Agile Scorecard: Beispiel von 6 unverzichtbaren KPIs für Agile-Teams

Quelle: 6 Essential KPIs.

Drei Teile dieses Artikels erklären, wie diese Ziele erreicht werden können:

• Teil 1: Sechs wesentliche Kennzahlen, die man verfolgen sollte
• Teil 2: Fünf Hacks, um eine Scorecard in einem perfekten Zustand zu halten
• Teil 3: Agile Scorecard, um Dinge zu verwirklichen

6 Wesentliche KPIs zur Sicherung des Unternehmensüberlebens

Wenn Sie nur wenige Minuten am Tag haben, um die Geschäftsleistung zu verfolgen, konzentrieren Sie sich auf diese unverzichtbaren Leistungsindikatoren.

Wenn Ihr Team sich in ruhigen Gewässern befindet, klingt eine lange Liste von Leistungsindikatoren wie eine gute Idee. Sie haben Zeit, verschiedene Metriken aus der Perspektive unterschiedlicher Perspektiven zu analysieren und sich sogar auf kleinere Verbesserungspotenziale zu konzentrieren.

Was ist mit schwierigen Tagen, an denen Ressourcen begrenzt sind, das Management mit Brandbekämpfung beschäftigt ist und das Betrachten der Leistungsdashboards wie Zeitverschwendung klingt? In diesem Fall sind harte Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen noch wichtiger, aber wir haben nicht den Luxus, über 100 Metriken zu verfolgen, also müssen wir uns auf die wichtigsten konzentrieren.

Wichtige Fokusbereiche für das Leistungsmanagement

Nachfolgend finden Sie Beispiele für Leistungskennzahlen (KPIs, wenn Sie möchten) zusammen mit einigen Gebrauchsanweisungen. Stellen Sie sicher, dass Sie diese Kennzahlen auf Ihrem Dashboard haben, insbesondere in Krisenzeiten.

Neue Kunden Gewinnen

Potenzielle Kunden sind der wichtigste Faktor für Ihren zukünftigen Cashflow. Wenn etwas schiefgeht und es keine neuen Anmeldungen für Ihre Cloud-App gibt oder Menschen einen neuen Supermarkt nebenan Ihrem kleinen Laden vorziehen, muss sofort etwas geändert werden.

Die hierarchische Struktur von KPIs im BSC Designer. Quelle: 6 Essential KPIs.

Je nach Vielfalt der Lead-Quellen und der Komplexität Ihres Marketing-Systems kann die Anzahl der Kennzahlen erheblich steigen (in den vorherigen Artikeln haben wir Marketing und Vertriebs-KPIs separat besprochen), aber die Idee dreht sich immer um diese beiden Zahlen:

• Wie viele Leads Sie haben (Kennzahl 1) und
• Wie gut Sie darin sind, diese Leads in zahlende Kunden zu konvertieren (Kennzahl 2).

Haben Sie einen Überblick über Ihr Geschäft, um diese Zahlen zu erhalten. Wenn die Herausforderungen nicht auf den ersten Blick sichtbar sind, dann tauchen Sie tiefer in spezifische Lead-Generierungskanäle und Lead-Konversion-Tools ein.

Kunden Glücklich Machen

Hier sprechen wir darüber, den Kunden das zu bieten, was sie erwarten – ein hochwertiges Produkt und einen ausgezeichneten Kundenservice.

Kundendienst

Eine Kundendienst-Scorecard könnte verschiedene KPIs enthalten. Unser Ziel ist es, 1 oder 2 auszuwählen, auf die Sie sich konzentrieren müssen. Die einfache Wahl wäre die NPS-Metrik (Net Promoter Score), aber meiner Meinung nach ist diese Metrik zu allgemein und kann leicht verzerrt werden.

Wie wäre es mit dieser hier:

Produktqualität

• Kennzahl 4: Produkt-/Servicequalität (wie sie von Ihren potenziellen Kunden und zahlenden Kunden wahrgenommen wird). Wir haben dies ausführlich im Artikel Kundenperspektive besprochen.

