3 Perspektiven zur Messung der Führungseffektivität

Lernen Sie, wie Sie die Führungseffektivität mit KPIs messen können, die in drei Perspektiven gruppiert sind – Strategie, Team und Wachstum der Führungskraft.

Ein Rahmenwerk zur Messung der Führungseffektivität von BSC Designer

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Hauptthemen des Artikels:

Definitionen von Führung werden bei der Messung nicht viel helfen

Im Laufe der letzten Jahrzehnte wurden viele Definitionen von Führung vorgeschlagen. Für einen Überblick darüber, wie Führung definiert werden kann, empfehle ich einen Blick in den Artikel zu Leadership Effectiveness[1]. Eine der Definitionen von Führung, die die Autoren besprochen haben, ist:

„Die erfolgreiche Ausübung von persönlichem Einfluss durch eine oder mehrere Personen, die dazu führt, dass gemeinsame Ziele auf eine Weise erreicht werden, die für die Beteiligten persönlich befriedigend ist.“

Diese Definition macht, wie viele andere auch, durchaus Sinn. Gleichzeitig ist es in manchen Diskussionen schwer, sich darauf zu einigen, ob eine historische Figur tatsächlich eine Führungspersönlichkeit war… Schauen wir, ob der in diesem Artikel vorgeschlagene Messrahmen helfen könnte, die Führungseffektivität greifbarer zu machen.

Ist Führung messbar?

Ist es möglich, Führung zu quantifizieren und zu messen? Die Antwort hängt von der Wahrnehmung des Konzepts der Führung in Ihrer Organisation ab.

Hier ist ein kurzer Test:

Denken Sie an zwei Führungskräfte in Ihrer Organisation. Können Sie sagen, dass eine Person eine bessere Führungskraft ist als eine andere?

Wenn Ihre Antwort auf die Frage so etwas wie „Nein, alle Führungskräfte sind einzigartig, und sie können nicht miteinander verglichen werden“ lautet, dann scheint eine Quantifizierung von Führung in Ihrem Fall nicht möglich zu sein.

Wenn die Antwort positiv ist, dann gibt es bestimmte Parameter, die Sie intuitiv verwendet haben, um diese Führungskräfte zu bewerten. Wir können diese Parameter quantifizieren und schließlich einen Rahmen entwickeln, um die Effektivität von Führungskräften zu bewerten (zumindest so, wie sie in der jeweiligen Organisation gesehen wird).

Wenn Führungskräfte verglichen werden können, dann ist Führung messbar.

Weitere Ansätze zu dem Thema, wie man Führung messen kann, finden Sie im Artikel Can You Measure Leadership?[2].

Rahmenwerk zur Beurteilung der Führungseffektivität

Im Folgenden teile ich ein Rahmenwerk für die Messung der Führungseffektivität. Es basiert auf Ideen, die wir bei der Unterstützung unserer Kunden geprägt haben.

Die Vorlage ist für alle Benutzer eines kostenlosen Plans der BSC Designer-Software verfügbar. Sie können sie als Ausgangspunkt für die Beurteilung der Führung in Ihrer Organisation verwenden.

Vorlage für eine Führungseffektivität-Scorecard in BSC Designer

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Drei Perspektiven des Rahmenwerks

Der erste Schritt einer jeden Messung ist die Beantwortung der „Warum?“-Frage:

  • Warum wollen wir die Führungseffektivität messen?

Es gibt eine Reihe von Herausforderungen, die eine Organisation im Zusammenhang mit der Führung in der Regel lösen möchte. Wir können sie innerhalb dieser drei Perspektiven formulieren:

  • Strategie. Wie effektiv sind Führungskräfte bei der Formulierung von gemeinsamen Zielen und der Erläuterung dieser Ziele gegenüber dem Team?
  • Team. Ziehen die Führungskräfte die richtigen Leute an und halten sie diese? Wie werden die Führungsbemühungen vom Team wahrgenommen? Wie werden die potenziellen Führungskräfte identifiziert?
  • Wachstum. Was sind die Lücken zwischen der aktuellen Führung und der Führung, die benötigt wird, um aktuelle und zukünftige Herausforderungen zu bewältigen? Wie kann sich eine Führungskraft verbessern?

