werden Spätindikatoren

genannt.

Was bedeutet es, dass Früh-/Spätindikatoren kontextabhängig sind?

Derselbe Indikator kann je nach Kontext eine Rolle als Früh- oder Spätindikator spielen.

Im Zusammenhang mit dem Ziel „Vertriebsteam schulen“ könnte der „Index der Fähigkeiten des Verkaufsteams“ beispielsweise ein Spätindikator sein, der anzeigt, wie gut die Verkaufsmitarbeiter geschult wurden. Derselbe Indikator könnte ein Frühindikator für den Kontext eines Ziels „Verbesserung der monatlichen Verkäufe“ sein.

Derselbe Indikator könnte ein Frühindikator für den Kontext des Ziels

Ein Beispiel für einen kontextuellen Indikator
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Wozu brauchen wir Leistungsindikatoren?

Um die Leistung zu messen, besser zu verstehen, wie die Dinge funktionieren, Korrekturmaßnahmen einzuführen, die Ergebnisse zu validieren, Boni zu berechnen, die Rechenschaftspflicht zu verbessern usw.

  • In einigen Fällen liegt der Wert nicht in den Indikatoren selbst (manchmal können wir einfach keine guten Indikatoren finden), sondern in den Diskussionen/Aktivitäten, die stattfinden, als wir versucht haben, sie zu finden.

Was ist ein einfacher Weg, Früh- und Spätindikatoren zu finden?

Ein Ausgangspunkt ist eine Ursache-Wirkungs-Analyse des Geschäftskontextes. Wir müssen verstehen, wie die Dinge miteinander verbunden sind. Das Ergebnis einer solchen Analyse ist eine Liste von

  • Stakeholdern,
  • Erfolgsfaktoren (auch Critical Success Factors, CSFs genannt) und
  • Gewünschten Geschäftsergebnisse.

Sobald wir Erfolgsfaktoren und erwartete Ergebnisse haben, können wir sie quantifizieren und messen.

Der Prozess, Früh- und Spätindikatoren zu finden:

  1. Durchführen einer Ursache-Wirkungs-Analyse
  2. Erfolgsfaktoren verstehen
  3. Erwünschte Ergebnisse verstehen
  4. Quantifizieren
  5. Messen

Um die Dinge einfacher zu machen:

  • Fokussierung auf spezifischen Geschäftskontext
  • Haben Sie eine Liste von Stakeholdern für diesen Kontext
  • Denken Sie darüber nach, wie der Wert von den Stakeholdern wahrgenommen wird

Was ist der Unterschied zwischen kritischen Erfolgsfaktoren und Frühindikatoren?

  • Ein Frühindikator ist eine quantitative Darstellung des qualitativen Erfolgsfaktors.

Ein Beispiel für die Erfolgsfaktoren und Frühindikatoren

Ein Beispiel für kritische Erfolgsfaktoren
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Im Zusammenhang mit „Bereitstellung eines zuverlässigen Kundendienstes“ könnten die Erfolgsfaktoren beispielsweise „Schnelle Reaktion auf Kundenanfragen“ und „Sachkundiges Personal“ sein. Wenn wir die Erfolgsfaktoren quantifizieren, werden wir führende Kennzahlen erhalten:

  • Antwortzeit, Stunden
  • Erstanruf-Lösungsrate, %

Die Quantifizierung der Erfolgsfaktoren erlaubt es uns, numerische Werte mit qualitativen Parametern in Verbindung zu bringen, aber das ist natürlich keine Garantie dafür, dass diese Erfolgsfaktoren die richtigen oder die einzigen sind.

Wir sprechen immer von einer Hypothese, die mit Spätindikatoren bestätigt werden kann. Ein Spätindikator könnte in diesem Fall der „Kundenzufriedenheitsindex, %“ sein, der unsere Hypothese über die Notwendigkeit, schnelle und genaue Antworten zu geben, bestätigen wird.

Was ist ein gutes Beispiel für Frühindikatoren?

