Agile Scorecard: 6 unverzichtbare KPIs für agile Teams

Wie kann jede Scorecard in ein wirklich agiles Geschäftswerkzeug umgewandelt werden?
Halten Sie sie einfach… einfach und hoch konzentriert!

6 Essentielle KPIs zur Sicherung des Überlebens des Unternehmens

6 Essentielle KPIs
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In diesem dreiteiligen Artikel wird erläutert, wie diese Ziele erreicht werden können:

6 Essentielle KPIs zur Sicherung des Überlebens von Unternehmen

Wenn Sie täglich nur wenige Minuten Zeit haben, um die Unternehmensleistung zu verfolgen, konzentrieren Sie sich auf diese „must-have“-Leistungsindikatoren.

Wenn sich Ihr Team in ruhigem Fahrwasser befindet, klingt eine lange Liste von Leistungsindikatoren nach einer guten Idee. Sie haben Zeit, verschiedene Kennzahlen aus der Sicht verschiedener Perspektiven zu analysieren und auch auf kleinere Verbesserungsmöglichkeiten einzugehen.

Was ist mit harten Tagen, an denen die Ressourcen begrenzt sind, das Management mit der Brandbekämpfung beschäftigt ist und ein Blick auf Leistungsindikatoren nach Zeitverschwendung klingt? In diesem Fall ist es noch wichtiger, über harte Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen zu verfügen, aber wir haben nicht den Luxus, mehr als 100 Kennzahlen zu verfolgen, also müssen wir uns auf die wichtigsten konzentrieren.

Schwerpunktbereiche für das Leistungsmanagement

Was sind diese wichtigsten Kennzahlen? Für KMU würde ich vorschlagen, sich auf diese Hauptgeschäftsbereiche zu konzentrieren:
  1. Neukundengewinnung. Leistungskennzahlen für Marketing und Vertrieb.
  2. Kunden glücklich machen. Schlüsselkennzahlen für Kundenservice und Produktqualität.
  3. Das Team beschäftigt und glücklich halten. Leistungs- und Engagement-Kennzahlen für Ihr Team.
  4. Cashflow. Finanzielle Schlüsselindikatoren zur Gewährleistung einer positiven Cashflow-Dynamik.

Unten finden Sie Beispiele für Leistungskennzahlen (oder KPIs) zusammen mit einigen Gebrauchsanweisungen. Stellen Sie sicher, dass Sie diese Kennzahlen auf Ihrem Dashboard haben, insbesondere in Krisenzeiten.

Neue Kunden gewinnen

Potenzielle Kunden sind der führende Faktor Ihres zukünftigen Cashflows. Wenn etwas schief geht und es keine neuen Anmeldungen für Ihre Cloud-App gibt oder die Leute lieber den neuen Supermarkt nebenan statt Ihres kleinen Geschäfts besuchen, dann muss sofort etwas passieren.

6 must-have agile Kennzahlen

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Die Kennzahlen kommen in diesem Fall aus einem Marketing-Trichter. Die wichtigsten sind:
  • Kennzahl 1. Erzeugte Leads. Wie sehen die Akquisitionszahlen aus? Zum Beispiel Website-Besucher, Newsletter-Abonnements, Downloads von Fallstudien, tägliche Besucher des Shops usw.
  • Kennzahl 2. Umrechnungskurse. Wie sehen die Konversionsraten zwischen den verschiedenen Ebenen Ihres Marketing-Trichters aus? Zum Beispiel von den Interessenten, die an einer Live-Demonstration teilgenommen haben, bis zu den zahlenden Kunden.

Abhängig von der Vielfalt der Lead-Quellen und der Komplexität Ihres Marketingsystems kann die Anzahl der Kennzahlen deutlich zunehmen (in den vorherigen Artikeln haben wir KPIs für Marketing und Vertrieb getrennt behandelt), aber der Grundgedanke dreht sich immer um diese beiden Zahlen:

  • Wie viele Leads haben Sie (Kennzahl 1) und
  • Wie gut sind Sie in Umwandlung dieser Leads in zahlende Kunden (Kennzahl 2).

Werfen Sie aus der Vogelperspektive einen Blick auf Ihr Unternehmen, um diese Zahlen zu erhalten. Wenn die Herausforderungen nicht auf den ersten Blick sichtbar sind, dann tauchen Sie tiefer in spezifische Kanäle zur Lead-Generierung und Tools zur Lead-Konvertierung ein.

Kunden glücklich machen

Hier geht es darum, den Kunden das zu bieten, was sie erwarten – ein hochwertiges Produkt und exzellenten Kundenservice.