Ihre Organisation kann unterschiedliche Gründe für die Messung der Führung haben. Schreiben Sie diese Gründe auf und verwenden Sie sie als Filter, wenn neue Ideen zum Thema Führung auf den Tisch kommen.

Karte der Führungsstrategie

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Perspektive 1 – Strategie. Strategie ist die Aufgabe einer Führungskraft.

Die meisten Definitionen von Führung stimmen darin überein, dass sie sich um das Erreichen gemeinsamer Ziele dreht.

  • Was sind die Ziele einer Organisation?
  • Wie stellen Sie das Verständnis und die Akzeptanz der Ziele in der gesamten Organisation sicher?
  • Wie können Sie diese Ziele greifbar und einheitlich machen?

Eine gute Strategie zu formulieren und sie mit dem Team zu teilen, ist Aufgabe einer Führungskraft!

Es gibt sicherlich eine technische Dimension des strategischen Planungsprozesses, die das Erstellen einer Strategiekarte, das Finden von KPIs, die Kaskadierung der Strategie usw. umfasst, die oft an Strategen oder andere Top-Manager „ausgelagert“ wird, aber auf der konzeptionellen Ebene ist Strategie eine Aufgabe der Führungskraft.

Formale strategische Planung – Strategieattribute

Wie lässt sich die Rolle einer Führungskraft bei der strategischen Planung quantifizieren? Wir können damit beginnen, die formale Existenz der Strategie und ihrer Attribute zu betrachten.

Ein Beispiel für Mission, Vision, Werte - BSC Designer

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Dies kann durch binäre Indikatoren quantifiziert werden:

  • [Binäre] Strategieattribute sind definiert (Mission, Vision, Werte)
  • [Binäre] Strategie ist formal beschrieben (zum Beispiel auf einer Strategiekarte)
  • [Binäre] Strategie wird in zusammenhängende Teile aufgeteilt (zum Beispiel durch Kaskadierung)
  • % der eindeutig formulierten strategischen Ziele

Eindeutige Ziele – Früh- und Spätindikatoren definieren

Wie kann man sagen, dass ein Ziel vage und mehrdeutig und ein anderes gut formuliert ist?

Der bewährte Weg, ein eindeutiges Ziel zu formulieren, besteht darin, zwei Arten von Indikatoren für dieses Ziel zu finden:

  • Frühindikatoren zur Quantifizierung der Erfolgsfaktoren und
  • Spätindikatoren zur Validierung der erzielten Ergebnisse.

Es gibt einige anspruchsvolle Ziele, die nicht so einfach zu quantifizieren sind. Zuvor haben wir ein 12-Schritte-System vorgestellt, das dabei hilft, selbst diese schwierigen Ziele zu quantifizieren und zu messen.

Warum sollten Indikatoren im Fokus der Führungskraft stehen?

Aus zwei Gründen:

  1. Gute Indikatoren zu finden hat eigentlich nichts mit Indikatoren zu tun… Der größte Wert des Prozesses sind die Diskussionen, die während des Prozesses stattfinden.
  2. Am Ende können die Indikatoren selbst falsch sein, aber mit Indikatoren wird sich eine Organisation schneller durch die Verbesserungsschleife bewegen als ohne sie.

Wie Sie dies quantifizieren können:

  • % der Ziele mit einem Paar von Früh- und Spätindikatoren
  • Geringe Komplexität der Ziele

Qualität der Strategie – Automatisierte Qualitätsbewertung

Benutzer von BSC Designer haben einen eingebauten Indikator für die Strategiequalität. Die Software analysiert die vorhandenen Elemente auf der Strategiekarte und zeigt einen Fortschrittsbalken auf der rechten Seite an, um Ihnen sofortiges Feedback über die formale Qualität der Strategie zu geben.

Klicken Sie auf den Qualitätsfaktor, um weitere Daten zu erhalten

Sie können auch auf den Fortschrittsbalken klicken, um Verbesserungsvorschläge zu erhalten.

