Strategische vs. operative Ziele – was ist der Unterschied?

„Ein Ziel ist ein Traum mit einer Frist.“ Napoleon Hill

Jedes Unternehmen muss eine Strategie und entsprechende strategische Ziele haben, doch bei den meisten Strategiekarten liegt der Schwerpunkt auf inkrementellen operativen Zielen, die selten zu einer nachhaltigen Rentabilität führen können.

Hauptthemen dieses Artikels:

Strategische vs. operative Ziele

Strategisch vs. Operativ

Jeder erkennt intuitiv den Unterschied zwischen operativ und strategisch:

  • Operativ“ ist etwas, das dazu beiträgt, dass die Dinge heute reibungslos funktionieren, und das ständige Aufmerksamkeit erfordert, während
  • Strategisch“ etwas aus der Welt der Topmanager ist, das für einen längeren Zeitraum definiert und oft weniger greifbar, aber dennoch sehr wichtig ist.

Können wir „15% Erhöhung des Marktanteils“ als strategisches Ziel bezeichnen? Ist „Implementierung neuer Technologien“ strategisch oder operativ?

Ist strategisch/operativ nur durch Planungshorizont oder auch durch etwas anderes definiert?

6-Punkte-Checkliste: Strategisches vs. Operatives Ziel

Um diese Fragen zu beantworten und einen Bezugspunkt für die folgende Diskussion zu haben, können wir eine Checkliste erstellen, die ein „strategisches“ Ziel mit einem „operativen“ Ziel vergleicht vergleicht.

Strategisches Ziel Operatives Ziel
1 Dinge anders machen. Richtige Dinge tun. Dinge besser machen. Dinge richtig machen.
2 Langfristig (2-4 Jahre) Kurzfristig (Woche, Monat, Quartal)
3 Abgestimmt mit Mission/Vision Ausgerichtet auf strategische Ziele
4. Gibt Kohärenz mit den operativen Zielen Erlaubt das Erreichen strategischer Ziele durch einen praktikablen Ausführungsplan
5. Nachhaltige Vorteile. Langfristige Rentabilität. Best Practices. Kurzfristige Rentabilität.
6. Spiel der Spitzenmanager Spiel der Vorgesetzten

Wenn Sie weitere Ideen für die Checkliste haben, können Sie diese gerne in den Kommentaren mit uns teilen!

Wie Sie herausfinden können, ob ein Ziel ein strategisches oder ein operatives Ziel ist?

Meiner Erfahrung nach wird die obige Checkliste im Allgemeinen gut akzeptiert. Warum versuchen Sie dann nicht, anhand einiger Beispiele zu sehen, wie sie in der Praxis funktioniert. Beginnen wir mit diesen 3 Zielen und machen wir eine kurze Analyse:

Analyse Klassifizierung
Ziel A: Kundenanfragen regelmäßig beantworten Das sieht nach einem klassischen operativen Ziel aus. Das Unternehmen muss weiterhin das tun, was es getan hat. Operatives Ziel
Ziel B: Kundenanfragen schneller beantworten Das Unternehmen verbessert sich hier im Vergleich zu den Best Practices, also sieht es wieder nach einem operativen Ziel aus. Operatives Ziel
Ziel C: Verbesserung des Kundendienstes über 5 Jahre Dieses Ziel ist zu weit gefasst, um ein operatives Ziel zu sein, so dass es in das Konzept des strategischen Ziels passt. Strategisches Ziel

Nun, lassen Sie mich ein paar knifflige Fragen stellen…

Ist ein strategisches Ziel mit der Mission/Vision der Firma abgestimmt?

Nur weil „Verbesserung des Kundendienstes über 5 Jahre“ ein langfristiges und breit gefasstes Ziel ist, macht es es nicht zu einem strategischen!

Die Hauptfrage lautet:

  • Wenn das Unternehmen tatsächlich einen besseren Kundenservice benötigt (Punkt 3 in der Checkliste) oder
  • Ob aktuell alles in Ordnung ist…

Mit anderen Worten:

Führt die Verbesserung des Kundenservice das Unternehmen dorthin, wo es in seiner Traum-Zukunft sein möchte?

Das ist eine gute zu stellende Frage.

Braucht das Unternehmen tatsächlich einen besseren Kundenservice?

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Was ist, wenn die Antwort lautet: „Nein, es ist nicht auf unsere Mission/Vision abgestimmt! (wie auf der IT-Strategiekarte oben). Dann ist es kein strategisches Ziel, zumindest nicht für Ihre Organisation.