Kundenservice

Überspringen wir den offensichtlichen Ansatz, dass es einen Kundenservice geben sollte und dass jemand auf Anrufe und E-Mails antworten sollte. Was oft übersehen wird, ist, dass Unternehmen auf die Kunden hören und von ihnen lernen müssen.

Wenn es ein Problem mit der Lead-Generierung oder der Produktqualität gibt, wird ein verärgerter Kunde normalerweise nicht anrufen und Ihnen sagen, warum er Ihr Produkt nicht kaufen möchte; im Gegenteil, Ihre treuen Kunden könnten etwas erwähnen. Stellen Sie sicher, dass Ihr Team diese weniger offensichtlichen Rückmeldungen erfasst (hier sind einige Ideen, wie diese Fähigkeit verbessert werden kann).

Eine Kundenservice-Scorecard kann verschiedene KPIs enthalten. Unser Ziel ist es, 1 oder 2 auszuwählen, auf die Sie sich konzentrieren müssen. Die leichte Wahl wäre die NPS-Kennzahl (Net Promoter Score), aber meiner Meinung nach ist diese Kennzahl zu allgemein und kann leicht verzerrt werden.

Wie wäre es mit dieser?

  • Kennzahl 3: Beeindruckte Kunden, %.

Verfolgen Sie den Prozentsatz der Kunden, die von der hohen Qualität der erbrachten Dienstleistung beeindruckt waren.

  • War ein Kunde von einer superschnellen und detaillierten Antwort beeindruckt?
  • Wurde die Lösung des Problems unerwartet schnell geliefert?

Natürlich ist die Quantifizierung dieses Indikators subjektiv, aber mit einem guten Team (siehe unten) kann man das schaffen.

Schauen Sie auf die zuvor bearbeiteten Kundenanfragen zurück – könnte Ihr Team es besser machen?

Produktqualität

Neben einem exzellenten Kundenservice gibt es noch eine weitere Säule, um Kunden zufrieden zu stellen – ihnen das zu bieten, was ihnen versprochen wurde, in höchster Qualität.
Ich weiß nicht, was in Ihrem Fall als qualitativ hochwertiges Produkt angesehen wird. Es könnte eine Kombination aus Benutzerfreundlichkeit, Verfügbarkeit, Wartbarkeit oder anderen Eigenschaften sein. Um das Konzept der Qualität zu definieren, analysieren Sie, wie Ihre Kunden (nicht Ihr Team) es wahrnehmen es wahrnehmen. Die nächste empfohlene Kennzahl ist:
  • Kennzahl 4: Qualität der Produkte/Dienstleistungen (in der Wahrnehmung Ihrer potenziellen Kunden und zahlenden Kunden). Wir haben dies ausführlich im Artikel über die Kundenperspektive diskutiert.

In Ihrem Fall könnte diese Kennzahl so einfach sein wie „Onboarding-Zeit“ oder so detailliert wie „Komplexität der Produktarchitektur„. Finden Sie diejenige, die der Qualitätswahrnehmung Ihrer Interessenten und zahlenden Kunden entspricht.

Qualität vs. Marketing

Welche Kennzahlen sollten auf Ihrer Scorecard eine höhere Priorität haben:

  • Qualitätsbezogen (Kennzahl 3 und 4) oder
  • Marketingbezogen (Kennzahl 1 und 2)?

Es hängt davon ab, wo Sie gerade stehen.

Im Allgemeinen ist es keine gute Idee, Marketing-Mittel für ein mittelmäßiges Produkt zu verprassen, aber wenn Sie in einem neuen Markt sind und bereits einige interessante Funktionen haben, dann können die Kunden Ihnen einige Qualitätsprobleme verzeihen (zumindest für einige Zeit).

Team beschäftigt und glücklich halten

Wenn Marketing, Vertrieb oder Kundendienst nicht wie erwartet funktionieren, blicken Sie zurück auf Ihr Team und auf Ihre Bemühungen im Management. Ich glaube, dass die meisten Individuen eine starke intrinsische Motivation haben oder entwickeln können, daher reden wir hier nicht über Geldprämien und Anreizsysteme.

Herausforderung an die Mitarbeiter – Ausgangspunkt

In jeder Organisation gibt es drei Schlüsselbereiche, die wir im Kontext von Mitarbeiterherausforderungen betrachten müssen.

Wenn die grundlegenden Fragen angesprochen wurden, konzentrieren Sie sich auf die Verbesserung spezifischer Verhaltensmuster (= Kultur).

Verfolgen Sie zum Beispiel:

  • Qualitätssicherungsdeckung, %. Wie behandelt Ihr Team Probleme, die im Produkt gefunden wurden? Beheben sie sie einfach, oder führen sie eine Ursachenanalyse durch und versuchen, einen Präventionsplan auszuarbeiten?