Nordstern-Kennzahl – Indikator im Besitz eines Führungskraft

Apropos Indikatoren: Der wahrscheinlich wichtigste auf der Führungs-/Top-Management-Ebene ist eine Nordstern-Kennzahl.

  • Die Nordstern- (oder Schlüsselstein-)Kennzahl ist ein Frühindikator, der den Kern der Strategie quantifiziert und mit dem Wert des Kunden in Einklang bringt.

Es ist einfach, irgendeinen vielversprechenden Indikator herauszupicken und zu sagen, dass er eine Nordstern-Kennzahl ist. Die Frage ist, wie Sie diesen Indikator als denjenigen validieren, auf den sich Ihr Team bei seinen täglichen Entscheidungen konzentrieren sollte. Der Trick ist, die Art und Weise zu betrachten, wie die Nordstern-Kennzahl mit den erwarteten Stakeholder-Ergebnissen korreliert. Wenn Sie sehen, dass die Verbesserung in einem ein starker Beweis dafür ist, dass sich das andere ebenfalls verbessert, dann war es eine gute Wahl.

Ein guter Kandidat für eine Nordstern-Kennzahl ist Vertrauen. Es führt zu einer höheren Kunden- und Mitarbeiterbindungsrate. Welche Aktion die Führungskraft auch immer plant, betrachten Sie sie aus der Perspektive des Vertrauens. Wie wird es sich darauf auswirken? In diesem Fall, fewinnen oder verlieren Führungskräfte Vertrauen? Schauen Sie sich den Vertrauensindex aus den Artikeln zu Remote-Mitarbeitern an, um einige Ideen zur Quantifizierung von Vertrauen zu erhalten.

Mögliche Kennzahlen:

  • [Binär] Nordstern-Kennzahl definiert und regelmäßig aktualisiert (siehe Aktualisierungsintervall der Kennzahl)
  • %, Korrelation zwischen der Nordstern-Kennzahl und den Stakeholder-Ergebnissen

Mögliche Kandidaten für eine Nordstern-Kennzahl finden Sie in den Indikatoren für CEOs.

Aktionsplan – Führung trifft auf Management

Sobald eine Strategie formuliert ist, ist es die Aufgabe der Führungskraft, dem Team zu helfen, Aktionspläne zu formulieren. In der strategischen Planung werden diese Aktionspläne Initiativen genannt.

Strategiebewusstsein – ein Beispiel einer Initiative

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Neben einer detaillierten Beschreibung und den klassischen Attributen wie Budget, Eigentümer und Zeitplan, beinhaltet eine gute Initiative:

  • Begründung
  • Erfolgsfaktoren
  • Erwartete Ergebnisse
  • Fortschritts-KPI

An diesem Punkt wird Führung zu Management. Eine grundlegende Kennzahl, mit der Sie beginnen können, wäre:

  • [Binär] Führungskräfte sind an der Diskussion von Aktionsplänen beteiligt

Zuvor haben wir die wichtigsten KPIs für das Projektmanagement besprochen. Es ist sinnvoll, einige hochrangige Projektmanagement-Indikatoren auszuwählen und sie zu verwenden, um das Ergebnis der Führungsbemühungen zu quantifizieren.

  • % Übereinstimmung zwischen Strategie und Aktionsplänen. Eine subjektive Einschätzung basierend auf der Analyse der letzten Aktionen im Vergleich zur Strategie und ihren Prioritäten.
  • Einhaltung interner Standards, %

Strategiebewusstsein

Die beste Strategie wird scheitern, wenn das Team sie nicht versteht oder akzeptiert.

Strategiebewusstsein ist schwierig. Es ist leicht, durch eine einfache Umfrage einen formalen Wert für das Strategiebewusstsein zu erhalten. Auf diese Weise ermitteln Sie den Prozentsatz der Teammitglieder, die die Strategie der Organisation kennen, verstehen, wiederholen können oder erklären können.

Was interessanter ist, ist herauszufinden, ob die Leute wirklich mit dieser Strategie im Hinterkopf handeln.

Wie kann man „echtes“ Strategiebewusstsein einschätzen? Schauen Sie sich die aktuelle Krisensituation an… Inwieweit entsprachen die Aktionen Ihres Teams der vorgeschlagenen Strategie und ihren Werten?