Braucht ein Ziel eine inkrementelle Verbesserung oder eine kritische Veränderung?

Ein anderer Aspekt, den wir uns ansehen müssen, ist der Grad der Veränderung, den das Ziel impliziert. Nehmen wir als Beispiel „Ziel B: Kundenanfragen schneller beantworten„.

Was genau steht hinter diesem Ziel?

Geht es darum, zusätzliches Personal auszubilden und mehr Artikel in die Wissensdatenbank aufzunehmen, oder geht es darum, die ganze Idee des Kundensupports neu zu erfinden?

Das Ziel, wie es jetzt formuliert wird, ist nicht spezifisch genug, um diese Fragen zu beantworten.

Wir müssen seinen geschäftlichen Kontext berücksichtigen:

  • Für ein Start-up-Unternehmen könnte die „Beantwortung von Kundenanfragen in 24 Stunden statt in 48 Stunden“ ein gutes operatives Ziel sein, da es für ein kleines Team erreichbar ist,
  • Für ein internationales Unternehmen mit einer komplexen Struktur und einer bestimmten Art und Weise, Dinge zu tun, kann das gleiche Ziel zu radikalen Veränderungen in der Organisation führen und ist mehr als nur strategisch. Sicherlich geht es hier nicht darum, alles an ein billiges Callcenter auszulagern.

Der Kern des Problems wurde von Keith Hammonds im Artikel „Michael Porter’s Big Ideas“ [1] gut formuliert. Er schrieb:

„[Unternehmen, die] die qualitativ hochwertigsten Produkte zu den niedrigsten Kosten herstellen […] Sie versuchen nur, die Best Practices zu verbessern. Das ist keine Strategie.“

Das ist das, was mit Nokias Mobiltelefon-Geschäft passierte: die Firma produzierte großartige Telefone, das Design war schön, der Akku hielt eine Woche, es bestand keine Notwendigkeit für eine Schutzhülle… aber sie haben den Smartphone-Markt verfehlt.

Hier ist, wie die Harvard Business School [2] eine Verbesserung gegenüber den Best Practices beschrieben:

[…] selten sind „Best Practice“-Vorteile nachhaltig.

Fokussierung auf Best Practices und Qualität ist kein klares Zeichen für eine Myopie-Strategie

Henry Ford sagte einmal:

Hindernisse sind die schrecklichen Dinge, die man sieht, wenn man sein Ziel aus den Augen verliert.

Aus irgendeinem Blickwinkel mag seine Herangehensweise an das Geschäft wie inkrementelle Veränderungen aussehen (Konzentration auf Qualität, Kostensenkung, Preisreduzierung), aber hinter diesen operativen Zielen stand ein größeres strategisches, das allen anderen operativen Zielen einen Sinn gab. Das ist ein positives Beispiel dafür, wie gut ein strategisches Ziel funktioniert.

Ein weiteres positives Beispiel ist die Konzentration auf die Sicherheit: Alcoa [3], ein Unternehmen, das allen unterstützenden operativen Zielen eine Richtung gab. In ihrem Fall ist das Erreichen höchster Sicherheitsniveaus ein großes strategisches Ziel.

Kurz und knapp: der Unterschied zwischen strategischen und operativen Zielen

Ich möchte meine Erklärung in Gesprächen dafür, was ein strategisches Ziel ist, mit Ihnen teilen:

  • Es ist groß genug, um Ihnen für einen langen Zeitraum einen Orientierungssinn zu geben,
  • Es ist auf Ihre Mission/Vision abgestimmt,
  • Es liegt außerhalb Ihrer Komfortzone, so dass Sie gezwungen sind, Dinge neu zu erfinden, anstatt sie nur zu verbessern,
  • Es ist messbar, also können Sie ein oder zwei gute KPIs dafür finden,
  • Es ist erreichbar. Sie wissen, wie man es in kleinere operative Ziele aufteilt, oder zumindest, wo man anfangen sollte.

Eine lange Liste von Zielen vs. eine Strategie

Wir besprechen den Unterschied zwischen operativen und strategischen Zielen. Wahrscheinlich haben Sie bereits eine lange Liste mit den Zielen beider Typen. Wie geht es nun weiter?

Es ist nichts Schlechtes daran, eine lange Liste von Zielen zu haben; es ist eine gute Möglichkeit, interessante Ideen und Aktionspläne festzuhalten. Aber trotzdem braucht jedes Unternehmen eine Strategie:

  • Eine Strategie hilft, die Richtung „Norden“ beizubehalten.“
  • Eine Strategie hilft dabei, Ziele herauszufiltern, die nicht passen, und sie gibt denjenigen, die übrig bleiben, Kohärenz.