Ein guter Frühindikator ist ein Indikator, der mit den Erfolgsfaktoren und nicht nur mit den Inputs verbunden ist.

Ein guter Frühindikator hilft, zukünftige Aktionen auf das Wesentliche zu konzentrieren, er dient als Frühwarnsignal.

Im 20. Jahrhundert, bevor ein tragbarer Kohlenmonoxiddetektor erfunden wurde, brachten Bergwerksarbeiter Kanarienvögel mit in das Bergwerk, um einen Frühwarnindikator für das gefährliche Gas Kohlenmonoxid zu haben. Im Zusammenhang mit „Menschen müssen das Bergwerk verlassen“ war dies ein Frühindikator.

Wenn Sie ein poetischeres Beispiel wollen, nehmen Sie die Weinberge in Europa. Neben einem Weinberg finden Sie typischerweise gepflanzte Rosen. Da sie anfälliger für Pilzkrankheiten sind, dienen Rosen als Frühwarnsignal, um einen Plan zur Vorbeugung von Infektionen in der Weinrebe zu starten.

Ist das wirklich ein guter Frühindikator? Warum macht man nicht einfach eine chemische Analyse?

Im obigen Beispiel muss der Weinbergverwalter den Wert der Messung im Vergleich zu den Kosten der Messung betrachten. Die Kosten für die Anpflanzung von Rosen sind relativ gering, verglichen mit den Kosten für eine kontinuierliche chemische Überwachung.

Wie man mit weichen Nischen wie Marketing oder Führung umgeht?

Einige typische Probleme in solchen Nischen sind:

  • Lange Wartezeiten, bevor man die tatsächlichen Ergebnisse sieht
  • Keine Möglichkeit, den Beitrag verschiedener Experimente zu differenzieren
  • Einige Experimente funktionieren nur bei großen Stückzahlen (hohes Verkehrsaufkommen, viele Verkäufe pro Tag, etc.)

Die Lösung besteht darin, die Ursache-Wirkungs-Kette zu betrachten und ein Kettenglied in der Mitte zu finden.

Nehmen wir die Marketingkampagne für SaaS als Beispiel. Die Ursache-Wirkungs-Kette ist nicht so einfach wie „Marketing > Verkauf“. Bei genauerem Hinsehen stellen wir fest, dass es sich eigentlich um „Marketing -> Interesse -> Testaccount erstellt -> Verkaufsqualifizierter Lead -> Entscheidungsfindungszyklus -> Verkauf -> loyaler Kunde -> Wiederholungsverkäufe“ handelt.

Anstatt zu versuchen, die Frage „Welche Marketingaktivitäten führen zu Umsatzsteigerungen?“ zu beantworten, sollten wir uns auf etwas Greifbareres wie „Welche Marketingaktivitäten führen zu einem qualifizierten Lead im Vertrieb?“ konzentrieren.

Messen wir die Leistung mit Hilfe von Früh- oder Spätindikatoren?

Nehmen wir dieses Beispiel: Ein Vertriebsmitarbeiter ruft die über die Website des Unternehmens erhaltenen Leads an, sein Ziel ist es, diese Leads in zahlende Kunden umzuwandeln.

  • Wie können wir die Leistung dieses Vertrieblers messen?

Es hängt davon ab, wie wir die Leistung in diesem Zusammenhang definieren:

  • Die Leistung im Sinne wichtiger Geschäftsergebnisse lässt sich an der Anzahl der abgeschlossenen Verträge messen;
  • Die Leistung im Sinne des Aufwandes kann anhand der Anzahl der getätigten Anrufe, der eingesetzten Verkaufstechniken, der Qualität der Leads usw. gemessen werden.

Wird die Leistung durch Früh- oder Spätindikatoren gemessen? Streng genommen haben wir es mit zwei Arten von Leistung zu tun – einer vorauslaufenden und einer nachlaufenden.

Ist „KPI“ ein Früh oder Spätindikator?

