6 Essential KPIs. Drei Teile dieses Artikels erklären, wie diese Ziele erreicht werden können:
- Teil 1: Sechs wesentliche Kennzahlen, die man verfolgen sollte
- Teil 2: Fünf Hacks, um eine Scorecard in einem perfekten Zustand zu halten
- Teil 3: Agile Scorecard, um Dinge zu verwirklichen
6 Wesentliche KPIs zur Sicherung des Unternehmensüberlebens
Wenn Sie nur wenige Minuten am Tag haben, um die Geschäftsleistung zu verfolgen, konzentrieren Sie sich auf diese unverzichtbaren Leistungsindikatoren.
Wenn Ihr Team sich in ruhigen Gewässern befindet, klingt eine lange Liste von Leistungsindikatoren wie eine gute Idee. Sie haben Zeit, verschiedene Metriken aus der Perspektive unterschiedlicher Perspektiven zu analysieren und sich sogar auf kleinere Verbesserungspotenziale zu konzentrieren.
Was ist mit schwierigen Tagen, an denen Ressourcen begrenzt sind, das Management mit Brandbekämpfung beschäftigt ist und das Betrachten der Leistungsdashboards wie Zeitverschwendung klingt? In diesem Fall sind harte Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen noch wichtiger, aber wir haben nicht den Luxus, über 100 Metriken zu verfolgen, also müssen wir uns auf die wichtigsten konzentrieren.
Wichtige Fokusbereiche für das Leistungsmanagement
- Gewinnung neuer Kunden. Leistungskennzahlen für Marketing und Vertrieb.
- Kunden zufriedenstellen. Schlüsselkennzahlen für Kundendienst und Produktqualität.
- Team beschäftigt und glücklich halten. Leistungs- und Engagementkennzahlen für Ihr Team.
- Cashflow. Wichtige Finanzkennzahlen zur Sicherstellung einer positiven Dynamik des Cashflows.
Nachfolgend finden Sie Beispiele für Leistungskennzahlen (KPIs, wenn Sie möchten) zusammen mit einigen Gebrauchsanweisungen. Stellen Sie sicher, dass Sie diese Kennzahlen auf Ihrem Dashboard haben, insbesondere in Krisenzeiten.
Neue Kunden Gewinnen
Potenzielle Kunden sind der wichtigste Faktor für Ihren zukünftigen Cashflow. Wenn etwas schiefgeht und es keine neuen Anmeldungen für Ihre Cloud-App gibt oder Menschen einen neuen Supermarkt nebenan Ihrem kleinen Laden vorziehen, muss sofort etwas geändert werden.
6 Essential KPIs. - Kennzahl 1. Generierte Leads. Wie hoch sind die Akquisitionszahlen? Zum Beispiel Website-Besucher, Newsletter-Abonnements, Fallstudien-Downloads, tägliche Besucher des Ladens usw.
- Kennzahl 2. Konversionsraten. Wie hoch sind die Konversionsraten zwischen den verschiedenen Ebenen Ihres Marketing-Trichters? Zum Beispiel von potenziellen Kunden, die an einer Live-Demo teilgenommen haben, zu zahlenden Kunden.
Je nach Vielfalt der Lead-Quellen und der Komplexität Ihres Marketing-Systems kann die Anzahl der Kennzahlen erheblich steigen (in den vorherigen Artikeln haben wir Marketing und Vertriebs-KPIs separat besprochen), aber die Idee dreht sich immer um diese beiden Zahlen:
- Wie viele Leads Sie haben (Kennzahl 1) und
- Wie gut Sie darin sind, diese Leads in zahlende Kunden zu konvertieren (Kennzahl 2).
Haben Sie einen Überblick über Ihr Geschäft, um diese Zahlen zu erhalten. Wenn die Herausforderungen nicht auf den ersten Blick sichtbar sind, dann tauchen Sie tiefer in spezifische Lead-Generierungskanäle und Lead-Konversion-Tools ein.
Kunden Glücklich Machen
Hier sprechen wir darüber, den Kunden das zu bieten, was sie erwarten – ein hochwertiges Produkt und einen ausgezeichneten Kundenservice.