Damit haben wir einen der Spätindikatoren für Strategiebewusstsein:

  • %, Übereinstimmung zwischen tatsächlichem Verhalten und entworfener Strategie

Perspektive 2 – Team. Führungskräfte sollten die richtigen Leute anziehen und halten

Welche Art von Team braucht Ihr Unternehmen heute und in Zukunft? Wie nehmen die wertvollsten Mitglieder Ihres Teams die Führung wahr?

360-Grad-Feedback – Finden Sie zu ändernde Verhaltensmuster

Beginnen Sie mit einem 360-Grad-Feedback, um die Wahrnehmung der Führungskraft durch verschiedene Stakeholder zu erfahren. Wenn es richtig gemacht wurde, werden die Ergebnisse des Feedbacks zu einem Veränderungsplan für eine Führungskraft.

Was sind die Fragen, die in einer 360-Grad-Analyse zu stellen sind? Das hängt davon ab, wie Führung in Ihrer Organisation wahrgenommen wird. Sie können sich für einige Ideen akademische Studien ansehen:

  • Die Studie Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary [3] schlägt 14 Faktoren einer guten Führungskraft vor, wie z. B. „Schult und coacht andere“, „Bietet Anerkennung und Unterstützung“, „Ermutigt zur Zielerreichung“
  • In den „Essential Behavioral Leadership Qualities“ (EBLQ) [4], wurden 18 Kriterien vorgeschlagen, um die Effektivität von Führungskräften zu beurteilen, wie z. B. „gute Zuhörfähigkeiten“, „Wissen über Richtlinien“, „Fleißig“.

Eine Prozesskennzahl könnte in diesem Fall die Anzahl der gefundenen Verbesserungspunkte sein. Über die grundlegenden Prozesskennzahlen hinaus wäre es interessant, die tatsächlich implementierten Verhaltensweisen und später die Veränderung in den wichtigsten Kennzahlen wie Kunden- oder Mitarbeiterbindung zu betrachten.

Wie Sie dies quantifizieren können:

  • [Frühindikator] Gewichteter Wert des 360-Grad-Feedbacks
  • [Spätindikator] Anzahl der Verbesserungsvorschläge
  • [Spätindikator] % der tatsächlich geänderten Verhaltensmuster
  • [Spätindikator] % Kundenhalterate
  • [Spätindikator] % Mitarbeiterhalterate

Einstellung, Onboarding, Beförderung – Führungskräfte übertragen Werte auf die Personalabteilung

Stellen Sie sich ein Venn-Diagramm mit zwei Zyklen vor:

  • Erster Zyklus – aktuelle Herausforderungen der Organisation
  • Zweiter Zyklus – die besten Leute, um diese Herausforderungen anzugehen

Die Rolle von Führungskräften im Talentmanagement

Es liegt in der Verantwortung der Führungskraft, eine Überschneidung zu finden, d. h. diese Herausforderungen zu verstehen und die richtigen Köpfe zu finden, die an den Herausforderungen arbeiten.

In diesem Fall helfen die Führungskräfte der Personalabteilung/dem CEO dabei:

  • Einen effektiven Einstellungs- und Onboarding-Prozess aufzubauen,
  • Einen Weg finden, um die richtigen Leute zu halten und zu fördern und
  • Einen Erfolgsplan zu erstellen.

Wie unterscheidet sich die Rolle der Führungskraft von der Rolle der Personalabteilung? Der Wirkungshorizont ist ein anderer. Talentmanager sind typischerweise für kurzfristige Ergebnisse verantwortlich, wie z. B. das Besetzen von Positionen, das Einarbeiten von Mitarbeitern, das Einhalten von Time-to-Performance-Kennzahlen.

Führungskräfte sollten den Ton für Talentmanager angeben und ihnen helfen, ihre Bemühungen auf die Gewinnung der richtigen Mitarbeiter zu konzentrieren. Die Geschäftsfilter der Personalabteilung sollten so angepasst werden, dass es den richtigen Leuten leicht gemacht wird, dem Unternehmen beizutreten.