KPI steht für Key Performance Indicator. Er ist ein Indikator, und wie jeder Indikator macht er nur in einem bestimmten Kontext Sinn. Je nach Kontext kann er Früh- oder Spätindikator sein. Zum Beispiel kann der NPS-Score (die quantifizierte Antwort auf die Frage „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Produkt einem Kollegen empfehlen würden?“) ein Spätindikator für die „Verbesserung des Kundendienstes“ und ein Frühindikator für „Umsatzsteigerung“ sein.

Messen der Ergebnisse klingt nach der besten Geschäftspraxis. Warum müssen wir uns um den führenden Teil kümmern?

Frühindikatoren sind mit den Erfolgsfaktoren verbunden, so dass sie nützlich sind, wenn wir Fragen nach dem „Warum“ stellen. Warum sind die Verkäufe zurückgegangen? Warum sind die Kunden nicht zufrieden? Warum nimmt die Produktqualität ab?

Selbst wenn wir die Frage nach dem „Warum?“ jetzt nicht stellen, funktioniert der Frühindikator als Frühwarnsignal.

Manchmal ist es schwer, einen guten Ergebnisindikator zu finden. Können wir uns stattdessen auf die Frühindikatoren konzentrieren?

In vielen Fällen werden die schwer zu findenden Indikatoren, die auf Ergebnissen basieren, durch leichter zu findende Frühindikatoren ersetzt (oder umgekehrt). Lassen Sie uns Verkaufsschulungen im Zusammenhang mit dem Ziel der „Erhöhung der monatlichen Verkäufe“ durchführen. Anstatt schwer zu messende „Auswirkungen der Verkaufsschulung auf die Unternehmensleistung“ zu verwenden, können sich Personalmanager auf die leicht zu messende Kennzahl „Schulungsstunden“ konzentrieren.

Dieser Ansatz ist möglich, aber wir müssen uns darüber im Klaren sein, was gemessen wird (der Aufwandsteil) und was nicht gemessen wird (der Ergebnisteil). Wir können nicht sagen, dass die Schulung effektiv war, weil unser Team 10 Stunden dafür geopfert hat. Die Schulungszeit ist einer der Erfolgsfaktoren, aber sie ist keine Garantie dafür, dass die Schulungs-Erkenntnisse einen Einfluss auf die Unternehmensleistung haben.

Aber sie sagen, dass Spätindikatoren viel leichter zu finden sind als Frühindikatoren…

Einige Autoren stellten fest, dass Frühindikatoren schwer zu finden/messen, aber leicht zu ändern sind, während Spätindikatoren leicht zu finden/messen, aber schwer zu ändern sind. Das wird meist durch ein Beispiel für das Gewicht einer Person als Spätindikator (leicht zu messen, aber schwer zu ändern) und die Ernährung einer Person als Frühindikator (schwer Kalorien zu zählen, aber leicht zu ändern) demonstriert.

Wie in der vorherigen Antwort gezeigt wurde, ist auch eine entgegengesetzte Situation möglich, so dass die Verwendung der „Einfachheit der Messung“ als Kriterium für den Typ des Früh-/Spätindikators wahrscheinlich nicht die beste Idee ist.

Ist „Schulungsstunden“ im vorherigen Beispiel nicht ein Spätindikator?

Wie eingangs diskutiert wurde, sind Indikatoren kontextabhängig. Er könnte ein guter Spätindikator für den Kontext „Verkaufsteam schulen“ sein (der Schwerpunkt liegt hier auf dem Schulungsprozess selbst), aber er ist nicht der beste Spätindikator für den Kontext „Monatliche Verkaufssteigerung“. Wenn wir sagen, dass die jüngste Verkaufsschulung zur Steigerung der monatlichen Verkaufszahlen beigetragen hat, können wir dies nicht mit der Kennzahl „Schulungsstunden“ belegen, wir müssen nach konkreteren Beweisen suchen.

Was wäre in diesem Fall ein besserer Spätindikator?

