Schlechte KPIs: Warum es zu Missbrauch kommt und wie man ihn vermeidet

Wie jedes andere Geschäftsinstrument haben Key Performance Indicators Nachteile, einer davon ist ein möglicher Missbrauch von KPIs. Sie haben einige gute Kennzahlen eingerichtet, aber bald stellen Sie fest, dass Ihre Mitarbeiter einen Weg gefunden haben, das System zu manipulieren. Anstatt das zu tun, was Sie von ihnen erwarten, haben sie ein Schlupfloch gefunden, um KPIs in den grünen Bereich zu bringen, ohne das zu tun, was Ihr Unternehmen tatsächlich braucht.

Die Manipulation von KPIs ist ein großes Problem

Der kürzliche Fall von Wells Fargo, wo mindestens 5.300 Mitarbeiter an der Eröffnung von Scheinkonten und dem Erhalt von Krediten für die Erfüllung ihrer Verkaufsziele beteiligt waren, bestätigt nur, wie groß dieses Problem sein kann.

• Vielleicht finden Sie ein Callcenter, in dem sich die Mitarbeiter gegenseitig anrufen, nur damit die Kennzahl „Anzahl der Anrufe“ im grünen Bereich bleibt.
• Ein Web-Marketing-Spezialist könnte Traffic auf eine Website lenken, ohne sich viel um deren Qualität zu kümmern.
• In der Sowjetunion wurde die Effektivität des Eisenbahnsystems mit der Kennzahl „Tonne * Kilometer“ gemessen. Und die einfachste Möglichkeit, diese Kennzahl im grünen Bereich zu halten, bestand darin, Container ohne besonderen Grund durch das Land zu bewegen.

In seinem Buch „The Tyranny of Metrics“ ¹, bezeichnet Professor Jerry Z. Muller den derzeitigen Ansatz vieler Organisationen zur Leistungsverfolgung als „Kennzahl-Fixierung“. Er gibt anschaulichere Beispiele dafür, wie selbst nicht-monetäre Belohnungen zu unerwünschten Ergebnissen führen können:

• Chirurgen, die keine schwierigen Fälle übernehmen, die ihre öffentliche Bewertung beeinflussen könnten
• Polizeibeamte, die die Kriminalitätsklassifizierung herabstufen

Die Liste geht weiter, und wenn Sie einige gute Beispiele kennen, können Sie diese gerne in den Kommentaren mit uns teilen.

Warum kommt es zu solchen KPI-Ausfällen?

Ich bin sicher, dass es einige Fälle gibt, die aufgrund der schlechten Seite der menschlichen Natur passieren, aber in den meisten Fällen müssen wir dem Management die Schuld geben. Die typischen Gründe sind:

• Mitarbeiter zu stark dazu zu drängen, für KPIs zu arbeiten (Der KPI selbst wird zum Ziel)
• Anreize mit KPIs verknüpfen und sie später nicht validieren
• KPIs oben einführen und nach unten delegieren, Diskussionsphase überspringen
• Zielwerte für eine Kennzahl setzen, aber keine Diskussion über einen Aktionsplan haben
• Auf das Ziel fokussieren, aber den Qualitäts-/Wertaspekt vergessen

Um Missbrauchsprobleme zu lösen, müssen wir uns sowohl mit technischen als auch mit kulturellen Fragen befassen. Eine technische funktioniert nur dann effektiv, wenn auch die Kultur der Leistungsmessung aktualisiert wird.

Technische Lösung: Verwenden Sie das Paar „Leistung-Wert“ oder „Leistung-Qualität“

Die technische Lösung besteht darin, ein Paar von Kennzahlen zu verwenden, nicht nur eine einzige Kennzahl. Dieses Paar sollte gebildet werden durch:

• Leistungskennzahl, und
• Qualitäts- oder Wertkennzahl.