Wie sehen solche Filter aus? Sie sind etwas Immaterielles; manchmal werden sie auch „Werte“ genannt.

Um dies zu quantifizieren, können wir die folgenden Kennzahlen verwenden:

  • [Frühindikator] Eindeutig formulierte Werte, %
  • [Frühindikator] Zeit für das Talentmanagement-Team, Stunden
  • [Spätindikator] Tatsächliches Verhalten des Talentteams im Vergleich zu den angegebenen Werten

Wie können wir einschätzen, dass die Werte eindeutig formuliert sind? Beginnen Sie einfach eine Diskussion mit Ihrem Team über die Werte und ihre praktische Anwendung. Sie werden eine Menge Verbesserungspunkte sehen!

Wählen Sie für zusätzliche Spätindikatoren einige langfristige Kennzahlen aus:

Perspektive 3 – Wachstum. Entwicklungsplan für Führungskräfte

Wir haben das 360-Grad-Feedback besprochen, das Führungskräften hilft, die Wahrnehmung ihres Führungsansatzes durch andere Stakeholder zu verstehen und persönliche tote Winkel zu identifizieren. Was sind die anderen Möglichkeiten, um Verbesserungspunkte zu finden?

Beginnen Sie mit einer Analyse der vorhandenen Muster. Wie effektiv wurden die Herausforderungen angegangen? Lernt die Führungskraft aus Fehlern?

Vorgeschlagene Kennzahl:

  • [Spätindikator] Die Anzahl der zurückkehrenden Probleme

Verwenden Sie die Gap-Analyse, um die Erwartungen mit der Realität zu vergleichen. Der Unterschied ist ein Zeichen dafür, dass das Bild der Welt, wie es von einer Führungsperson gesehen wird, nicht korrekt ist. Was kann in Zukunft geändert und verbessert werden?

Ein Beispiel für einen regelmäßig aktualisierten Indikator – Gap-Analyse

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Um dies zu quantifizieren, verwenden Sie diese Kennzahlen:

  • [Frühindikator] Regelmäßige Gap-Analyse (gesteuert über Aktualisierungsintervall des Indikators)
  • [Spätindikator] Die Anzahl der Ergebnisse der Gap-Analyse

Das Geschäftsumfeld ändert sich ständig. Die Bereitschaft der Führungskräfte für die neuen Herausforderungen wird ein Erfolgsfaktor sein, um die erwarteten Geschäftsergebnisse zu erreichen. Führungskräfte können die PESTEL-Analyse nutzen, um das externe Umfeld zu betrachten, neue herausfordernde Aufgaben für ihr Team zu formulieren und einen Veränderungsplan für ihren Führungsstil zu entwickeln.

Vorgeschlagene Kennzahlen:

  • [Frühindikator] Regelmäßige Überprüfung der externen Faktoren
  • [Spätindikator] Die Anzahl der generierten Ideen

Technische Einrichtung für Führungsindikatoren

Indikatoren für Führungskräfte ähneln den klassischen KPIs, und die meisten der Regeln, die wir im KPI-Leitfaden besprochen haben, können angewendet werden.

Binäre Indikatoren in Qualitäts- oder Leistungsindikatoren umwandeln

Eine Reihe von Indikatoren, die für Leiter vorgeschlagen wurden, waren binäre Einheiten, z. B. Indikatoren mit zwei Zuständen:

  • Ja/Nein
  • Vorhanden/Nicht vorhanden
  • Erledigt/Nicht erledigt

Aus der Sicht der strategischen Planung haben solche Indikatoren einen geringen Wert. Um ihren praktischen Nutzen zu erhöhen, sollten Führungskräfte sie in langfristige Initiativen umwandeln.

Ein Beispiel einer binären Kennzahl – eine formale Strategiekarte existiert

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Zum Beispiel: Das Vorhandensein einer Strategiekarte ist ein binärer Indikator.