Kundendienst
Wenn es ein Problem mit der Lead-Generierung oder der Produktqualität gibt, wird ein verärgerter Kunde normalerweise nicht anrufen und Ihnen nicht sagen, warum er es vorzieht, Ihr Produkt nicht zu kaufen; im Gegenteil, Ihre treuen Kunden könnten etwas erwähnen. Stellen Sie sicher, dass Ihr Team diese weniger offensichtlichen Rückmeldungen erfasst (hier sind einige Ideen, wie Sie diese Fähigkeit verbessern können).
Eine Kundendienst-Scorecard könnte verschiedene KPIs enthalten. Unser Ziel ist es, 1 oder 2 auszuwählen, auf die Sie sich konzentrieren müssen. Die einfache Wahl wäre die NPS-Metrik (Net Promoter Score), aber meiner Meinung nach ist diese Metrik zu allgemein und kann leicht verzerrt werden.
Wie wäre es mit dieser hier:
- Metrik 3: Beeindruckte Kunden, %.
Verfolgen Sie den Prozentsatz der Kunden, die von der hohen Qualität des gebotenen Service beeindruckt waren.
- War ein Kunde von einer superschnellen und detaillierten Antwort beeindruckt?
- Wurde die Lösung des Problems unerwartet schnell geliefert?
Offensichtlich ist die Quantifizierung dieses Indikators subjektiv, aber mit einem guten Team (siehe, was ich unten meine) können Sie dies steuern.
Schauen Sie sich die zuvor bearbeiteten Kundenanfragen an – könnte Ihr Team es besser machen?
Produktqualität
- Kennzahl 4: Produkt-/Servicequalität (wie sie von Ihren potenziellen Kunden und zahlenden Kunden wahrgenommen wird). Wir haben dies ausführlich im Artikel Kundenperspektive besprochen.
In Ihrem Fall könnte diese Kennzahl so einfach sein wie „Einarbeitungszeit“ oder so detailliert wie „Komplexität der Produktarchitektur.“ Finden Sie diejenige, die der Wahrnehmung Ihrer potenziellen und zahlenden Kunden von Qualität entspricht.
Qualität vs. Marketing
Welche Kennzahlen sollten auf Ihrer Scorecard eine höhere Priorität haben:
- Qualitätsbezogene (Kennzahlen 3 und 4) oder
- Marketingbezogene (Kennzahlen 1 und 2)?
Es hängt davon ab, wo Sie sich gerade befinden.
Allgemein gesagt, ist es keine gute Idee, Marketinggeld für ein mittelmäßiges Produkt zu verbrennen, aber wenn Sie sich in einem neuen Markt befinden und bereits einige interessante Funktionen haben, können Ihnen die Kunden einige Qualitätsprobleme verzeihen (zumindest für eine gewisse Zeit).
Das Team Beschäftigt und Glücklich Halten
Wenn Marketing, Vertrieb oder Kundenservice nicht wie erwartet funktionieren, schauen Sie auf Ihr Team und Ihre Managementanstrengungen zurück. Ich glaube, dass die meisten Menschen eine starke intrinsische Motivation haben oder entwickeln können, daher sprechen wir hier nicht über Geldprämien und Anreizsysteme.
Mitarbeiterherausforderung – Ausgangspunkt
In jeder Organisation gibt es drei Schlüsselbereiche, die wir im Kontext von Mitarbeiterherausforderungen betrachten müssen.
Zum Beispiel, verfolgen Sie:
- Qualitätssicherungsabdeckung, %. Wie geht Ihr Team mit im Produkt gefundenen Problemen um? Beheben sie diese einfach oder führen sie eine Ursachenanalyse durch und versuchen, einen Präventionsplan zu entwickeln?
Man könnte argumentieren, dass diese Kennzahl schwer zu quantifizieren ist, tatsächlich ist sie das nicht. Hier sind die Schritte, um dieses Verhaltensmuster in Zahlen umzuwandeln:
- Erstellen Sie eine Liste der größten Herausforderungen, denen Sie in den letzten 6 Monaten gegenüberstanden,
- Markieren Sie diejenigen, die gelöst wurden, und
- Markieren Sie diejenigen, für die jetzt ein Präventionsplan für ähnliche Herausforderungen existiert.
Einige grundlegende Berechnungen zeigen, wie gut Ihr Team in der Qualitätssicherung ist. Gefallen Ihnen die Zahlen nicht? Diskutieren Sie mit Ihrem Team, wie die Dinge in Zukunft besser gemacht werden können!