Man könnte argumentieren, dass diese Kennzahl schwer zu quantifizieren ist, tatsächlich ist sie es nicht. Hier sind die Schritte zur Umwandlung dieses Verhaltensmusters in Zahlen:

  1. Bereiten Sie eine Liste der größten Herausforderungen vor, mit denen Sie in den letzten sechs Monaten konfrontiert waren,
  2. Markieren Sie diejenigen, die gelöst wurden, und
  3. Markieren Sie diejenigen, aus denen ein Präventionsplan für ähnliche Herausforderungen resultiert ist.

Einige grundlegende Berechnungen werden zeigen, wie gut Ihr Team in der Qualitätssicherung ist. Die Zahlen gefallen Ihnen nicht? Diskutieren Sie mit Ihrem Team, wie die Dinge in Zukunft besser gemacht werden können!

Herausforderung für Mitarbeiter – Kennzahlen

Mein Vorschlag für die Mitarbeiterkennzahl wäre, die oben diskutierten Ideen zu überprüfen und daraus eine Indexkennzahl zusammenzustellen. Nennen Sie eine neue Kennzahl etwa wie folgt:

  • Kennzahl 5 (Index): Teamerfolgsindex. Verwenden Sie dafür Kennzahlen für die aufkommenden Themen, die Sie entdeckt haben.

hemen, die Sie entdeckt habe

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Alternativ dazu können Sie einige HR-bezogene Artikel auf unserer Website durchblättern, um Kennzahlen auszuwählen, die Ihrer aktuellen Situation am ehesten entsprechen.

Gewährleistung eines positiven Cashflows

Ein Gesamtbild einer erfolgreichen finanziellen Situation lässt sich durch eine Cashflow-Kennzahl beschreiben:

  • Cashflow. Verdienen Sie mehr Geld, als Sie ausgeben? Denken Sie daran, den Cashflow dynamisch zu betrachten; stellen Sie eine Frage: Wie verändert sich der Cashflow im Laufe der Zeit?

Wenn wir mehr ins Detail gehen wollen, können wir folgendes verfolgen:

  • LTV/CAC-Verhältnis das uns sagt, wie effizient das Marketing ist.

Es basiert auf:

  • Kundenakquisitionskosten (CAC). Der Durchschnittspreis, den Sie zahlen müssen, um einen neuen Kunden zu gewinnen.
  • Kundenlebensdauerwert (LTV). Ihre Erwartung des Nettogewinns im Zusammenhang mit einem neuen Kunden.

Formal gehören die letzten 3 Kennzahlen zum Finanzbereich, aber wie Sie sehen können, haben sie eine direkte Relevanz für andere oben diskutierte Bereiche. Sie können sich auf eine dieser Kennzahlen konzentrieren oder, wie wir es zuvor getan haben, eine Indexkennzahl für den Finanzbereich erstellen:

  • Kennzahl 6 (Index): Finanzieller Gesundheitsindex. Er kann zum Beispiel den Cashflow und das LTV/CAC-Verhältnis als Kennzahl enthalten.

Finanzieller Gesundheitsindex

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Wie man eine Index-Kennzahl aufbaut

Benutzer von BSC Designer sollten diesen Teil überspringen da das Erstellen eines Index in BSC Designer so einfach ist wie das Ziehen und Ablegen von Indikatoren; Normalisierung und Gewichtungsberechnung erfolgt ebenfalls automatisch.

Ich habe mehrfach erwähnt, dass bestimmte Kennzahlen in eine Indexkennzahl verpackt werden können. Wenn Sie einen Index manuell aufbauen müssen, sind die folgenden Schritte zu befolgen:

  1. Erstellen Sie eine Liste mehrerer Kennzahlen, die Sie in der Indexkennzahl gruppieren möchten
  2. Normalisieren Sie die Leistung jeder Kennzahl in der Gruppe. Wir müssen z.B. eine bestimmte Skala verwenden, um $, m², Tage, Anrufe/Std. in Prozentsätze umzurechnen, um die Kennzahlen vergleichbar zu machen.
  3. Weisen Sie jeder Kennzahl eine Gewichtung zu. Zum Beispiel kann die Gewichtung auf einer 0…1-Skala definiert werden.
  4. Berechnen Sie die Leistung der Indexkennzahl als gewichteten Durchschnitt der normalisierten Leistung jeder einzelnen Kennzahl.

Weitere Einzelheiten über die Normalisierung von Scorecards, die Verwendung von Gewichtungen und Berechnungen finden Sie in diesem Artikel.

Software-Automatisierung

Zu guter Letzt: Leistungsmessung ist wichtig, aber sie sollte nicht zu viel Ihrer wertvollen Zeit in Anspruch nehmen.