  • Eine schlechte Praxis ist es, diesen Indikator einfach als „erledigt“ zu markieren („Ja, wir haben eine Strategiekarte“)
  • Eine bessere Praxis ist es, zu schauen, was hinter diesem Indikator steht und einen Verbesserungsplan vorzuschlagen

In diesem Beispiel sind gute Fragen:

  • Welche Art von Strategiekarte haben wir?
  • Brauchen die Mitglieder unserer Organisation zusätzliche Schulungen zu diesem Thema?
  • Wie können wir die Qualität der Karte einschätzen?
  • Wird sie regelmäßig verwendet?
  • Was können wir tun, um dieses Werkzeug effektiv zu nutzen?

Mit diesen Fragen im Hinterkopf ist es einfach, den binären Indikator in einen anspruchsvolleren Qualitäts-oder Leistungsindikator umzuwandeln. In Perspektive 1 finden Sie ein Beispiel dafür, wie dies geschehen kann. Wenn der Schwerpunkt Ihres Leistungsmessungssystems auf der Qualität liegt, finden Sie in diesem Artikel einige relevante Ansätze.

Trends sind wichtiger als absoluter Wert

In diesem Artikel haben wir Beispiele besprochen, wie Sie bestimmte Faktoren quantifizieren können. Sie können absolute Werte für die Indikatoren finden, wie z. B.:

  • 360-Grad gewichtete Punktzahl, oder
  • %, Bereitschaft für einen neuen Risikofaktor
  • %, Teamzufriedenheits-Index

Diese Einschätzungen werden natürlich sehr subjektiv sein und im Zusammenhang mit dem besseren Verständnis von Führung keinen großen Wert haben.

Trends sind wichtiger als absolute Werte von Indikatoren

Führungseffektivität-Scorecard
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Anstatt nur absolute Werte zu betrachten, betrachten Sie sie in einer Dynamik! Wenn die Messmethode konsequent war, wären die Veränderungen und Trends, die Sie sehen, die Hinweise auf eine tatsächliche Verbesserung.

Zusätzliche Informationen, wie z. B. Initiativen, die auf bestimmte Daten ausgerichtet sind, wie auf dem Screenshot oben, helfen dabei, den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen Trends besser zu verstehen.

Konsistente Messung – Formeln und Aktualisierungsintervalle

In einfachen Worten: Eine Messung ist konsistent, wenn der Ansatz zur Messung über den Überwachungszeitraum nicht verändert wird.

Wie erreicht man Konsistenz im Messrahmen für Führung?

  • Beschreiben Sie im Detail, wie die Werte des Indikators ermittelt werden
  • Geben Sie genau an, wie der Wert des Indikators normiert wird, z. B. welche Messskala und Leistungsformeln verwendet weden
  • Zeichnen Sie alle Werte auf, um eine Vergleichsmöglichkeit mit historischen Daten zu haben

Der Nutzen vieler Indikatoren (wie Anzahl der Ergebnisse der PESTEL-Analyse) liegt in der regelmäßigen Überprüfung der Indikatoren:

  • Definieren Sie das Aktualisierungsintervall für den Indikator, um sicherzustellen, dass der Wert des Indikators regelmäßig überarbeitet wird.

Lernen Sie, gewichtete Indizes zu erstellen

Wie kann man quantifizieren und messen, wenn man mehrere Faktoren auf einmal berücksichtigt? Ein üblicher Ansatz ist, diese Faktoren einzeln zu bewerten und einen gewichteten Index der Zustände dieser Faktoren zu bilden.

Dieser Ansatz wird oft verwendet, um die Führungsleistung zu messen. In der Vorlage haben Sie ein Beispiel – die Gewichtete Punktzahl des 360-Grad-Feedbacks-Kennzahl, die ein gewichteter Indexindikator für mehrere Faktoren ist.

Ein Beispiel einer gewichteten Index-Kennzahl für 360-Grad-Feedback

Führungseffektivität-Scorecard
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In diesem Fall hat die Software alle Berechnungen für uns erledigt; wir mussten den Faktoren nur noch Gewichtungen zuweisen. Wenn Sie selbst rechnen möchten oder mehr über die Berechnung von Gewichtungs und das Bauen von Index-Kennzahlen erfahren möchten, lesen Sie diesen Artikel.

Verbinden Sie verschiedene Scorecards miteinander

Die Scorecard für Führung, die wir in diesem Artikel besprochen haben, sollte kein separates Messinstrument sein – sie sollte in das Mess-Ökosystem Ihrer Organisation passen.