Mitarbeiterherausforderung – Metriken
Mein Vorschlag für die Mitarbeitermetrik wäre, die oben diskutierten Ideen zu überprüfen und daraus eine Indexmetrik zu erstellen. Nennen Sie eine neue Metrik etwa so:
- Metrik 5 (Index): Teamerfolgsindex. Fügen Sie Metriken für die am meisten aufkommenden Themen ein, die Sie entdeckt haben.
6 Essential KPIs. Alternativ können Sie einige HR-bezogene Artikel auf unserer Website durchstöbern, um die Metriken auszuwählen, die am besten mit Ihrer aktuellen Situation übereinstimmen.
Sicherstellen eines Positiven Cashflows
Ein umfassendes Bild einer erfolgreichen finanziellen Situation kann durch eine Cashflow-Metrik beschrieben werden:
- Cashflow. Verdienen Sie mehr Geld, als Sie ausgeben? Denken Sie daran, den Cashflow im Wandel zu betrachten; stellen Sie sich die Frage: Wie verändert sich der Cashflow im Laufe der Zeit?
Wenn wir mehr ins Detail gehen wollen, können wir verfolgen:
- LTV/CAC-Verhältnis , das uns sagt, wie effizient das Marketing ist.
Es basiert auf:
- Kundenakquisitionskosten (CAC). Der durchschnittliche Preis, den Sie zahlen müssen, um einen neuen Kunden zu gewinnen.
- Kundenlebenszeitwert (LTV). Ihre Erwartung des Nettogewinns im Zusammenhang mit einem neuen Kunden.
Formal gehören die letzten 3 Metriken zum Finanzbereich, aber wie Sie sehen, haben sie eine direkte Relevanz zu anderen oben diskutierten Bereichen. Sie können sich auf eine dieser Metriken konzentrieren oder, wie wir es zuvor getan haben, einen Indexindikator für Finanzen erstellen:
- Metrik 6 (Index): Finanzielle Gesundheitsindex. Zum Beispiel kann es die Cashflow- und LTV/CAC-Verhältnis-Metrik umfassen.
6 Essential KPIs. Wie Man Einen Indexindikator Erstellt
Ich erwähnte mehrmals, dass bestimmte Kennzahlen in einen Indexindikator verpackt werden können. Wenn Sie einen Index manuell erstellen müssen, sind hier die Schritte, die Sie befolgen sollten:
- Haben Sie eine Liste von mehreren Kennzahlen, die Sie in den Indexindikator gruppieren möchten
- Normalisieren Sie die Leistung jeder Kennzahl in der Gruppe. Zum Beispiel müssen wir eine bestimmte Skala verwenden, um $, m2, Tage, Anrufe/Stunde in Prozentsätze umzuwandeln, um Kennzahlen vergleichbar zu machen.
- Weisen Sie jeder Kennzahl ein Gewicht zu. Zum Beispiel kann das Gewicht auf einer Skala von 0…1 definiert werden.
- Berechnen Sie die Leistung der Indexkennzahl als gewichteten Durchschnitt der normalisierten Leistung jeder einzelnen Kennzahl.
Weitere Details zur Normalisierung von Scorecards, zur Verwendung von Gewichten und zu Berechnungen finden Sie in diesem Artikel.
Software-Automatisierung
Finden Sie ein geeignetes Automatisierungstool für Ihr Scorecard. Sie können mit einem einfachen Dashboard in MS Excel beginnen oder eine professionelle Software wählen.
- Bevor haben wir einige Vor- und Nachteile jeder Herangehensweise besprochen.
Benutzer von BSC Designer sind eingeladen, mit einer kostenlosen Scorecard-Vorlage zu beginnen, die mit diesem Artikel bereitgestellt wird.
Was denken Sie über die besprochenen Top 6 Kennzahlen? Auf welche Kennzahlen konzentrieren Sie sich in Ihrer Organisation?
Nutzen Sie 6 Essential KPIs Vorlage
BSC Designer hilft Organisationen bei der Implementierung ihrer komplexen Strategien:
- Melden Sie sich für einen kostenlosen Plan auf der Plattform an.
- Verwenden Sie die
6 Essential KPIs Vorlage als Ausgangspunkt. Sie finden sie unter Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen. - Folgen Sie unserem Strategie-Implementierungssystem, um Stakeholder und strategische Ambitionen in eine umfassende Strategie zu integrieren.
Fangen Sie noch heute an und sehen Sie, wie BSC Designer Ihre Strategieimplementierung vereinfachen kann!