In Ihrem Fall könnte diese Kennzahl so einfach sein wie „Einarbeitungszeit“ oder so detailliert wie „Komplexität der Produktarchitektur.“ Finden Sie diejenige, die der Wahrnehmung Ihrer potenziellen und zahlenden Kunden von Qualität entspricht.

Qualität vs. Marketing

Welche Kennzahlen sollten auf Ihrer Scorecard eine höhere Priorität haben:

• Qualitätsbezogene (Kennzahlen 3 und 4) oder
• Marketingbezogene (Kennzahlen 1 und 2)?

Es hängt davon ab, wo Sie sich gerade befinden.

Allgemein gesagt, ist es keine gute Idee, Marketinggeld für ein mittelmäßiges Produkt zu verbrennen, aber wenn Sie sich in einem neuen Markt befinden und bereits einige interessante Funktionen haben, können Ihnen die Kunden einige Qualitätsprobleme verzeihen (zumindest für eine gewisse Zeit).

Das Team Beschäftigt und Glücklich Halten

Wenn Marketing, Vertrieb oder Kundenservice nicht wie erwartet funktionieren, schauen Sie auf Ihr Team und Ihre Managementanstrengungen zurück. Ich glaube, dass die meisten Menschen eine starke intrinsische Motivation haben oder entwickeln können, daher sprechen wir hier nicht über Geldprämien und Anreizsysteme.

Mitarbeiterherausforderung – Ausgangspunkt

In jeder Organisation gibt es drei Schlüsselbereiche, die wir im Kontext von Mitarbeiterherausforderungen betrachten müssen.

Mitarbeiterherausforderung – Metriken

Mein Vorschlag für die Mitarbeitermetrik wäre, die oben diskutierten Ideen zu überprüfen und daraus eine Indexmetrik zu erstellen. Nennen Sie eine neue Metrik etwa so:

• Metrik 5 (Index): Teamerfolgsindex. Fügen Sie Metriken für die am meisten aufkommenden Themen ein, die Sie entdeckt haben.

Ein Beispiel für die gewichtete Indexmetrik, die durch vier Subindikatoren gebildet wird. Quelle: 6 Essential KPIs.

Alternativ können Sie einige HR-bezogene Artikel auf unserer Website durchstöbern, um die Metriken auszuwählen, die am besten mit Ihrer aktuellen Situation übereinstimmen.

Sicherstellen eines Positiven Cashflows

Ein umfassendes Bild einer erfolgreichen finanziellen Situation kann durch eine Cashflow-Metrik beschrieben werden:

• Metrik 6 (Index): Finanzielle Gesundheitsindex. Zum Beispiel kann es die Cashflow- und LTV/CAC-Verhältnis-Metrik umfassen.

Finanzielle Gesundheitsindex-Metrik, die hilft, die Auswirkungen verschiedener finanzieller Metriken zu quantifizieren. Quelle: 6 Essential KPIs.

Wie Man Einen Indexindikator Erstellt

Weitere Details zur Normalisierung von Scorecards, zur Verwendung von Gewichten und zu Berechnungen finden Sie in diesem Artikel.

Software-Automatisierung

Was denken Sie über die besprochenen Top 6 Kennzahlen? Auf welche Kennzahlen konzentrieren Sie sich in Ihrer Organisation?

Nutzen Sie 6 Essential KPIs Vorlage

BSC Designer hilft Organisationen bei der Implementierung ihrer komplexen Strategien:

1. Melden Sie sich für einen kostenlosen Plan auf der Plattform an.
2. Verwenden Sie die 6 Essential KPIs Vorlage als Ausgangspunkt. Sie finden sie unter Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen.
3. Folgen Sie unserem Strategie-Implementierungssystem, um Stakeholder und strategische Ambitionen in eine umfassende Strategie zu integrieren.