Ein Beispiel für einen aus einer anderen Scorecard importierten Indikator

Die Führungs-Scorecard kann zum Beispiel Daten enthalten aus der:

Und Daten beisteuern zur:

Benutzer des BSC-Designers haben die Datenquelle Schaltfläche neben dem Wert des KPIs, die es erlaubt, Indikatoren aus anderen Scorecards als Quelldaten auszuwählen.

Zusammenfassung

Von einigen Ausnahmen abgesehen, ist Führung quantifizierbar und messbar.

So beginnen Sie mit der Messung:

  • Erfinden Sie eine Definition von Führung, die für Ihr Unternehmen funktioniert, und
  • Schreiben Sie Ihre Gründe auf, um sie zu messen.

Quantifizieren Sie die Führungseffektivität anhand dieser drei Perspektiven:

  1. Strategie. Wie effektiv sind die Führungskräfte bei der Formulierung und Weitergabe der Strategie (Strategieattribute, eindeutige Ziele, führende/nachlaufende Indikatoren, Grundprinzipien und Aktionspläne, Strategiebewusstsein).
  2. Team. Die Wahrnehmung von Führungskräften durch verschiedene Stakeholder (360-Grad-Review). Die Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Bemühungen im Talentmanagement (Einstellung, Onboarding, Beförderung und Nachfolgeplanung) fokussieren.
  3. Wachstum. Der Grad der Bereitschaft für die aktuellen (basierend auf der Gap-Analyse) und zukünftigen (basierend auf der PESTEL-Analyse) Herausforderungen.

Die Messung der Führungseffektivität ist möglich, wenn das Mess-Rahmenwerk umfassend und konsistent ist:

  • Binäre Indikatoren sind ein guter Ausgangspunkt, aber versuchen Sie, sie durch Qualitäts– oder Leistungsindikatoren zu ersetzen.
  • Absolute Werte sind schön zu haben, aber die historischen Werte und Trends erzählen eine vollständigere Geschichte.
  • Aktualisieren Sie die Werte der Indikatoren regelmäßig.

Haben Sie Erfahrung mit der Quantifizierung und Messung von Führung? Teilen Sie gerne Ihre Gedanken in den Kommentaren zu diesem Artikel.

Was kommt als nächstes?

  • Zugriffsvorlagen. Für ein kostenloses Abonnement bei BSC Designer anmelden um sofortigen Zugriff auf 30 Scorecard-Vorlagen zu erhalten, einschließlich Führungseffekvitität-Scorecard, die in diesem Artikel erklärt wird.
  • Profi-Kenntnisse. Kostenloses Video-Tutorial für die Balanced Scorecard. Beherrschen Sie Ihre Fähigkeiten zur Strategieplanung und -ausführung mit dem Training zur Strategieausführung.
  • Automatisieren. Erfahren Sie, was Balanced Scorecard-Software ist und wie sie Ihnen das Leben durch die Automatisierung der Strategieausführung, Kennzahlen und Strategiekarten erleichtern kann.

Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard

Ein Beispiel für eine Balanced Scorecard für den Kundenservice mit Geschäftsmodell, Aktionsplan und Kostenfaktoren.
8 SCHRITTE, um mit BSC Designer eine Strategiekarte zu erstellen
Corporate Governance-Dashboard mit KPIs

Referenz

  1. ^ Cooper, Fenimore, Nirenberg. „Leadership Effectiveness.“ Encyclopedia of Leadership. Ed. . Thousand Oaks, CA: SAGE, 2004. 845-54. SAGE Reference Online. Web. 30 Jan. 2012
  2. ^ Can You Measure Leadership?, Robert Gandossy and Robin Guarnieri, MIT Sloan Management Review, 2008
  3. ^ John Campbell, Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary The Oxford Handbook of Leadership, 2012
  4. ^ Oyinlade, A. Olu, A Method of Assessing Leadership Effectiveness: Introducing the Essential Behavioral Leadership Qualities Approach, Performance Improvement Quarterly, v19 n1 S. 25-40 März 2006
[cite]

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