5 Leicht Umsetzbare KPI-Bezogene Ideen, Die Sofortige Ergebnisse Liefern
Wir haben kürzlich einen Kommentar zu dem Buch „10 Step KPI System“ erhalten:
„Ich habe einige gute Ideen gefunden, aber in unserer Organisation habe ich einfach nicht genug politisches Gewicht, um alle auszuprobieren…“
Anstatt uns auf alle möglichen Verbesserungstaktiken zu konzentrieren, lassen Sie uns auf diejenigen fokussieren, die relativ einfach umzusetzen sind, aber sichtbare Verbesserungen in kurzer Zeit bringen. Im Erfolgsfall wird die Person, die diese Taktiken vorgeschlagen hat, einige politische Anerkennung gewinnen und den Boden für zukünftige Verbesserungen bereiten.
1. Kennzahlen Für Den Engpass Finden
Unter all den Möglichkeiten konzentrieren Sie sich auf jene Teile des Geschäftssystems, die Ihre Leistung einschränken. Auf diese Weise zu denken, hilft dabei, die Anzahl der weniger nützlichen Kennzahlen zu reduzieren und sich nur auf die wenigen Indikatoren zu konzentrieren, die tatsächlich „key“ für Ihr Geschäft sind.
Manchmal sieht dieser Ansatz aus wie Feuerbekämpfung und eine langfristige Perspektive könnte ignoriert werden, aber zumindest wird Ihrem Team klar sein, wo die Prioritäten jetzt liegen sollten.
2. Änderungsmetriken Identifizieren
Zu wissen, was Ihr Geschäft einschränkt, ist ein guter Ausgangspunkt, aber noch wichtiger ist es, zu verstehen, wie Sie diese Grenzen erweitern können. Suchen Sie nach Möglichkeiten zur Veränderung und finden Sie die Metriken, die Ihnen helfen zu bestätigen, dass Sie mit den Änderungen auf dem richtigen Weg sind.
Beispielsweise könnte ein Lieferdienst feststellen, dass ihr Engpass die Anzahl der LKWs auf der Route ist. Ein Änderungsziel könnte in diesem Fall sein, einige Lieferungen auf einen Lieferdienst mit Drohnen umzustellen.
Sie könnten argumentieren, dass die Lieferung mit Drohnen eine bedeutende Innovation darstellt und es schwierig ist, etwas Vergleichbares in unserer Nische zu finden. Das stimmt, aber zumindest weiß Ihr Team jetzt, worauf es seine Innovationsbemühungen konzentrieren sollte und welche Veränderungen signifikante Leistungsverbesserungen bewirken können.
Wie Soll Ein Agiles Team Innovieren?
In dem vorherigen Artikel haben wir einige Innovationsstrategien und Möglichkeiten zur Verfolgung von Innovationsbemühungen besprochen.
Für agile Teams könnten diese Prinzipien zu komplex sein. Als eine leichtere Alternative schlage ich vor, einen Sandbox für Innovationen zu entwerfen, der diesen zwei Prinzipien folgt:
- Haben Sie eine sichere Umgebung, in der Ihr Team neue Ideen ausprobieren kann, und
- Machen Sie klar, dass es keinen Bedarf gibt, den Wert zu rationalisieren der Idee, insbesondere in den frühen Phasen.
Was die KPIs betrifft, anstelle einer vollständigen Innovations-Scorecard würde ich agilen Teams vorschlagen, nur zu messen:
- Die Anzahl der Experimente oder die Anzahl der getesteten innovativen Ideen
3. Die Macht der Trichterkennzahlen
Viele Organisationen haben das Ziel, die Gewinne im nächsten Jahr um X% zu steigern. Eine Möglichkeit, dieses Ziel greifbarer und umsetzbarer zu machen, ist der Aufbau eines Trichtermodells.
Zum Beispiel, wenn wir über einen Verkaufstrichter sprechen, dann könnten die richtigen Fragen sein:
- Wie gut zieht unser Unternehmen potenzielle Kunden an?
- Wie gut generiert unser Unternehmen Leads?
- Wie gut werden die Leads in zahlende Kunden umgewandelt?
- Zeichnen Sie einen Geld-/Wert-/Kundenfluss und nutzen Sie ihn, um zu verstehen, was verbessert werden kann. Kleine Verbesserungen auf jeder Ebene des Trichters führen zu einer signifikanten Verbesserung der Gesamtleistung.