Fangen Sie noch heute an und sehen Sie, wie BSC Designer Ihre Strategieimplementierung vereinfachen kann!

5 Leicht Umsetzbare KPI-Bezogene Ideen, Die Sofortige Ergebnisse Liefern

Wir haben kürzlich einen Kommentar zu dem Buch „10 Step KPI System“ erhalten:

„Ich habe einige gute Ideen gefunden, aber in unserer Organisation habe ich einfach nicht genug politisches Gewicht, um alle auszuprobieren…“

Anstatt uns auf alle möglichen Verbesserungstaktiken zu konzentrieren, lassen Sie uns auf diejenigen fokussieren, die relativ einfach umzusetzen sind, aber sichtbare Verbesserungen in kurzer Zeit bringen. Im Erfolgsfall wird die Person, die diese Taktiken vorgeschlagen hat, einige politische Anerkennung gewinnen und den Boden für zukünftige Verbesserungen bereiten.

1. Kennzahlen Für Den Engpass Finden

Unter all den Möglichkeiten konzentrieren Sie sich auf jene Teile des Geschäftssystems, die Ihre Leistung einschränken. Auf diese Weise zu denken, hilft dabei, die Anzahl der weniger nützlichen Kennzahlen zu reduzieren und sich nur auf die wenigen Indikatoren zu konzentrieren, die tatsächlich „key“ für Ihr Geschäft sind.

Manchmal sieht dieser Ansatz aus wie Feuerbekämpfung und eine langfristige Perspektive könnte ignoriert werden, aber zumindest wird Ihrem Team klar sein, wo die Prioritäten jetzt liegen sollten.

2. Änderungsmetriken Identifizieren

Zu wissen, was Ihr Geschäft einschränkt, ist ein guter Ausgangspunkt, aber noch wichtiger ist es, zu verstehen, wie Sie diese Grenzen erweitern können. Suchen Sie nach Möglichkeiten zur Veränderung und finden Sie die Metriken, die Ihnen helfen zu bestätigen, dass Sie mit den Änderungen auf dem richtigen Weg sind.

Beispielsweise könnte ein Lieferdienst feststellen, dass ihr Engpass die Anzahl der LKWs auf der Route ist. Ein Änderungsziel könnte in diesem Fall sein, einige Lieferungen auf einen Lieferdienst mit Drohnen umzustellen.

Sie könnten argumentieren, dass die Lieferung mit Drohnen eine bedeutende Innovation darstellt und es schwierig ist, etwas Vergleichbares in unserer Nische zu finden. Das stimmt, aber zumindest weiß Ihr Team jetzt, worauf es seine Innovationsbemühungen konzentrieren sollte und welche Veränderungen signifikante Leistungsverbesserungen bewirken können.

Wie Soll Ein Agiles Team Innovieren?

Im vorherigen Artikel haben wir einige Innovationsstrategien und Möglichkeiten zur Verfolgung von Innovationsbemühungen besprochen.

Für agile Teams könnten diese Prinzipien zu komplex sein. Als eine leichtere Alternative schlage ich vor, einen Sandbox für Innovationen nach diesen zwei Prinzipien zu gestalten:

1. Ein sicheres Umfeld haben, in dem Ihr Team neue Ideen ausprobieren kann, und
2. Klarstellen, dass es nicht notwendig ist, den Wert der Idee zu rationalisieren, besonders in den frühen Phasen.

Was die KPIs betrifft, schlage ich vor, dass agile Teams anstelle der vollständigen Innovations-Scorecard nur Folgendes messen:

• Die Anzahl der Experimente oder die Anzahl der getesteten innovativen Ideen

3. Die Macht der Trichtermetriken

Viele Organisationen haben das Ziel, die Gewinne im nächsten Jahr um X% zu steigern. Eine Möglichkeit, dieses Ziel greifbarer und umsetzbarer zu machen, besteht darin, ein Trichtermodell zu erstellen.