Die Unterschiede zwischen einer Zielliste und einer Strategie

Haben Sie bereits eine Strategie für Ihr Unternehmen? Lesen Sie weiter und machen Sie einen kurzen Selbsttest für Ihre Organisation, wahrscheinlich gibt es Dinge, die Sie verbessern können.

1. Der Unterschied liegt nicht in der Menge

Mehr als 100 Ziele auf Ihrer Liste zu haben, macht sie nicht zu einer Strategie. Eine Strategie könnte einfach nur eine einfache Idee dazu sein, wie Ihr Unternehmen aussehen soll (oder auch nicht).

Der Zweck der Strategie ist es, Ihrem Team eine gemeinsame Vision zu geben und zu erklären, wie Sie diese erreichen wollen.

2. Der Unterschied liegt nicht im Paket

Phrasen wie „Wachstumschancen durch Führung nutzen“ lassen Ziele klüger klingen, aber sie helfen nicht bei der Formulierung und Umsetzung einer Strategie.

Eine gute Strategie wird durch deutlich definierte Ziele gebildet. Das Wort „klar“ bedeutet in diesem Fall „keine unterschiedlichen Interpretationen“.

3. Die Strategie wird durch „strategische“ Ziele gebildet

Wir haben gerade die Unterschiede zwischen strategischen und operativen Zielen besprochen. Höchstwahrscheinlich wird eine gute Strategie durch „strategische“ Ziele gebildet, z.B:

  • Ziele, die sich auf Veränderung konzentrieren, nicht nur auf die Verbesserung der Dinge
  • Ziele, die auf die Vision ausgerichtet sind.

Manche Ziele sind für das Unternehmen auf lange Sicht einfach nicht groß genug.

4. Eine Liste strategischer Ziele ist immer noch keine Strategie

Das Problem mit strategischen Zielen ist, dass es viele davon gibt, und die meisten davon sind ausgezeichnete, aber widersprüchliche Ideen:

  • Sie möchten vielleicht in den brasilianischen Markt eintreten, oder
  • ein neues CRM-System implementieren, das alle Marketing-Aufgaben für Sie übernimmt, oder
  • Finanzierung von einem Risikofonds abziehen und ein neues Uber schaffen.

In der Regel können Sie all das nicht gleichzeitig tun. Eine Strategie bringt eine systematische Herangehensweise an dieses Chaos.

Bei der Strategie geht es um Auswahlen, und um diese Entscheidungen zu treffen, müssen wir viele Faktoren berücksichtigen:

  • Was wollen unsere Stakeholder?
  • Welchen Wert schaffen oder könnten wir für unsere Kunden schaffen? Wie verdienen wir Geld?
  • Welche Bedrohungen und Chancen gibt es (eine gute alte SWOT)?
  • Warum befinden wir uns in der gegenwärtigen Situation? Welche Zwänge haben wir? Was machen unsere Konkurrenten?
  • Was sind unsere Prioritäten, Ziele und wie hängen sie zusammen?

Es gibt verschiedene Frameworks zur Beschreibung einer Strategie, und mit Sicherheit ist Balanced Scorecard einer der besten und anerkanntesten.

Beispiel für eine Balanced Scorecard Strategiekarte für den Kundenservice

Ein Beispiel für eine Balanced Scorecard für den Kundenservice mit Geschäftsmodell, Aktionsplan und Kostenfaktoren.

Kundenservice-Scorecard
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5. To-do-Listen & Gantt-Diagramme vs. Strategiekarten

Der wertvollste Teil des BSC-Ansatzes ist eine Strategiekarte – stellen Sie sicher, dass Sie eine gute für Ihre Strategie haben.

Es gibt zwei Anzeichen für eine gute Strategiekarte:

  1. Sie existiert tatsächlich (und Sie können sie Ihren Mitarbeitern zeigen)
  2. Es sind nur ein paar Seiten (1 Seite für eine Karte, 2-3 Seiten zur Erläuterung der zugrundeliegenden Ideen)

Ein über 80 Seiten starkes Dokument zu haben und es „Strategie der Organisation für 2050“ zu nennen, ist in Ordnung, aber ziehen Sie in Betracht, auch eine „zusammenfassende Zusammenfassung„-Version dieses Dokuments zu erstellen.