Lassen Sie mich einige einfache Berechnungen verwenden, um die Macht der Trichterkennzahlen zu veranschaulichen. Zum Beispiel haben wir einen dreistufigen Verkaufstrichter mit einer Konversionsrate von 5% zwischen jeder Stufe. Auf der ersten Stufe gibt es 10.000 potenzielle Kunden (zum Beispiel Website-Besucher), dann gibt es 500 qualifizierte Leads (zum Beispiel diejenigen, die das Whitepaper heruntergeladen haben), dann gibt es 25 Verkäufe. Das Gesamtziel ist es, die Verkäufe um 20% auf 30 Verkäufe zu steigern. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, ist die Erhöhung der Zahl auf der ersten Stufe um 20%, aber wir können auch an den Konversionsraten arbeiten.
Welche Änderung der Konversionsraten würde uns einen gewünschten Anstieg von 20% bringen? 20%? 10%? Nein! Tatsächlich müssen wir in diesem Fall nur beide Konversionsraten um 0,5% erhöhen!
Das Gute ist, dass wir ein Trichtermodell für jeden Aspekt des Geschäfts aufbauen können, von Verkäufen bis hin zu Innovationen.
4. Üben Sie „KPI-Freiheit“ mit einem Team
Es wurde viel über die Bedeutung der Kultur in der Organisation gesagt, einschließlich der Leistungsmessungskultur. In meinem Buch habe ich über die Möglichkeiten gesprochen, die Kultur zu ändern, aber in diesem Artikel habe ich versprochen, nur Ideen zu teilen, die schnelle Ergebnisse bringen. Deshalb schlage ich die folgenden praktischen Übungen vor.
Präsentieren Sie die Idee der „KPI-Freiheit“ Ihrem Team. Erlauben (und verpflichten) Sie jedes Mitglied Ihres Teams, 1 Kennzahl auszuwählen, die es als Schlüsselkennzahl verwenden möchte. Diese Kennzahl sollte sowohl im Kontext der Gesamtleistung des Unternehmens als auch im Kontext der täglichen Arbeit einer Person relevant sein.
Seien Sie auf einige interessante und unerwartete Diskussionen vorbereitet, die durch die unterschiedlichen Ansichten der Menschen über ihre Verantwortlichkeiten und ihren Einfluss auf die Gesamtleistung provoziert werden. Nutzen Sie die Gelegenheit, um besser zu erklären, wohin das Unternehmen strebt und wie die Top-Manager planen, das Ziel zu erreichen. Eine Strategie-Map ist ein guter Katalysator für solche Diskussionen.
Solche Diskussionen werden produktiver sein, wenn jemand da ist, der den Unterschied zwischen Prozess- und Ergebniskennzahlen sowie den Unterschied zwischen Früh- und Spätindikatoren erklärt.
5. Leistungskennzahlen Visualisieren
Tun Sie es ohne zusätzliche Kommentare oder Erklärungen, visualisieren Sie einfach 1-2 wichtige Kennzahlen auf einem großen Bildschirm, den Ihr Team jeden Tag sieht. Stellen Sie sicher, dass Sie die aktuelle Leistung und den historischen Trend zeigen.
Ich würde es eine Weile in diesem Format belassen. Wenn Sie Glück haben, wird Ihr Team bald anfangen, nach den Zahlen zu fragen, was sie für sie bedeuten und ob/wie sie beitragen können. Dann können weitere Diskussionen durch Strategiepläne und detailliertere Dashboards unterstützt werden. Verwenden Sie professionelle Software zur Strategieumsetzung, wie unseren BSC Designer, um einige routinemäßige Aspekte zu automatisieren.
Dies waren 5 umsetzbare Ideen für die KPIs. Ich hoffe, Sie haben mindestens eine gefunden, die Sie ausprobieren möchten. Zögern Sie nicht, Ihre Erfahrungen in den Kommentaren zu teilen.
5 Schritte, Um Ihr Strategie-Scorecard Agil Zu Machen
Agilität ist ein breites Konzept: Der Begriff selbst wurde zu einem Schlagwort mit einer Vielzahl von Bedeutungen, von einer Softwareentwicklungstechnik bis hin zu einer allgemeinen Geschäftspraktik. Agilität bedeutet nicht nur, Dinge schneller zu machen. Ich würde sagen, der wichtigste Vorteil von Agilität ist ein kultureller Wandel:
- Fokus auf Wertschöpfung anstatt auf „die Arbeit erledigen“
- Implementierung von retrospektiven Bewertungen und Transparenz anstatt Vorgaben von Zielen und Nutzung formeller Berichterstattung.