Zum Beispiel, wenn wir über einen Verkaufstrichter sprechen, könnten die richtigen Fragen sein:

• Wie gut zieht unser Unternehmen potenzielle Kunden an?
• Wie gut generiert unser Unternehmen Leads?
• Wie gut werden die Leads in zahlende Kunden umgewandelt?
• Zeichnen Sie einen Geld-/Wert-/Kundenfluss und nutzen Sie ihn, um zu verstehen, was verbessert werden kann. Kleine Verbesserungen auf jeder Ebene des Trichters führen zu erheblichen Verbesserungen der Gesamtleistung.

Lassen Sie mich mit einfacher Mathematik die Macht der Trichtermetriken veranschaulichen. Wir haben zum Beispiel einen 3-stufigen Verkaufstrichter mit einer Konversionsrate von 5% zwischen jeder Stufe. Auf der ersten Stufe gibt es 10.000 potenzielle Kunden (zum Beispiel Website-Besucher), dann gibt es 500 qualifizierte Leads (zum Beispiel diejenigen, die das Whitepaper heruntergeladen haben), und dann gibt es 25 Verkäufe. Das Gesamtziel ist, die Verkäufe um 20% auf 30 Verkäufe zu steigern. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, die Zahl auf der ersten Stufe um 20% zu erhöhen, aber wir können auch mit den Konversionsraten arbeiten.

Welche Änderung der Konversionsraten würde uns eine gewünschte Steigerung von 20% bringen? 20%? 10%? Nein! Tatsächlich müssen wir in diesem Fall nur beide Konversionsraten um 0,5% erhöhen!

Das Gute ist, dass wir ein Trichtermodell für jeden Aspekt des Geschäfts von Verkäufen bis hin zu Innovationen erstellen können.

4. Üben Sie „KPI-Freiheit“ mit einem Team

Es wurde viel über die Bedeutung der Kultur in der Organisation gesprochen, einschließlich der Leistungsmesskultur. In meinem Buch habe ich über Wege gesprochen, die Kultur zu ändern, aber in diesem Artikel habe ich versprochen, nur Ideen zu teilen, die schnelle Ergebnisse bringen. Deshalb schlage ich die folgenden praktischen Übungen vor.

Präsentieren Sie Ihrem Team die Idee der „KPI-Freiheit“. Erlauben (und verpflichten) Sie jedes Mitglied Ihres Teams, 1 Kennzahl auszuwählen, die es als Schlüsselkennzahl verwenden möchte. Diese Kennzahl sollte sowohl im Kontext der Gesamtleistung des Unternehmens als auch im Kontext der täglichen Arbeit einer Person relevant sein.

Seien Sie auf interessante und unerwartete Diskussionen vorbereitet, die durch die unterschiedlichen Sichtweisen der Menschen auf ihre Verantwortlichkeiten und ihren Einfluss auf die Gesamtleistung provoziert werden. Ergreifen Sie die Gelegenheit, besser zu erklären, wohin das Unternehmen strebt und wie die Top-Manager planen, das Ziel zu erreichen. Eine Strategiekarte ist ein guter Katalysator für solche Diskussionen.

Solche Diskussionen werden produktiver sein, wenn jemand da ist, der den Unterschied zwischen Prozess- und Ergebniskennzahlen sowie den Unterschied zwischen Früh- und Spätindikatoren erklärt.

5. Leistungskennzahlen Visualisieren

Tun Sie es ohne zusätzliche Kommentare oder Erklärungen, visualisieren Sie einfach 1-2 wichtige Kennzahlen auf einem großen Bildschirm, den Ihr Team jeden Tag sieht. Stellen Sie sicher, dass Sie die aktuelle Leistung und den historischen Trend zeigen.