Zum Beispiel könnte man für Vertriebler folgende einsetzen:

• Leistungskennzahl: Erstellte Konten
• Qualitätskennzahl: Durchschnittlicher Gewinn des Kontos innerhalb einer bestimmten Zeitspanne

Wenn eine Bank statt nur einer Kennzahl ein ähnliches Paar von Kennzahlen verwenden würde, wäre sie sicherlich in der Lage, das Problem der Scheinkonten frühzeitig zu erkennen.

Für einen Kundenservice-Spezialisten könnte es folgendes sein:

• Leistungskennzahl: Problemlösungsrate beim ersten Anruf
• Wertkennzahlen: Wiederkehrende Problemrate; Net Promoter Score.

Ist es möglich, ein Kennzahl-Paar zu manipulieren? Das hängt vom Paar ab, aber es ist grundsätzlich möglich. Deshalb müssen wir das Problem auch auf der kulturellen Ebene angehen.

• Wenn Sie eine langfristige Änderung planen, empfehle ich Ihnen, sich diesen Artikel über die Änderung Ihrer Leistungsmessungskultur anzusehen.

Kulturelle Lösung: Bei KPIs dreht sich alles um Diskussion und Lernen

Beginnen Sie damit, schlechte Verhaltensmuster zu finden und zu beseitigen:

• Mandatierung der KPIs von oben nach unten
• KPIs in der Befehls- und Kontrollkette (denken Sie nur daran, dass ein KPI die KENNZAHL für die Leistung ist, nicht die LEISTUNG)

Die Praxis zeigt, dass KPIs viel besser funktionieren, wenn

• Sie das Ergebnis der Diskussion zwischen den Mitarbeitern auf Linienebene und ihren Managern sind
• Die KPI-Daten als Grundlage für eine weitere Diskussion verwendet werden, aber nicht, um jemandem die Schuld für die schlechten Ergebnisse zu geben

KPIs und Anreize

Ich weiß, dass viele Unternehmen KPIs in ihren Incentive-Plan aufnehmen. Auf den ersten Blick scheint alles logisch: Es gibt Boni, die wir auszahlen wollen, und wir zahlen sie nur aus, wenn eine Person bestimmte Ziele erreicht hat. Die Sache ist die, dass ein Unternehmen auf diese Weise den Schwerpunkt von einem KPI als Lernwerkzeug verlagert (was in einem perfekten Szenario der Fall sein sollte). Im vorherigen Artikel habe ich meine Gedanken zu diesem Thema geteilt und einige bewährte Praktiken diskutiert.

Die wichtigste Regel für KPIs

Hören Sie auf, nach KPIs zu jagen: Konzentrieren Sie sich auf die Wertschöpfung und die Kennzahlen, die Ihnen helfen können, den Wert zu verfolgen.

Was ist der Unterschied zwischen einem schlechten und einem guten KPI?

Gute KPIs fallen nicht vom Himmel; sie müssen diese Teile haben:

• Ein klares Geschäftsziel hinter allen KPIs;
• Leistungstreiber-Indikator oder Frühindikator;
• Ergebnisindikator;
• Indikator bezogen auf die Qualität oder den geschaffenen Wert;
• Ein Aktionsplan, der auf Indikatoren ausgerichtet ist.

Gute KPIs werden normalerweise von all diesen Details begleitet, die schlechten hingegen nicht. Es ist keine Raketenwissenschaft, aber Sie müssen beim Brainstorming Ihrer KPIs bestimmte Schritte befolgen. Gerne können Sie unser KPI 10-Schritte System verwenden, um gute KPIs für Ihr Unternehmen zu finden.