Strategie- oder Balanced-Scorecards integrieren viele Ideen der Agilität, aber selbst das beste Training und die entsprechende Implementierung werden nicht in der Lage sein, die Kultur in Unternehmen zu verändern, in denen ein gewisses Maß an Geschäftskompetenz noch nicht erreicht wurde.
Wir Haben Ein Strategie-Scorecard Implementiert, Aber…
Geschäftsleute sagen oft, dass das Scorecard erfolgreich in ihrem Unternehmen implementiert wurde, aber…
- Mitarbeiter möchten sich nicht engagieren,
- Top-Manager sind nicht mehr so engagiert wie am Anfang,
- Scorecard wurde lange nicht aktualisiert,
- Die Liste geht weiter…
Wie kann man diese Probleme beheben?
Scorecards sind eine geschäftliche „Hardware“, eine Kultur ist eine geschäftliche „Software“
Beginnen wir mit der Übereinkunft, dass wir tatsächlich mit zwei Arten von Problemen konfrontiert sind. Ich werde eine Analogie verwenden, um meinen Punkt zu verdeutlichen: In Computern haben wir Hardware, aber Hardware ist ohne Software nutzlos. Dasselbe gilt für das Management der Geschäftsleistung:
- Scorecards und unterstützende Leistungsdaten sind die „Hardware“ Ihres Unternehmens, aber sie sind nutzlos ohne…
- „Weiche“ Teile – Kultur, Werte und Managementfähigkeiten.
Bei der Analyse der oben genannten Probleme sehen wir, dass einige von ihnen aufgrund von Problemen mit Strategieplänen und Leistungsindikatoren (dem „Hardware“-Teil der Scorecard) aufgetreten sind, aber in den meisten Fällen das eigentliche Problem in der Managementkultur des Unternehmens oder in dem, was wir „weiche“ Teile der Scorecard nennen, liegt.
Die Lösung besteht darin, an den „weichen“ Teilen der Scorecard zu arbeiten und einige Ideen umzusetzen, die unter dem Schlagwort „agil“ gefördert werden.
Schritt 1 – Stellen Sie Sicher, Dass Es Einen Guten „Hardware“-Teil Gibt
Der erste wichtige Schritt zur Erreichung von Agilität ist zu verstehen, dass eine Business-Scorecard mit unterstützenden Daten einen „Hardware“-Teil bildet. Stellen Sie sicher, dass Sie eine gute „Hardware“ haben:
- Eine gut beschriebene Strategie mit Geschäftszielen und der Ursache-Wirkung-Logik1, die hinter diesen Zielen steht.
- Ein Satz gut definierter Früh- und Spätindikatoren2, die mit wichtigen Geschäftszielen ausgerichtet sind.
- Eine formelle Verantwortlichkeit über Aktionspläne, die mit Geschäftszielen und Leistungsindikatoren ausgerichtet sind.
- Eine gute Balanced-Scorecard-Software wird verwendet (probieren Sie unser BSC Designer) für die Strategievisualisierung und die Automatisierung der Dateneingabe.
Dieser „Hardware“-Teil ist eine notwendige Basis, um einen „weichen“ Teil zu entwickeln.
Schritt 2 – Kulturelle Probleme identifizieren, die die Exzellenz der Ausführung beeinträchtigen
Sicherlich ist der „weiche“ Teil der herausforderndste. Sie könnten auf folgende Probleme stoßen:
- Fehlende Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter, die Business-Scorecard zu nutzen,
- Mangel an Unterstützung durch die Top-Manager, und
- Probleme mit der kontinuierlichen Nutzung der Scorecard.
Anstatt die genannten Probleme zu beheben (sie sind eigentlich nur die Symptome), schlage ich vor, sich auf die Frühindikatoren zu konzentrieren. In 99 % der Fälle liegt das Problem tatsächlich auf kultureller Ebene.
Lassen Sie mich einige Beispiele teilen:
Ein Unternehmen möchte den Kundenservice verbessern, indem es sich auf den Indikator „Zeit bis zur Problemlösung“ konzentriert; aber die Mitarbeiter beginnen, sich gegenseitig anzurufen, nur um den Indikator zu manipulieren.