In diesem Zusammenhang hören wir oft Klagen wie

  • „Es ist schwierig, eine Strategie-Scorecard in Excel/PowerPoint zu pflegen.“

Sie können einen Prototyp einer Strategiekarte in jeder Bürosoftware erstellen, aber für ein reales Projekt würde ich vorschlagen, professionelle Software wie unseren BSC Designer zu verwenden.

Hier ist, was James Creelman, ein unabhängiger Balanced Scorecard-Experte, in diesem Zusammenhang in einem Interview sagte:

Legen Sie mit Office-Tools, etc. los. Nach etwa einem Jahr sollten Sie zu einem Tool zur Automatisierung der Scorecard übergehen.

Was ist mit dem Einhalten der Ziele?

Das Werkzeug könnte so einfach sein wie eine To-do-Liste, oder eine professionelle Projektmanagement-Software wird Gantt-Diagramme und andere nützliche Funktionen bieten.

Noch einmal: Bevor Sie ein Software-Tool suchen, sollten Sie sich ein klares Bild davon machen, was Sie eigentlich suchen.

Eine typische Verwirrung, die wir vorhin besprochen haben, ist, wenn Leute nach Software zur Strategieumsetzung suchen, wenn sie tatsächlich ein einfaches Projektmanagement-Tool brauchen

6. Bei Zielen geht es um Aktionen; bei einer Strategie geht es um eine umsetzbare Hypothese

Es gibt einen weniger offensichtlichen Unterschied zwischen einer Liste von Zielen und einer Strategie:

  • Wenn wir eine Liste von Zielen haben, haben wir in den vielen Fällen eine bestimmte Reihe von Aktionen mit den erwarteten Ergebnissen im Sinn.
  • In einem Fall von Strategie haben wir eine Reihe von Hypothesen, die wir ausprobieren wollen. Diese Hypothesen sind sicher umsetzbar, aber die Ergebnisse sind nicht garantiert.

Aus diesem Grund gibt es Früh- und Spätindikatoren, die auf die meisten Ziele auf der Strategiekarte abgestimmt sind.

Frühindikatoren helfen, unsere Aktionen zu quantifizieren, während Spätindikatoren dazu beitragen, die erzielten Ergebnisse zu validieren (die Hypothese zu bestätigen).

Validierung der Hypothese mit Früh- und Spätindikatoren
Ein Beispiel für eine kontextuale Kennzahl
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In diesem Fall ist unsere Hypothese, dass wir, um ein Team zu trainieren, bestimmte Zeit investieren müssen („Schulungsstunden“, Frühindikator), und wenn wir unser Ziel erreichen, werden wir die Verbesserung des Spätindikators „Vertriebsteam-Fähigkeitsindex.“ sehen.

7: Die Ziele sind die Schritte zum Erfolg; die Strategie ist ein Fahrplan in Richtung „Norden“

Was war der Zweck des Entwurfs einer Strategie? Das ist eine gute Frage!

Hatten wir nicht nur ein weiteres Dokument erstellt, das nur bei den jährlichen Treffen verwendet wird?!

Ich hoffe, dass das nicht der Fall ist!

Eine ähnliche Veränderung geschieht in einer Organisation, die eine gute Strategiekarte erstellt und implementiert hat.
Die Organisation war in der Lage, vorher ohne eine Strategiekarte oder KPIs zu arbeiten, aber eine gute Strategiekarte hilft, die Strategie allen Mitarbeitern zu erklären (finden Sie hier einige Fakten für den Fall, dass Sie Ihren Chef überzeugen müssen), und hilft, die Prioritäten zu verstehen.

Wir freuen uns, in den Kommentaren unten Ihre Gedanken oder Fragen zu hören.

Planung ist wichtig, aber die Ausführung ist das, was wirklich zählt

Zum Schluss noch eine kleine Weisheit des chinesischen Philosophen Laozi [4]:

Ein guter Reisender hat keine festen Pläne und ist nicht darauf aus, anzukommen.

Dieses Zitat gibt einen interessanten Standpunkt zur Ausgewogenheit zwischen der Ausführung der Strategie (Reisen in dieser Metapher) und der strategischen Planung wieder. Was sagen Sie dazu? Nehmen Sie an den Kommentaren teil!

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Referenz

  1. ^ Michael Porter’s Big Ideas, Keith H. Hammonds, Fastcompany, 2001
  2. ^ Operational Effectiveness vs. Strategy, Institute for Strategy & Competitiveness Harvard Business School
  3. ^ Sicherheits-KPIs, Aleksey Savkin 2015, bscdesigner.com
  4. ^ Laozi, Wikipedia
[cite]

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