Ein Beispiel: Diskussion um KPIs

Nehmen wir das Online-Marketing als Beispiel. Dies ist eine Diskussion, die zwischen einem Marketingspezialisten und seinem/ihrem Manager stattfinden kann:

• Manager: Wir müssen den Website-Traffic um 5% steigern! {Das ist der Punkt, an dem viele Manager ihre Management-Bemühungen einstellen}
• Marketing: Wie wäre es mit einem Content-Marketing-Ansatz?
• Manager: Klingt großartig. Wie werden Sie es zum Funktionieren bringen?
• Marketing: Wir werden damit beginnen, interessante Artikel zu schreiben und sie auf unserer Website und in den sozialen Medien zu veröffentlichen. {Hier ist ein Aktionsplan!}
• Manager: Je mehr Artikel Sie schreiben, desto mehr Besucher haben wir, richtig?
• Marketing: Heutzutage ist das nicht mehr so einfach. Suchmaschinen kümmern sich um Menschen, die online nach Informationen suchen, deshalb müssen wir sicherstellen, dass die Artikel von hoher Qualität sind und den tatsächlichen Bedürfnissen der Benutzer entsprechen. {Wir wissen, welcher Leistungsindikator verwendet wird – Die Anzahl der Artikel, aber das ist nicht genug}
• Manager: Wie können wir sicherstellen, dass es sich um qualitativ hochwertige Artikel handelt?
• Marketing: Wir müssen zunächst die Probleme untersuchen, mit denen unsere Benutzer zu tun haben, und einen Experten für das Thema finden, der darüber schreiben kann. {Hier wird der Wert erzeugt}
• Manager: Wenn alles erledigt ist, wie können wir die Ergebnisse validieren?
• Marketing: Wir können die Anzahl der Besucher verfolgen, die von den neuen Inhalten angezogen wurden!
• Manager: Und woher wissen wir, dass dies unsere Zielbenutzer sind und dass wir für sie einen Wert geschaffen haben?
• Marketing: Wir können die Kennzahlen zum sozialen Engagement, die Zeit, die sie mit dem Lesen des Artikels verbringen, und die Konversionsrate in unsere Mailingliste und später in den Verkauf verfolgen. {Hier validieren wir den geschaffenen Wert und die erreichte Qualität}
• Manager: Jetzt haben wir ein vollständiges Bild! {Das ist nicht das Ende des Dialogs, nach einer gewissen Zeit trifft sich das Team erneut, um die erzielten Ergebnisse zu analysieren}

Hier sind die Ergebnisse der Diskussion:

• Geschäftsziel: mehr qualifizierte Besucher auf die Website bringen
• Leistungstreiber-Indikator: Anzahl der veröffentlichten Artikel;
• Qualitäts-/Wertindikatoren: Konversion in Mailingliste/Verkäufe; Zeit vor Ort; Kennzahlen zum sozialen Engagement;
• Aktionsplan: 1. Die Probleme der Kunden studieren; 2. Einen Experten finden. 3. Inhalte verfassen und veröffentlichen; 4. Ergebnisse analysieren und sich verbessern.

Ich denke, die Leser würden zwei Punkten zustimmen:

• Für beide Teile, den Manager und den Marketingmitarbeiter, funktioniert diese Herangehensweise an das Ziel/den KPI viel besser als nur „Steigern Sie den Traffic auf unserer Website um 5%“
• Es macht keinen Sinn, wenn ein Marketing-Mitarbeiter das System ausnutzt und z.B. viele Artikel von schlechter Qualität schreibt. Das wird einfach nicht funktionieren und die Qualitäts-/Wertindikatoren werden zeigen, dass etwas nicht stimmt.

Automatisierungswerkzeuge

Wenn Sie diesem Modell folgen wollen, dann muss Ihre Kalkulationstabelle anstelle von 2 Spalten mit einem Indikatornamen und seinem Wert etwas detaillierter sein:

• Zuallererst ist es notwendig, einen geschäftlichen Kontext zu zeigen, vorzugsweise eine Strategiekarte;
• Dann müssen weitere Indikatoren sowie ein Aktionsplan verfolgt werden;
• Sie müssen außerdem eine historische Aufzeichnung aller Leistungsdaten führen sowie eine Erinnerung daran haben, den Wert der Indikatoren regelmäßig zu aktualisieren und zu überprüfen.