Ich würde es eine Weile in diesem Format belassen. Wenn Sie Glück haben, wird Ihr Team bald anfangen, nach den Zahlen zu fragen, was sie für sie bedeuten und ob/wie sie beitragen können. Dann können weitere Diskussionen durch Strategiepläne und detailliertere Dashboards unterstützt werden. Verwenden Sie professionelle Software zur Strategieumsetzung, wie unseren BSC Designer, um einige routinemäßige Aspekte zu automatisieren.

Dies waren 5 umsetzbare Ideen für die KPIs. Ich hoffe, Sie haben mindestens eine gefunden, die Sie ausprobieren möchten. Zögern Sie nicht, Ihre Erfahrungen in den Kommentaren zu teilen. 

5 Schritte, Um Ihr Strategie-Scorecard Agil zu Machen

Agilität ist ein weit gefasster Begriff: Der Begriff selbst wurde zu einem Schlagwort mit einer breiten Palette von Bedeutungen, von einer Softwareentwicklungstechnik bis hin zu einer allgemeinen Geschäftspraxis. Agilität bedeutet nicht nur, Dinge schneller zu machen, ich würde sagen, dass der wichtigste Vorteil der Agilität ein kultureller Wandel ist:

• Fokus auf die Wertschöpfung statt auf das „Erledigen der Arbeit“,
• Implementierung von retrospektiven Reviews und Transparenz statt der Vorgabe von Zielen und der Nutzung formaler Berichterstattung.

Strategie- oder Balanced Scorecards integrieren viele Ideen der Agilität, aber selbst das beste Training und die entsprechende Implementierung werden nicht in der Lage sein, die Kultur in den Unternehmen zu verändern, in denen ein gewisses Maß an Geschäftsmaturität noch nicht erreicht wurde.

Wir Haben Ein Strategie-Scorecard Implementiert, Aber…

Geschäftsleute sagen oft, dass das Scorecard erfolgreich in ihrem Unternehmen implementiert wurde, aber…

• Mitarbeiter möchten sich nicht engagieren,
• Top-Manager sind nicht mehr so engagiert wie am Anfang,
• Scorecard wurde lange nicht aktualisiert,
• Die Liste geht weiter…

Wie kann man diese Probleme beheben?

Scorecards sind ein geschäftliches „Hardware“, eine Kultur ist ein geschäftliches „Software“

Lassen Sie uns mit der Übereinkunft beginnen, dass wir tatsächlich mit zwei Arten von Problemen konfrontiert sind. Ich werde eine Analogie verwenden, um meinen Punkt zu veranschaulichen: In Computern haben wir Hardware, aber Hardware ist ohne Software nutzlos. Dasselbe gilt für das Management der Unternehmensleistung:

• Scorecards und unterstützende Leistungsdaten sind die „Hardware“ Ihres Unternehmens, aber sie sind nutzlos ohne…
• „Weiche“ Teile – Kultur, Werte und Managementfähigkeiten.

Bei der Analyse der oben genannten Probleme sehen wir, dass einige von ihnen aufgrund von Problemen mit Strategiekarten und Leistungsindikatoren (dem „Hardware“-Teil der Scorecard) aufgetreten sind, aber in den meisten Fällen das eigentliche Problem in der Managementkultur im Unternehmen oder in dem liegt, was wir als „weiche“ Teile der Scorecard bezeichnen. Die Lösung besteht darin, an den „weichen“ Teilen der Scorecard zu arbeiten und einige Ideen umzusetzen, die unter dem Schlagwort „agil“ gefördert werden.