Weg mit den KPIs, die Teil des „Zuckerbrot und Peitsche“-Motivationsmodells sind! Die Ausführung geht nicht nur darum, den Wert von Indikatoren zu überwachen – richtig definierte und erklärte Unternehmensziele sind viel wichtiger.
Ein Unternehmen möchte, dass die Mitarbeiter den Geschäftskontext berücksichtigen und mit anderen Abteilungen zusammenarbeiten, wenn sie an einem Projekt arbeiten. Aber wenn wir den tatsächlichen Arbeitsablauf überprüfen, sehen wir, dass er wie isolierte Silos aussieht, in denen Teams im Krieg sind und keine Ideen austauschen.
Brechen Sie Silos auf! Bringen Sie Menschen aus verschiedenen Geschäftseinheiten in einen Raum, beginnen Sie die Diskussion über Ihre Strategie und wie Sie diese umsetzen werden!
Mitarbeiter werden aufgefordert, Exzellenz in allem zu erreichen, was sie tun, aber wurde die Exzellenz im Management selbst erreicht?
Die Ausführung geht nicht nur darum, ehrgeizige Ziele zu setzen und Budgets zuzuweisen, es geht mehr um die Diskussion und Bildung, die die Menschen dazu bringt, das Problem besser zu verstehen und eine gute Lösung zu entwickeln. Lernen Sie auszuführen! (Siehe Schritt 4 unten).
Schritt 3 – Unternehmenskultur Aktualisieren; Transparenz Einführen
Bereiten Sie einen Aktionsplan vor, um die zuvor identifizierten Probleme anzugehen. Hier sind einige Bücher über Organisationskultur, die ich empfehle:
- Organizational Culture and Leadership von Edgar H. Schein
- Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose von Zappos CEO Tony Hsieh
- Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization
Eines der Dinge, die Sie sofort ändern könnten, ist, mehr Transparenz in Ihr Unternehmen einzuführen, indem Sie beginnen, über Ihre Strategie zu sprechen.
- Im agilen Bereich wird der Begriff „Transparenz“ oft verwendet. Das bedeutet nicht, dass Sie all Ihre Pläne im Internet veröffentlichen und Ihre Konkurrenten um deren Überprüfung bitten müssen. Nein, wir wollen es nicht ins Absurde ziehen. Aber wie können Sie von Ihren Teammitgliedern erwarten, dass sie ihren Beitrag leisten, wenn sie kein klares Bild davon haben, wohin das Unternehmen geht.
Denken Sie darüber nach! Wenn Sie das nächste Mal mit Ihrem Team über „Ziele“ und „Aufgaben“ sprechen, stellen Sie sicher, dass Sie den strategischen Kontext ausreichend erklärt haben.
Erwägen Sie, in anderen Bereichen mehr Transparenz zu erreichen – von Marketing bis hin zu Anreizen und Belohnungen. Es geht nicht darum, ob die Leute Ihre Geheimnisse kennen oder nicht, sondern vielmehr darum, Vertrauen zwischen Führungsperson und Team aufzubauen.
Schritt 4 – Ausführung über… Sokratische Dialoge
Was ist mit der Ausführung? Ich nehme an, Sie haben keine Schwierigkeiten, Geschäftsziele zu setzen und spezifische Aktionspläne mit diesen Zielen in Einklang zu bringen. Hoffentlich werden Sie Erfolg haben, aber was werden Sie tun, wenn nicht?
- Führen Sie Ihr Team wirklich oder geben Sie nur Befehle aus? Schauen Sie sich Ihre Strategiekarte an! Sind diese Ursache-Wirkungs-Verbindungen zwischen den Geschäftszielen nur auf hoher Ebene definiert (=nutzlos) oder gibt es ein gutes Verständnis dafür, warum und wie Ihr Team diese Ziele erreichen wird?
Dieses Verständnis wird durch Diskussionen über verschiedene Aspekte der Strategie erreicht. Diese Diskussionen zu führen ist eine weitere weiche Fähigkeit, die man beherrschen muss. Ich finde das „Format“ des sokratischen Dialogs in diesem Fall sehr hilfreich:
- Stellen Sie Ihrem Team Fragen,
- Helfen Sie ihnen, die Antworten zu finden und neue Fragen zu formulieren,
- Verstehen Sie die Nuancen der Herausforderung und entwickeln Sie entsprechend bessere Lösungen.
