Strategische Änderungsagenda: Wie Transformationsziele Definieren

Lernen Sie, wie Sie die Definition der Ziele für eine Strategiekarte mit dem Rahmenwerk der Strategischen Änderungsagenda erleichtern können.

Hintergrund

Die Strategische Änderungsagenda ist eines der Rahmenwerke¹ für die Strategieformulierung. Im Kontext der strategischen Planung wurde das Änderungsagenda-Tool in „The Execution Premium“² als ein Werkzeug erwähnt, das „die Notwendigkeit der Veränderung in der Strategie erklärt.“ Eine seiner Best-Practice-Anwendungen war die Gestaltung der Strategischen Änderungsagenda (genannt Strategischer Wandel) für das FBI³.

Die Registerkarten auf der linken Seite sind die 'Änderungsdimensionen'; die Rechtecke in der ersten Spalte sind die vergangenen Zustände gemäß der Änderungsdimension; die Rechtecke in der zweiten Spalte sind die gewünschten zukünftigen Zustände. Quelle: Strategische Änderungsagenda.

Was ist die Strategische Änderungsagenda?

Im Wesentlichen:

Mit der Strategischen Änderungsagenda analysieren wir die möglichen Änderungsdimensionen im Kontext des aktuellen Zustands im Vergleich zum gewünschten zukünftigen Zustand, um spezifische Ziele für die Strategiekarte zu formulieren.

Durch die Anwendung des Rahmens stellen wir sicher, dass alle Ziele auf der Strategiekarte „by design“ einen sinnvollen Kontext haben.

Ist es nicht offensichtlich? Was ist der Wert des Frameworks?

Auf den ersten Blick mag das Framework wie ein offensichtliches Werkzeug ohne wirklichen Wert erscheinen. Wir alle führen die „Ist-zu-Soll“-Analyse sogar in unserem täglichen Leben durch. Wie hilft das Framework?

Der wichtige Teil des Frameworks ist die Verbindung zwischen dem Ziel, das auf der Strategiekarte formuliert ist, und der Änderungsagenda.

Diese Verbindung erklärt die Begründung hinter dem Ziel, erleichtert es, die Strategie den Stakeholdern zu erklären, und erhöht die Chancen für eine erfolgreiche Strategieumsetzung.

Wie Werden Die Strategischen Dimensionen Formuliert?

Die Strategische Veränderungsagenda dient als Vorfilter für die Balanced Scorecard’s Strategiekarte. Die strategischen Dimensionen werden gemäß der Vision der Organisation formuliert und unter Verwendung der Erkenntnisse anderer Geschäftsrahmenwerke, wie zum Beispiel:

• PESTEL, um die mit externen Faktoren verbundenen Dimensionen zu erfassen
• Five Forces Analysis oder VRIO für wettbewerbsbezogene Dimensionen
• Perspektiven der Balanced Scorecard
• SWOT, Pareto-Analyse, 7-S

Beispiel für die Nutzung der Strategischen Veränderungsagenda

Hier ist ein Beispiel für die Strategische Veränderungsagenda.

Wir können diese Veränderungsdimensionen nutzen, um Ziele für die Strategiekarte zu formulieren. Nehmen wir die Veränderungsdimension „Produktkomplexität“ als Beispiel:

• Aktueller Zustand: Produkt ist schwer in Betrieb zu nehmen
• Zukünftiger Zustand: Produkt wird von neuen Benutzern leicht adaptiert

Mit diesen beiden Zuständen als Kontext haben wir einige mögliche Ziele für die Strategiekarte:

• Onboarding-Tutorials implementieren
• Analyse der Komplexitätspunkte des Produkts
• Überarbeitung der Produkt-Marketingmaterialien
• Änderung des Ansatzes zur Schulung von Vertriebsmitarbeitern

Unter diesen Kandidaten würde ich es vorziehen, mit der Analyse der Produktkomplexität zu beginnen, um die Grundursache der Herausforderung zu finden. Wir können dieses Ziel in die Lern- und Wachstumsperspektive der Balanced Scorecard einordnen.

Ziele auf der Strategiekarte Formulieren

Beim Hinzufügen des Ziels zur Strategiekarte ist es wichtig, seinen Kontext zu berücksichtigen.

• Es sollte eine gut formulierte Antwort auf die Frage „Warum ist dieses Ziel wichtig?“ geben.

Um diese Frage zu beantworten, können wir zur strategischen Änderungsagenda zurückkehren und uns das jeweilige ansehen:

• Änderungsdimension
• Aktueller Zustand
• Zukünftiger Zustand

Implementierung der Change-Agenda mit BSC Designer Software

In BSC Designer können Sie eine Strategische Change-Agenda-Vorlage (Meine Scorecards > Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen…) verwenden, um die Veränderungsdimensionen sowie den aktuellen und zukünftigen Zustand zu formulieren.

Sobald die Change-Agenda definiert ist, wählen Sie den zukünftigen Zustand aus und verwenden Sie die Von der Idee zum Ziel-Schaltfläche in der Symbolleiste.