Finden Sie ein geeignetes Automatisierungswerkzeug für Ihre Scorecard. Sie können mit einem einfachen Dashboard in MS Excel beginnen oder eine professionelle Software wählen.

  • Wir haben bereits einige Vor- und Nachteile der einzelnen Ansätze diskutiert.

Benutzer von BSC Designer sind herzlich eingeladen, mit einer kostenlosen Scorecard-Vorlage zu beginnen, die Sie in diesem Artikel finden.

Was halten Sie von den besprochenen Top-6-Kennzahlen? Auf welche Kennzahlen konzentrieren Sie sich in Ihrer Organisation?

Was kommt als nächstes?

  • Zugriffsvorlagen. Für ein kostenloses Abonnement bei BSC Designer anmelden um sofortigen Zugriff auf 30 Scorecard-Vorlagen zu erhalten, einschließlich 6 Essentielle KPIs, die in diesem Artikel erklärt wird.
  • Profi-Kenntnisse. Kostenloses Video-Tutorial für die Balanced Scorecard. Beherrschen Sie Ihre Fähigkeiten zur Strategieplanung und -ausführung mit dem Training zur Strategieausführung.
  • Automatisieren. Erfahren Sie, was Balanced Scorecard-Software ist und wie sie Ihnen das Leben durch die Automatisierung der Strategieausführung, Kennzahlen und Strategiekarten erleichtern kann.

Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard

Ein Beispiel für eine Balanced Scorecard für den Kundenservice mit Geschäftsmodell, Aktionsplan und Kostenfaktoren.
8 SCHRITTE, um mit BSC Designer eine Strategiekarte zu erstellen
Corporate Governance-Dashboard mit KPIs

5 Einfach zu implementierende KPI-bezogene Ansätze, die sofortige Ergebnisse bringen

Wir haben kürzlich einen Kommentar zum Buch „10-schrittiges KPI-System“ erhalten:

„Ich habe einige gute Ideen gefunden, aber in unserer Organisation habe ich einfach nicht genug politisches Gewicht, um sie alle auszuprobieren…“

Statt sich auf alle möglichen Verbesserungstaktiken zu konzentrieren, sollten wir uns auf die konzentrieren, die relativ einfach umzusetzen sind, aber in kurzer Zeit sichtbare Verbesserungen bewirken. Im Erfolgsfall wird die Person, die diese Taktiken vorgeschlagen hat, einige unternehmenspolitische Anerkennung erhalten und den Weg für künftige Verbesserungen bereiten.

5 einfach zu implementierende KPI-bezogene Ideen, die sofortige Verbesserungen bewirken

1. Kennzahlen für den Engpass finden

Unter allen Möglichkeiten sollten Sie sich auf die Teile des Geschäftssystems konzentrieren, die Ihre Leistung einschränken. Auf diese Weise zu denken, wird dazu beitragen, die Anzahl weniger nützlicher Kennzahlen zu reduzieren und sich nur auf die wenigen Kennzahlen zu konzentrieren, die tatsächlich „entscheidend“ für Ihr Unternehmen sind.

Manchmal sieht dieser Ansatz wie Brandbekämpfung aus und eine langfristige Perspektive wird vielleicht ignoriert, aber zumindest wird sich Ihr Team darüber im Klaren sein, wo die Prioritäten jetzt liegen sollten.

2. Veränderungskennzahlen identifizieren

Zu wissen, was Ihr Unternehmen einschränkt, ist ein guter Ausgangspunkt, aber noch wichtiger ist es zu verstehen, wie man diese Grenzen erweitern kann. Suchen Sie nach Möglichkeiten für Veränderungen bzw. finden Sie Kennzahlen, die Ihnen helfen zu bestätigen, dass Sie mit Ihren Veränderungen auf dem richtigen Weg sind.

Zum Beispiel könnte ein Lieferservice herausfinden, dass sein Engpass die Anzahl der Fahrzeuge auf der Straße ist. Ein Änderungsziel könnte in diesem Fall die Umstellung einiger Lieferungen auf einen Lieferdienst mit Drohnen sein.

Man könnte argumentieren, dass die Lieferung mit den Drohnen eine bedeutende Innovation ist, und es ist schwer, in unserer Nische etwas Ähnliches zu finden. Das stimmt, aber zumindest wird Ihr Team jetzt wissen, worauf es seine Innovationsbemühungen konzentrieren muss und welche Änderungen zu erheblichen Leistungsverbesserungen führen können.

Wie ein agiles Team innovativ sein sollte?

Im vorherigen Artikel haben wir einige Innovationsstrategien und Möglichkeiten zur Verfolgung von Innovationsbemühungen diskutiert.