Ich bin sicher, dass Excel-Gurus diese Aufgaben sehr gut lösen können; es könnte jedoch problematisch werden, wenn jemand anderes diese Kalkulationstabelle aktualisieren muss…

Ein alternativer Weg ist die Verwendung einer professionellen Software für Business Scorecards, wie BSC Designer. Dort werden Sie dazu in der Lage sein:

• Eine Reihe von Strategiekarte zu speichern, um den Geschäftskontext zu erklären
• Verschiedene Indikatoren hinzuzufügen und sie auf Ihre Geschäftsziele auszurichten
• Eine Person zu bestimmen, die für einen Indikator verantwortlich ist
• Budget, Initiativen, Aktionspläne im Zusammenhang mit den Geschäftszielen verfolgen
• Das bevorzugte Aktualisierungsintervall für die Indikatoren angeben und sicherstellen, dass die Werte tatsächlich pünktlich aktualisiert wurden
• Wenn es Zeit ist, die Ergebnisse zu analysieren, können Sie alle Daten auf den Dashboards oder in den Leistungsberichten visualisieren

Probieren Sie es aus! Wenn Ihnen der Ansatz nicht gefällt, können Sie Ihre Daten jederzeit zurück in eine Excel-Tabelle exportieren.

Eitelkeits-Kennzahlen

Eine weitere typische schlechte Praxis im Bereich der Leistungsmessung sind Eitelkeits-Kennzahlen.

Auf Eitelkeits-Kennzahlen kann man leicht stolz sein, aber sie haben eine geringe Korrelation mit den gewünschten Ergebnissen.

Warum Eitelkeits-Kennzahlen ein Problem sind:

• Verschwendung wertvoller Zeit für die Messung (die Kosten der Messung steigen)
• Verlust des Fokus und keine Zeit, die wenigen wichtige Kennzahlen richtig zu analysieren
• Vorgeben, Datengesteuerte Entscheidungen zu treffen, aber schließlich Zahlen verbessern, die für das Endergebnis nicht wirklich wichtig sind

Ein Zeichen dafür, dass die Scorecard voller Eitelkeits-Kennzahlen ist, ist wenn das Verhältnis zwischen Früh-/Spätindikatoren nicht ausgewogen ist. Zum Beispiel ist die Kennzahl „Schulungsstunden“ in Kombination mit der Kennzahl „Verhaltensänderung, %“ eine gute Möglichkeit, die Schulungen in der Organisation zu verfolgen. Wenn wir uns jedoch nur auf „Schulungsstunden“ konzentrieren, geben wir einem Talentmanager eine Eitelkeits-Kennzahl an die Hand, die leicht zu manipulieren ist. 40 Stunden Schulungen pro Mitarbeiter sehen auf dem Firmen-Dashboard beeindruckend aus, aber wo sind die greifbaren Ergebnisse dieser Schulungen?

Schauen wir uns einige typische Beispiele für Eitelkeits-Kennzahlen und ihre wertvolleren Alternativen an.

Schlussfolgerungen

Hier einige wichtige Erkenntnisse des Artikels:

• KPI-Missbrauch ist ein großes Problem; jedes Unternehmen ist gefährdet
• Fokussieren Sie Ihr Team auf die Wertschöpfung, nicht auf die KPIs und die entsprechenden Ziele
• Seien Sie vorsichtig mit Anreizen, die mit den KPIs verbunden sind, sie verlagern den Schwerpunkt vom Lernen
• Vergewissern Sie sich, dass Ihr Leistungs-KPI mit einem Wert-/Qualitätsindikator gepaart ist
• Die besten KPIs sind das Ergebnis einer Diskussion
• Bereiten Sie Ihre Kultur auf KPIs im roten Bereich vor: die besten Einsichten kommen von dort

Alexis Savkin

CEO | Trainer | Autor

BSC Designer ist eine Balanced Scorecard-Software, die Unternehmen dabei hilft, ihre Strategien besser zu formulieren und den Prozess der Strategieumsetzung mit Kennzahlen greifbarer zu machen.