Wählen Sie eine Strategie-Scorecard, in der Sie an diesem Ziel weiterarbeiten, und das neue übergeordnete Element aus. Klicken Sie auf die Kopieren oder Verknüpfen-Schaltfläche.

Es wird ein Ziel in einer anderen Strategie-Scorecard erstellt, wobei der Link zum ursprünglichen Zustandspaar im Verlauf erhalten bleibt.

Sollten Ihre Stakeholder Fragen zur Begründung des Ziels haben, können Sie jederzeit die beteiligte Veränderungsdimension einsehen und zur ursprünglichen Strategischen Change-Agenda zurückkehren, um weitere Details zu erhalten.

Vorteile und Nachteile des Frameworks

Eine starke Seite des Frameworks ist seine Einfachheit, die durch einige Leitprinzipien unterstützt wird:

• Definieren Sie die Veränderungsdimension
• Definieren Sie, wo wir jetzt sind
• Definieren Sie, wo wir sein wollen
• Formulieren Sie ein Ziel für den Übergang vom aktuellen Zustand zum zukünftigen Zustand

Eine weitere starke Seite des Frameworks ist, dass es kontextuelle Informationen für die Ziele „by design“ liefert. Mit gut definiertem Kontext ist es einfacher, die „Warum?“-Fragen der Stakeholder zu beantworten und eine bessere Akzeptanz der Ziele zu erreichen.

Ähnlich wie bei anderen Strategie-Definitions-Frameworks wird die Effektivität der anfänglichen Diskussion durch die Erfahrung des Teams bestimmt:

• Es gibt keine Garantie dafür, dass alle relevanten Dimensionen berücksichtigt werden (andere Strategie-Formulierungs-Frameworks wie das erwähnte PESTEL oder 7-S werden in diesem Fall Mehrwert bieten).
• Ähnlich wie bei der Vermischung von strategischen und operativen Zielen könnte die Vermischung strategischer und operativer Dimensionen ein Problem darstellen – laden Sie einen erfahrenen Moderator ein, um die Diskussion auf dem richtigen Kurs zu halten.

Alternative Rahmenwerke

Hier sind einige Alternativen zur Strategischen Änderungsagenda.

Lückenanalyse – Quantifizierte Änderungsdimensionen

Ähnlich wie die Strategische Änderungsagenda schlägt die Lückenanalyse vor, den Unterschied zwischen dem aktuellen und dem gewünschten Zustand zu betrachten. Die Lückenanalyse wird für Leistungsindikatoren verwendet, bei denen die Leistungslücken (tatsächliche Leistung vs. erwartete Leistung) quantifiziert werden.

Drei Horizonte – Priorisierung der Veränderungsdimensionen

McKinseys Drei-Horizonte-Modell wurde als Rahmen für die hochrangige Planung der Innovationsbemühungen eingeführt.

Anstatt sich auf einen einzigen Zustand („Zukunftszustand“ der strategischen Veränderungsagenda) zu konzentrieren, schlägt das Drei-Horizonte-Modell vor, dass es drei Bereiche für die Veränderung gibt, abhängig vom Zeithorizont:

• Horizont 1: Veränderung des bestehenden Geschäftsmodells
• Horizont 2: Veränderung durch Erreichen von Zielen in der Komfortzone
• Horizont 3: Veränderung zur Adressierung zukünftiger Trends

Auf diese Weise kann das Drei-Horizonte-Modell eine Priorisierungsschicht zur strategischen Veränderungsagenda hinzufügen.

Managementzusammenfassung

Die Agenda für strategischen Wandel hilft bei der Formulierung kontextueller Ziele unter Verwendung eines Paares von aktuellen/zukünftigen Zuständen über Änderungsdimensionen hinweg. Um das Framework zu verwenden, folgen Sie diesen Schritten:

• Finden Sie Änderungsdimensionen; verwenden Sie Strategieformulierungsmethoden wie PESTEL, SWOT oder die Fünf-Kräfte-Analyse
• Beschreiben Sie gegenwärtige und zukünftige Zustände
• Formulieren Sie Ziele auf der Strategiekarte, wobei die Zustände und die Änderungsdimension als Kontext dienen

Mehr über Strategische Planung

Strategischer Planungsprozess:

Beispiele der Balanced Scorecard:

Strategiekarten:

Alexis Savkin

Alexis ist ein Senior Strategy Consultant und CEO bei BSC Designer mit über 20 Jahren Erfahrung in der strategischen Planung. Alexis entwickelte das „5-Schritte-Strategie-Implementierungssystem“, das Unternehmen bei der praktischen Umsetzung ihrer Strategien unterstützt. Er ist ein regelmäßiger Redner auf Fachkonferenzen und hat über 100 Artikel zu Strategie und Leistungsmanagement veröffentlicht, einschließlich des Buches „10-Schritte-KPI-System“. Seine Arbeit wird häufig in der akademischen Forschung zitiert.

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