Anstatt uns mit der Verkaufsschulung zu befassen, müssen wir uns mit den Erfolgsfaktoren des Verkaufsprozesses befassen. Das könnten folgende sein:

  • Kurze Antwortzeit,
  • Demo-Verfügbarkeit,
  • Fähigkeiten als Vertriebsmitarbeiter,
  • Wahrgenommene Qualität des Produkts, etc.

Einige der Frühindikatoren für den Vertriebsprozess werden ein guter Spätindikator für „effektives Verkaufstraining“ sein. Wenn es keine Überschneidungen gibt, dann müssen wir uns fragen, ob dieses Training für das erklärte Ziel gut geeignet ist.

Sind Teams besser mit Früh- oder Spätindikatoren zu managen?

Sich nur auf Spätindikatoren zu konzentrieren, ist auf lange Sicht gefährlich. Die Mitarbeiter beginnen sich mehr um den Erhalt ihrer Boni als um die Lösung von Kundenproblemen zu kümmern. Ein besserer Ansatz ist es, mit Ihrem Team die Erfolgsfaktoren zu diskutieren, die zu den erwarteten Ergebnissen führen.

Tragen die Frühindikatoren zu den Spätindikatoren bei?

Bei allen Hypothesen, die wir testen, geht es um die Beantwortung dieser Frage. Wenn wir sehen, dass der Frühindikator zum Spätindikator beiträgt, dann sind wir mit unserem Aktionsplan auf dem richtigen Weg.

Leisten Frühindikatoren einen Beitrag zu den verbundenen Zielen?

  • Frühindikatoren tragen zur führenden Leistung des Ziels bei, auf das sie ausgerichtet sind. Sie tragen nicht direkt zu den damit verbundenen Zielen bei.
  • Spätindikatoren tragen zu der nachlaufenden Leistung bei, die als Frühindikator für die damit verbundenen Ziele verwendet werden kann.

Der Fluss von vorauslaufenden und nachlaufenden Leistungen zwischen verbundenen Zielen

Die Mathematik, die hinter den Berechnungen steht, wurde hier erklärt.

Wie passen die Frühindikatoren in die Ursache-Wirkungs-Logik der Strategiekarte?

Im Idealfall spiegeln Spätindikatoren der Ziele aus niedrigeren Perspektiven die Ursache-Wirkungs-Logik wider, indem sie als Frühindikatoren zu den oben genannten stehenden Zielen beitragen.

Zum Beispiel könnte das Ziel „CRM schneller arbeiten lassen“ aus der „Perspektive der internen Prozesse“ durch den Spätindikator „Reaktionszeit des CRM“ gemessen werden. Derselbe Spätindikator „Reaktionszeit des CRM“ wird aus der „Kunden“-Perspektive als Frühindikator für das Ziel „Verbesserung des Kundenservices“ fungieren.

In der Praxis ist das nicht immer möglich. Es mag Strategiekarten ohne Indikatoren geben (nur mit Zielen) oder die Ursache-Wirkungs-Logik ist nicht so einfach zu quantifizieren.

Wie beeinflussen Früh- und Spätindikatoren die Berechnung der Scorecard-Leistung?

Wir haben diese Frage im Artikel Scorecard und KPIs 101 ausführlich diskutiert. Eine kurze Antwort lautet, dass Frühindikatoren zur vorlaufenden Leistung des Ziels beitragen bzw. Spätindikatoren zur nachlaufenden Leistung des Ziels beitragen. Die vorlaufende Leistung des Ziels hat keinen Einfluss auf andere Ziele auf der Scorecard; die nachlaufende Leistung des Ziels wird in Form eines Frühindikators auf andere Ziele auf der Scorecard übertragen.

Wie kann die BSC Designer Software helfen?

Sie hilft Ihnen bei folgendem:

  • Früh- und Spätindikatoren verfolgen,
  • Voreilende und nacheilende Leistung berechnen,
  • Beide Arten von Leistungen und Indikatoren auf der Strategiekarte und auf dem Dashboard visualisieren.

Die Screenshots, die Sie in diesem Artikel sehen, stammen aus BSC Designer Online.

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