Für agile Teams sind diese Prinzipien möglicherweise zu komplex. Als leichtgewichtigere Alternative schlage ich vor, einen Sandkasten für Innovationen zu schaffen, der diesen beiden Prinzipien folgen:

  1. Eine sichere Umgebung haben, in der Ihr Team neue Ideen ausprobieren kann, und
  2. deutlich machen, dass es keine Notwendigkeit gibt, den Wert der Idee zu rationalisieren, besonders in den frühen Phasen.

Was KPIs anbelangt, würde ich agilen Teams vorschlagen, statt einer vollständigen Innovations-Scorecard nur folgendes messen:

  • Die Anzahl der Experimente oder die Anzahl der getesteten innovativen Ideen

3. Die Kraft der Trichterkennzahlen

Viele Organisationen haben das Ziel, ihre Gewinne im nächsten Jahr um X% zu steigern. Eine der Möglichkeiten, dieses Ziel greifbarer und umsetzbarer zu machen, ist der Aufbau eines Trichtermodells.

Wenn wir zum Beispiel über einen Verkaufstrichter sprechen, dann können richtige Fragen sein:

  • Wie gut zieht unser Unternehmen potenzielle Kunden an?
  • Wie gut ist unser Unternehmen in der Lead-Generierung?
  • Wie gut werden die Leads in zahlende Kunden umgewandelt?
  • Zeichnen Sie einen Geld-/Wert-/Kundenstrom und nutzen Sie ihn, um zu verstehen, was verbessert werden kann. Eine kleine Verbesserung auf jeder Ebene des Trichters führt zu einer signifikanten Verbesserung der Gesamtleistung.

Lassen Sie mich ein wenig einfache Mathematik verwenden, um die Kraft der Trichterkennzahlen zu veranschaulichen. Wir haben zum Beispiel einen 3-stufigen Verkaufstrichter mit einer Konversionsrate von 5% zwischen den einzelnen Ebenen. Auf der ersten Ebene gibt es 10.000 potenzielle Kunden (z.B. Website-Besucher), dann gibt es 500 qualifizierte Leads (z.B. diejenigen, die das White Paper heruntergeladen haben), dann gibt es 25 Verkäufe. Das Gesamtziel ist eine Umsatzsteigerung von 20% auf 30 Verkäufen. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, die Anzahl auf der ersten Ebene um 20% zu erhöhen, aber wir können auch mit den Umrechnungsverhältnissen arbeiten.

Welche Änderung bei den Umrechnungsverhältnissen würde uns die gewünschte 20%ige Steigerung bringen? 20%? 10%? Nein! Eigentlich brauchen wir in diesem Fall nur beide Umwandlungsverhältnisse um 0,5% zu erhöhen!

Das Gute daran ist, dass wir ein Trichtermodell für jeden Aspekt des Geschäfts, von Verkäufen bis zu Innovationen, aufbauen können.

4. „KPI-Freiheit“ mit einem Team üben

Es wurde viel über die Bedeutung der Kultur in der Organisation gesagt, einschließlich der Kultur der Leistungsmessung. In meinem Buch habe ich über die Möglichkeiten gesprochen, die Kultur zu verändern, aber in diesem Artikel habe ich versprochen, nur Ideen weiterzugeben, die zu schnellen Ergebnissen führen. Deshalb schlage ich die folgenden praktischen Übungen vor.

Präsentieren Sie Ihrem Team die Idee der „KPI-Freiheit“. Erlauben Sie jedem Mitglied Ihres Teams (und verpflichten Sie es), eine Kennzahl auszuwählen, die es als KPI verwenden möchte. Diese Kennzahl sollte sowohl im Zusammenhang mit der Gesamtleistung des Unternehmens als auch im Kontext der täglichen Arbeit einer Person relevant sein.

Seien Sie auf einige interessante und unerwartete Diskussionen vorbereitet, die durch die unterschiedliche Art und Weise ausgelöst werden, in der die Mitarbeiter ihre Verantwortung und ihre Auswirkungen auf die Gesamtleistung sehen. Nutzen Sie die Gelegenheit, besser zu erklären, wo das Unternehmen hin will und wie die Top-Manager planen, dieses Ziel zu erreichen. Eine Strategiekarte ist ein guter Katalysator für solche Diskussionen.

Solche Diskussionen werden produktiver sein, wenn es jemanden gibt, der den Unterschied zwischen den Prozess- und den Ergebniskennzahlen sowie den Unterschied zwischen Früh- und Spätindikatoren erklärt.

5. Leistungskennzahlen visualisieren

Machen Sie es ohne zusätzliche Kommentare oder Erklärungen, zeigen Sie einfach 1-2 wichtige Kennzahlen auf einer großen Bildschirm, die Ihr Team jeden Tag sehen wird. Stellen Sie sicher, dass Sie die aktuelle Leistung und den historischen Trend darstellen.