Das ist es, was Ausführung bedeutet: Es geht darum, Ihr Team zu schulen, nicht darum, Ziele von oben nach unten vorzugeben und zu warten, bis die KPIs wieder in den grünen Bereich gelangen.
Brauchen Sie einen Ausgangspunkt für diese sokratischen Dialoge? Überprüfen Sie Ihre alten Pläne und Verpflichtungen (es ist sehr ähnlich zur Retrospektive im Agilen):
- Wurden die vereinbarten Ziele erreicht? Was wurde gut gemacht? Wo kann man sich verbessern?
- Welche Geschichte erzählen Ihnen die Leistungsindikatoren heute?
Eines der besten Bücher zum Thema Ausführung ist „Execution – The Discipline of Getting Things Done“ 3. Es ist ein hervorragender Leitfaden aus dem echten Leben zur Verbesserung des Ausführungsstils. Bevor Sie das Buch lesen, empfehle ich, mit diesem kurzen Interview 4 mit einem der Mitautoren – Larry Bossidy – zu beginnen, um sicherzustellen, dass Ihr Managementstil tatsächlich mit seinen Ideen übereinstimmt.
KI-Strategiekarten-Assistent
Fragen Sie die KI, um eine professionelle Strategiekarte für Ihre Organisation zu erstellen.
Die Formulierung und Beschreibung von Strategien kann selbst für einen erfahrenen Strategen zeitaufwendig sein. Dieser Strategie-Scorecard-Assistent macht den gesamten Prozess schnell und intuitiv.Schritt 5 – Die Kultur der Wiederholten Exzellenz Implementieren
Und das war’s? Wir setzen diese Ideen um und plötzlich funktioniert alles richtig? Noch nicht! Was wir aufbauen wollen, ist nicht nur irgendeine Kultur, sondern eine Kultur der Exzellenz. Solche großen Veränderungen geschehen nicht an einem Tag… Ich mag dieses Sprichwort sehr:
Wir sind, was wir wiederholt tun. Exzellenz ist daher keine Handlung, sondern eine Gewohnheit 5.
Denken Sie über die Gewohnheiten nach, die in Ihrem Unternehmen existieren:
- Unterstützen sie tatsächlich die Kultur, die Sie aufbauen möchten?
- Erzeugen Ihre Führungsbemühungen die richtigen Gewohnheiten?
Wahrscheinlich sollten Sie anstelle eines weiteren KPI lieber eine Schlüsselgewohnheit finden, wie wir in diesem Artikel vorher besprochen haben.
Ich hoffe, dass Sie mit diesen 5 Schritten auf dem richtigen Weg sind, um Agilität für Ihre Business Scorecard zu erreichen. Es ist erst der Anfang einer sehr interessanten Reise (vergessen Sie nicht, Ihre Gedanken und Reisegeschichten im Kommentarfeld unten zu teilen), die hoffentlich nicht nur Ihren Ansatz zum Leistungsmanagement aktualisiert, sondern auch eine Kultur der kontinuierlichen Exzellenz in Ihr Team bringt.
- Strategiekarten: Eine Anleitung für den Einstieg, Aleksey Savkin, bscdesigner.com ↩
- Frühindikatoren – Spezifische Empfehlungen zu ihrer Findung, Aleksey Savkin, bscdesigner.com ↩
- „Execution: The Discipline of Getting Things Done,“ Larry Bossidy, Ram Charam, Random House Lcc, 2003 ↩
- Larry Bossidy: The Thought Leader Interview, Strategy + Business, 2002 ↩
- Will Durant, The Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the World’s Greatest Philosophers (1926) Zusammenfassung von Aristoteles‚ Ideen ↩
Alexis ist ein Senior Strategy Consultant und CEO bei BSC Designer mit über 20 Jahren Erfahrung in der strategischen Planung. Alexis hat das „5-Schritte-Strategie-Implementierungssystem“ entwickelt, das Unternehmen bei der praktischen Umsetzung ihrer Strategien unterstützt. Er ist regelmäßiger Redner auf Industriekonferenzen und hat über 100 Artikel über Strategie und Leistungsmanagement veröffentlicht, darunter das Buch „10-Step KPI System“. Seine Arbeit wird häufig in der akademischen Forschung zitiert.