Schritt 1 – Stellen Sie Sicher, Dass Es Einen Guten „Hardware“-Teil Gibt

Der erste wichtige Schritt zur Erreichung von Agilität besteht darin zu verstehen, dass eine Business-Scorecard mit unterstützenden Daten einen „Hardware“-Teil bildet. Stellen Sie sicher, dass Sie eine gute „Hardware“ haben:

• Eine gut beschriebene Strategie mit Unternehmenszielen und mit der Ursache-Wirkungs-Logik¹, die hinter diesen Zielen steht.
• Einen Satz gut definierter Frühindikatoren und Spätindikatoren², ausgerichtet auf wichtige Unternehmensziele.
• Eine formale Verantwortlichkeit über Aktionspläne, die auf Unternehmensziele und Leistungsindikatoren ausgerichtet sind.
• Es wird eine gute Balanced-Scorecard-Software verwendet (probieren Sie unseren BSC Designer) zur Visualisierung der Strategie und zur Automatisierung der Dateneingabe.

Dieser „Hardware“-Teil ist eine notwendige Grundlage, um einen „Soft“-Teil zu entwickeln.

Schritt 2 – Kulturelle Probleme identifizieren, die die Exzellenz der Ausführung beeinträchtigen

Sicherlich ist der „weiche“ Teil der herausforderndste. Sie könnten auf folgende Probleme stoßen:

• Fehlende Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter, die Business-Scorecard zu nutzen,
• Mangel an Unterstützung durch die Top-Manager, und
• Probleme mit der kontinuierlichen Nutzung der Scorecard.

Anstatt die genannten Probleme zu beheben (sie sind eigentlich nur die Symptome), schlage ich vor, sich auf die Frühindikatoren zu konzentrieren. In 99 % der Fälle liegt das Problem tatsächlich auf kultureller Ebene.

Lassen Sie mich einige Beispiele teilen:

Schritt 3 – Unternehmenskultur Aktualisieren; Transparenz Einführen

Erstellen Sie einen Aktionsplan, um die zuvor identifizierten Probleme anzugehen. Hier sind einige Bücher über Unternehmenskultur, die ich empfehle:

• Organizational Culture and Leadership von Edgar H. Schein
• Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose von Zappos CEO Tony Hsieh
• Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization

Eine der Änderungen, die Sie sofort umsetzen können, ist, mehr Transparenz in Ihr Unternehmen einzuführen, indem Sie anfangen, über Ihre Strategie zu sprechen.

• Im agilen Umfeld wird der Begriff „Transparenz“ oft verwendet. Es bedeutet nicht, dass Sie alle Ihre Pläne im Internet veröffentlichen und Ihre Konkurrenten um eine Bewertung bitten müssen. Nein, wir wollen die Dinge nicht ins Absurde treiben. Aber wie können Sie von Ihren Teammitgliedern erwarten, dass sie beitragen, wenn sie kein klares Bild davon haben, wohin das Unternehmen steuert.

Denken Sie darüber nach! Das nächste Mal, wenn Sie mit Ihrem Team über „Ziele“ und „Aufgaben“ sprechen, stellen Sie sicher, dass Sie den strategischen Kontext ausreichend erklärt haben.

Erwägen Sie, mehr Transparenz in anderen Aspekten zu erreichen – vom Marketing bis zu Anreizen und Belohnungen. Es geht nicht darum, ob die Menschen Ihre Geheimnisse kennen oder nicht, sondern vielmehr darum, Vertrauen zwischen Führungskraft und Team aufzubauen.

Schritt 4 – Ausführung über… Sokratische Dialoge

Was ist mit der Ausführung? Ich nehme an, Sie haben keine Schwierigkeiten, Geschäftsziele zu setzen und spezifische Aktionspläne mit diesen Zielen in Einklang zu bringen. Hoffentlich werden Sie Erfolg haben, aber was werden Sie tun, wenn nicht?

• Führen Sie Ihr Team tatsächlich oder geben Sie nur Befehle? Schauen Sie sich Ihre strategische Landkarte an! Sind diese Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Geschäftsziele nur auf hoher Ebene definiert (=nutzlos) oder gibt es ein gutes Verständnis dafür, warum und wie Ihr Team diese Ziele erreichen wird?