Ich würde es für eine Weile bei diesem Format belassen. Wenn Sie Glück haben, wird Ihr Team bald anfangen, nach den Zahlen zu fragen, was sie für sie bedeuten und ob/wie sie dazu beitragen können. Dann können weitere Diskussionen durch Strategiekarten und detailliertere Dashboards unterstützt werden. Verwenden Sie professionelle Software zur Strategieausführung, wie unseren BSC Designer, um einige Routineschritte zu automatisieren.

Dies waren fünf schnell umsetzbare Ideen für KPIs. Ich hoffe, Sie haben mindestens eine gefunden, die Sie ausprobieren werden. Teilen Sie uns gerne Ihre Erfahrungen in den Kommentaren mit.

5 Schritte, um Ihre Strategie-Scorecard agil zu machen

Agilität ist ein weit gefasster Begriff: Der Begriff selbst wurde zu einem Schlagwort mit einer breiten Palette von Bedeutungen, von einer Software-Entwicklungstechnik bis hin zu einer allgemeinen betriebswirtschaftlichen Praxis. Bei Agilität geht es nicht nur darum, Dinge schneller zu machen, ich würde sagen, dass der wichtigste Vorteil von Agilität ein kultureller Wandel ist:

  • Fokussierung auf Wertschöpfung statt auf die „Erledigung der Arbeit“,
  • Rückblickende Überprüfungen und Transparenz einführen, anstatt Ziele vorzuschreiben und formale Berichterstattung zu verwenden.

Eine Strategie-Scorecard in 5 Schritten agiler machen

Strategie- oder Balanced Scorecards beinhalten viele agile Ansätze, aber selbst das beste Training und die entsprechende Umsetzung werden es nicht schaffen, die Kultur in den Unternehmen zu verändern, in denen ein gewisser Grad an Geschäftsreife noch nicht erreicht wurde.

Wir haben eine Strategie-Scorecard implementiert, aber…

Unternehmensprofis sagen oft, dass die Scorecard in ihrem Unternehmen erfolgreich implementiert wurde, aber…

  • Mitarbeiter sich nicht engagieren wollen,
  • Top-Manager nicht mehr so engagiert wie am Anfang sind,
  • die Scorecard lange Zeit nicht aktualisiert wurde,
  • Die Liste geht weiter…

Wie können diese Probleme behoben werden?

Scorecards sind Unternehmens-„Hardware“, Kultur ist Unternehmens-„Software“

Beginnen wir mit einer Vereinbarung, dass wir tatsächlich mit zwei Arten von Problemen konfrontiert waren. Ich benutze eine Analogie, um meinen Standpunkt zu illustrieren: Bei Computern haben wir Hardware, aber Hardware ist ohne Software nutzlos. Dasselbe gilt für das Unternehmensleistungs-Management:

  • Scorecards und unterstützende Leistungsdaten sind die „Hardware“ Ihres Unternehmens, aber sie sind nutzlos ohne…
  • „Weiche“ Teile – Kultur, Werte und Managementfähigkeiten.

Bei der Analyse der oben genannten Probleme stellen wir fest, dass einige von ihnen aufgrund der Probleme mit Strategiekarten und Leistungskennzahlen („Hardware“-Teil der Scorecard) auftraten, aber in den meisten Fällen liegt das eigentliche Problem bei der Managementkultur im Unternehmen oder bei dem, was wir als „weiche“ Teile der Scorecard bezeichnen.

Die Lösung besteht darin, an den „weichen“ Teilen der Scorecard zu arbeiten und einige Ideen umzusetzen, die unter dem Schlagwort „agil“ propagiert werden.

Schritt 1 – Sicherstellen, dass es einen guten „Hardware“-Teil gibt

Der erste wichtige Schritt zum Erreichen von Agilität besteht darin, zu verstehen, dass die Business Scorecard mit unterstützenden Daten einen „Hardware“-Teil bildet. Stellen Sie sicher, dass Sie über gute „Hardware“ verfügen:

  • Eine gut beschriebene Strategie mit Geschäftszielen und mit einer Ursache-Wirkungs-Logik [1], die hinter diesen Zielen steht.
  • Ein Satz wohldefinierter Früh- und Spätindikatoren [2], abgestimmt auf wichtige Geschäftsziele.
  • Eine formelle Rechenschaftspflicht durch Aktionspläne, die mit den Geschäftszielen und Leistungsindikatoren abgestimmt sind.
  • Eine gute Balanced Scorecard-Software wird für die Strategie-Visualisierung und Automatisierung der Dateneingabe verwendet (versuchen Sie unseren BSC Designer).

Dieser „Hardware“-Teil ist eine notwendige Grundlage für die Entwicklung eines „Soft“-Teils.

Schritt 2 – Kulturelle Probleme identifizieren, die die Ausführungsexzellenz beeinflussen

Sicherlich ist der „weiche“ Teil die größte Herausforderung. Sie könnten auf Probleme stoßen wie:

  • Fehlende Bereitschaft und Motivation der Mitarbeiter zur Nutzung der Business Scorecard,
  • Lücke in der Trägerschaft der Topmanager, und
  • Probleme mit der kontinuierlichen Nutzung der Scorecard.

Anstatt die erwähnten Probleme zu beheben (sie sind eigentlich nur Symptome), würde ich vorschlagen, sich auf die wahren Gründe zu konzentrieren. In 99% der Fälle liegt das Problem tatsächlich auf der kulturellen Ebene.

Lassen Sie mich einige der Beispiele nennen:

Symptome

Ein Unternehmen möchte den Kundenservice verbessern, indem es sich auf den Indikator „Zeit bis zur Problemlösung“ konzentriert; aber die Mitarbeiter beginnen, sich gegenseitig anzurufen, mit dem einzigen Ziel, die Kennzahl zu manipulieren.

Fokussierung auf die wahren Gründe

Schaffen Sie die KPIs ab, die Teil des Motivationsmodells „Zuckerbrot und Peitsche“ sind! Bei der Ausführung geht es nicht nur darum, den Wert der Indikatoren zu überwachen – richtig definierte und erklärte Geschäftsziele sind viel wichtiger.

Symptome

Ein Unternehmen möchte, dass die Mitarbeiter den geschäftlichen Kontext berücksichtigen und mit anderen Abteilungen zusammenarbeiten, wenn sie an dem Projekt arbeiten, aber wenn wir den tatsächlichen Arbeitsablauf überprüfen, sehen wir, dass es wie isolierte Silos aussieht, in denen sich die Teams im Krieg befinden und keine Ideen austauschen.

Fokussierung auf die wahren Gründe

Silos brechen! Bringen Sie Leute aus verschiedenen Geschäftsbereichen in einen Raum, beginnen Sie die Diskussion über Ihre Strategie und wie Sie diese umsetzen wollen!

Symptome

Mitarbeiter werden aufgefordert, bei allem, was sie tun, Spitzenleistungen zu erbringen, aber wurde die Spitzenleistung im Management selbst erbracht?

Fokussierung auf die wahren Gründe

Bei der Durchführung geht es nicht nur um die Festlegung von Stretch-Zielen und die Zuweisung von Budgets, es geht mehr um die Diskussion und Aufklärung, die die Menschen dazu bringt, das Problem besser zu verstehen und eine gute Lösung zu finden. Lernen Sie, auszuführen! (siehe Schritt 4 unten).

Schritt 3 – Unternehmenskultur aktualisieren; Transparenz einführen

Bereiten Sie einen Aktionsplan vor, um die zuvor identifizierten Probleme anzugehen. Hier sind einige Bücher über Organisationskultur, die ich empfehlen kann:

Eines der Dinge, die Sie sofort ändern könnten, ist, mehr Transparenz in Ihr Unternehmen zu bringen, indem Sie anfangen, über Ihre Strategie zu sprechen.

  • Im agilen Bereich wird häufig der Begriff „Transparenz“ verwendet. Er bedeutet nicht, dass Sie alle Ihre Pläne im Internet veröffentlichen und Ihre Konkurrenten bitten müssen, sie zu überprüfen. Nein, wir wollen die Dinge nicht auf Absurde Ebenen bringen. Aber wie können Sie Ihre Teammitglieder um einen Beitrag bitten, wenn sie kein klares Bild davon haben, wohin sich das Unternehmen entwickelt.

Denken Sie darüber nach! Wenn Sie das nächste Mal mit Ihrem Team über „Ziele“ und „Aufgaben“ sprechen werden, stellen Sie sicher, dass Sie den Strategiekontext gut genug erklärt haben.

Überlegen Sie, wie Sie mehr Transparenz in anderen Aspekten erreichen können – vom Marketing bis hin zu den Anreizen und Belohnungen. Es geht nicht darum, Ihre Geheimnisse preiszugeben oder nicht, es geht vielmehr darum, Vertrauen zwischen dem Vorgesetzten und dem Team aufzubauen.

Schritt 4 – Durchführung über… Sokratische Dialoge

Was ist mit der Ausführung? Ich gehe davon aus, dass Sie keine Schwierigkeiten haben, geschäftliche Ziele zu setzen und spezifische Aktionspläne auf diese Ziele auszurichten. Hoffentlich werden Sie Erfolg haben, aber was werden Sie tun, wenn Sie es nicht schaffen?