Dieses Verständnis wird durch Diskussionen über verschiedene Aspekte der Strategie erreicht. Diese Diskussionen zu führen, ist eine weitere weiche Fähigkeit, die man beherrschen muss. Ich finde das „Format“ des sokratischen Dialogs in diesem Fall sehr hilfreich:

• Stellen Sie Ihrem Team Fragen,
• Helfen Sie ihnen, die Antworten zu finden und neue Fragen zu formulieren,
• Verstehen Sie die Nuancen der Herausforderung und entwickeln Sie dementsprechend bessere Lösungen.

Das ist, was Ausführung ist, es geht darum, Ihr Team zu bilden, nicht darum, Ziele von oben nach unten vorzugeben und darauf zu warten, dass die KPIs in den grünen Bereich zurückkehren.

Brauchen Sie einen Ausgangspunkt für diese sokratischen Dialoge? Überprüfen Sie Ihre alten Pläne und Verpflichtungen (es ist sehr ähnlich der Retrospektive im agilen Umfeld):

• Wurden die vereinbarten Ziele erreicht? Was wurde gut gemacht? Wo kann verbessert werden?
• Welche Geschichte erzählen Ihnen die Leistungsindikatoren heute?

Eines der besten Bücher zum Thema Ausführung ist „Execution – The Discipline of Getting Things Done“ ³. Es ist ein hervorragender Leitfaden aus dem realen Leben zur Verbesserung des Ausführungsstils. Bevor Sie das Buch lesen, empfehle ich, mit diesem kurzen Interview ⁴ mit einem der Mitautoren – Larry Bossidy – zu beginnen, um sicherzustellen, dass Ihr Managementstil tatsächlich mit seinen Ideen übereinstimmt.

KI-Strategiekarten-Assistent

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Die Formulierung und Beschreibung von Strategien kann selbst für einen erfahrenen Strategen zeitaufwendig sein. Dieser Strategie-Scorecard-Assistent macht den gesamten Prozess schnell und intuitiv.

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Schritt 5 – Die Kultur der Wiederholten Exzellenz Umsetzen

Und das war’s? Wir setzen diese Ideen um und plötzlich funktioniert alles richtig? Noch nicht! Was wir aufbauen wollen, ist nicht nur irgendeine Kultur, sondern eine Kultur der Exzellenz. Solche großen Veränderungen geschehen nicht an einem Tag… Ich mag dieses Sprichwort sehr:

Wir sind, was wir wiederholt tun. Exzellenz ist daher keine Handlung, sondern eine Gewohnheit ⁵.

Denken Sie über die Gewohnheiten nach, die in Ihrem Unternehmen existieren:

• Unterstützen sie tatsächlich die Kultur, die Sie aufbauen möchten?
• Führen Ihre Führungsbemühungen zu den richtigen Gewohnheiten?

Wahrscheinlich sollten Sie, anstatt einen weiteren KPI zu finden, besser eine Schlüsselgewohnheit finden, wie wir in diesem Artikel zuvor besprochen haben.

Ich hoffe, dass Sie mit diesen 5 Schritten auf dem richtigen Weg sind, Agilität für Ihr Business Scorecard zu erreichen. Es ist nur der Anfang einer sehr interessanten Reise (vergessen Sie nicht, Ihre Gedanken und Geschichten im Kommentarfeld unten zu teilen), die hoffentlich nicht nur Ihren Ansatz zum Leistungsmanagement aktualisieren wird, sondern auch eine Kultur der kontinuierlichen Exzellenz in Ihr Team bringen wird.

Alexis Savkin

Alexis Savkin ist Strategiearchitekt und Gründer von BSC Designer, einer Softwareplattform zur Strategieumsetzung, deren Kern die Balanced Scorecard bildet. Er unterstützt Organisationen dabei, Strategien in messbare Ziele, KPIs und Initiativen zu übersetzen. Alexis ist der Entwickler des Strategy Execution Canvas, Autor von über 100 Artikeln zu Strategie und Leistungsmessung sowie regelmäßiger Redner.