  • Führen Sie Ihr Team tatsächlich oder geben Sie nur Befehle? Schauen Sie auf Ihre Strategiekarte! Sind diese Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen Geschäftszielen, die nur auf hoher Ebene definiert wurden (= nutzlos), oder gibt es ein gutes Verständnis dafür, warum und wie Ihr Team diese Ziele erreichen wird?

Dieses Verständnis wird durch die Diskussionen um verschiedene Aspekte der Strategie erreicht. Die Durchführung dieser Diskussionen ist ein weiterer Soft Skill, den man beherrschen muss. Ich finde das „Format“ des sokratischen Dialogs in diesem Fall sehr hilfreich:

  • Stellen Sie Ihrem Team Fragen,
  • Helfen Sie ihnen, die Antworten zu finden und die neuen Fragen zu formulieren,
  • Verstehen Sie die Nuancen der Herausforderung und finden entsprechend bessere Lösungen.

Darum geht es bei der Ausführung, es geht darum, Ihr Team zu schulen, und nicht darum, Ziele von oben nach unten vorzuschreiben und darauf zu warten, dass die KPIs in den grünen Bereich zurückkehren.

Brauchen Sie einen Ansatzpunkt für diese sokratischen Dialoge? Überprüfen Sie Ihre alten Pläne und Verpflichtungen (es ist sehr ähnlich zum agilen Rückblick):

  • Wurden vereinbarte Ziele erreicht? Was wurde gut gemacht? Wo besteht Verbesserungspotential?
  • Welche Geschichte erzählen Ihnen die Leistungsindikatoren heute?

Eines der besten Bücher zum Thema Ausführung ist „Execution – The discipline of getting things done“ [3]. Es ist ein ausgezeichneter Leitfaden aus dem wirklichen Leben zur Verbesserung des Ausführungsstils. Bevor Sie das Buch lesen, empfehle ich Ihnen, mit diesem kurzen Interview zu beginnen [4] mit einem der Koautoren – Larry Bossidy – um sicherzustellen, dass Ihr Managementstil tatsächlich mit seinen Ideen übereinstimmt.

Der Online-Assistent hilft auch unerfahrenen Benutzern, eine professionelle Strategiekarte mit Geschäftszielen, KPIs und Initiativen zu erstellen.

Strategy Map Wizard – Strategiekarte in 6 Minuten.

Einfache Fragen beantworten – innerhalb von 6 Minuten eine professionelle Stategiekarte erstellen.

Jetzt anfangen!

Schritt 5 – Umsetzung der Kultur der sich wiederholenden Exzellenz

Und das war alles? Wir setzen diese Ideen um, und plötzlich beginnt alles richtig zu funktionieren? Noch nicht! Was wir aufbauen wollen, ist nicht nur irgendeine Kultur, sondern eine Kultur der Exzellenz. Solche großen Veränderungen sind nicht an einem Tag erledigt… Diese Aussage gefällt mir sehr gut:

Wir sind, was wir immer wieder tun. Exzellenz ist also keine Handlung, sondern eine Gewohnheit [5].

Denken Sie über die Gewohnheiten nach, die in Ihrem Unternehmen existieren:

  • Unterstützen sie tatsächlich die Kultur, die Sie aufbauen wollen?
  • Schaffen Ihre Führungsbemühungen die richtigen Gewohnheiten?

Wahrscheinlich ist es besser, anstatt einen anderen KPI zu finden, eine Schlussstein-Gewohnheit zu finden, wie wir sie bereits in diesem Artikel diskutiert haben.

Ich hoffe, dass Sie mit diesen 5 Schritten auf dem richtigen Weg sind, um Agilität für Ihre Business Scorecard zu erreichen. Es ist nur der Beginn einer sehr interessanten Reise (vergessen Sie nicht, Ihre Gedanken und Erfahrungen in den Kommentaren unten mit uns zu teilen), die hoffentlich nicht nur Ihren Leistungsmanagement-Ansatz aktualisiert, sondern auch eine Kultur der kontinuierlichen Exzellenz in Ihr Team bringen wird.

Referenz

  1. ^ Strategiekarten: Ein Leitfaden zum Einstieg, Aleksey Savkin, bscdesigner.com
  2. ^ Frühindikatoren – Spezifische Empfehlungen, um sie zu finden, Aleksey Savkin, bscdesigner.com
  3. ^ „Execution – The discipline of getting things done“, Larry Bossidy, Ram Charam, Random House Lcc, 2003
  4. ^ Larry Bossidy: The Thought Leader Interview, Strategy + Business, 2002
  5. ^ Will Durant, Will Durant, The Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the World’s Greatest Philosophers (1926), Zusammenfassung von Aristotles Ideen
[cite]

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