Best Practices für Vergütungs- und Belohnungs-KPIs

Das ist eine der wohl am häufigsten gestellten Fragen: Welche KPIs sollten wir für unser Vergütungssystem verwenden? In diesem Artikel möchte ich einen Überblick über die Best Practices bei der Verwendung – oder in den meisten Fällen Nichtverwendung – von Vergütungs-KPIs geben.

Form und KPIs des Belohnungsprogramms wählen

Ich habe eine Klassifizierung der möglichen Ansätze für das Belohnungssystem vorgenommen. Verstehen Sie diese Stufen nicht als die Stufen der Geschäftsreife; Ihr Ziel könnte nicht sein, Stufe 4 zu erreichen, sondern auf Stufe 2 hervorragende Leistungen zu erbringen.

Jedes Unternehmen wählt sein Belohnungsmodell aufgrund des spezifischen Geschäftsumfelds und der aktuellen geschäftlichen Herausforderungen.

Es gibt keine absolute Wahrheit, welche Ansätze verwendet werden sollten.

Die Notwendigkeit einer Belohnung. XY-Theorie

Die erste Frage lautet: Warum müssen Mitarbeiter belohnt werden?

  • Die Belohnung soll die Motivation eines Mitarbeiters erhöhen.

Wenn wir über Motivation sprechen, können wir folgende verwenden:

  • Maslows Hierarchie der Bedürfnisse (Maslow, 1970)
  • Herzbergs Motivations-Hygiene-Theorie (Herzberg, 2003)
  • McGregor XY-Theorie [1].

Nach McGregors „Theorie X,“ hassen Menschen Arbeit von Natur aus und müssen mit „Zuckerbrot und Peitsche“ gemanagt werden. Im Gegensatz dazu erkennt seine „Theorie Y“ an, dass Menschen tatsächlich durch Selbstwertgefühl, Kreativität und persönliche Entwicklung motiviert werden.Lassen Sie uns den Rahmen der XY-Theorie verwenden, um mögliche Arten des Verhaltens von Mitarbeitern und mögliche Einstellungen von Managern zu beschreiben.

Stufe 1. Vergütung definiert durch Leistungs-KPIs

Die Grundidee der Verknüpfung eines Vergütungsplans mit KPIs ist einfach.

Verfolgen Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter, und wenn sie gute Leistungen erbringen, geben Sie ihnen einen Bonus, der sie zu noch besseren Ergebnissen motivieren soll.

Dieser Ansatz hat einige wichtige Nachteile:

Nachteil: Verzerrte Leistungsmessung

Nehmen wir als Beispiel Handelsvertreter. Der grundsätzliche Zusammenhang zwischen ihren Bemühungen und den finanziellen Ergebnissen scheint klar zu sein, aber dennoch sollten die kurzfristigen finanziellen Ergebnisse durch die langfristigen Auswirkungen auf das Geschäft validiert werden.

Es ist hart, die Leistung der Mitarbeiter zu messen, besonders wenn die Mitarbeiter wissen, dass ihre Boni von den Ergebnissen abhängen.

Unternehmen, die dies vergessen, sehen sich mit Situationen konfrontiert, wie wir sie im Artikel zum Missbrauch von KPIs beschrieben haben.

Häufige Charakteristika

  • Führungskräfte folgen dem „Theorie X“-Ansatz
  • KPIs werden Einzelpersonen zugeordnet, um ihre Leistung zu messen
  • KPIs haben feste Zielwerte
  • Belohnungen werden jährlich, vierteljährlich und/oder monatlich gemäß den KPIs ausgezahlt

Werkzeuge

Stufe 2. Vergütungs-KPIs mit strategischen Zielen verknüpft

Ein besserer Ansatz wäre es, eine richtig beschriebene Strategie zu haben und die Belohnungs-KPIs mit den strategischen Zielen des Unternehmens zu verknüpfen.

  • Theoretisch ist dieser Ansatz besser geeignet, da nun ein Vergütungsplan mit der Erreichung strategischer Ziele verknüpft ist;
  • In der Praxis konzentrieren sich die meisten Manager weiterhin auf kurzfristige Leistungs-KPIs (siehe die Studie „KPIs, Performance & Reward“ [2]) oder verwenden strategische KPIs, die für direkte Vorgesetzte keinen Sinn machen.

Nachteil: Strategie muss zunächst kaskadiert werden

Dieser Ansatz hat zwei Nachteile:

  1. Es ist nicht klar, ob/wie bestimmte Personen zum Erfolg des Unternehmens beigetragen haben.
  2. Die Messung des Erfolgs eines Unternehmens ist eine wichtige Herausforderung in sich.

Nehmen wir eine Handelsbank, in der Topmanager den Erfolg ihrer Organisation mit dem Gewinn pro Aktie messen. Diese Kennzahl hängt von vielen Faktoren ab:

  • Die Entscheidungen von Aktionären und Topmanagern
  • Die Konkurrenz der FinTech-Unternehmen
  • Die möglichen Probleme mit Regulierungsbehörden

Wenn wir die Belohnung mit diesem strategischen KPI verknüpfen, wird sie wahrscheinlich für Topmanager sinnvoll sein, aber für direkte Vorgesetzte wird sie keinen Sinn machen.

Was könnte eine Lösung für diese Herausforderungen sein?

Ein strategisches Ziel muss angemessen kaskadiert werden, um auf lokaler Ebene Sinn zu machen.

Im Fall der Bank wird es viel sinnvoller sein, die Belohnung mit der „lokalen“ Version der strategischen Ziele zu verknüpfen, die für die zu evaluierenden Mitarbeiter eine gewisse Relevanz haben.

Häufige Charakteristika

  • Führungskräfte sagen, sie folgen der „Theorie Y“, folgen in vielen Fällen aber weiterhin dem Ansatz der „Theorie X“
  • KPIs verfolgen wichtige Geschäftsergebnisse
  • KPIs haben flexible Ziele
  • Belohnungen werden jährlich oder vierteljährlich ausgezahlt

Werkzeuge

  • Benutzen Sie Balanced Scorecard-Software, um Ihre Strategie zu formulieren und zu kaskadieren
  • Richten Sie Bonus-KPIs an der Leistung der strategischen Ziele aus

Bonus an strategischen Zielen ausrichten

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Stufe 3. Belohnungen werden nicht in Geld ausgezahlt

Auf dieser Ebene werden die Beschäftigten überhaupt nicht mit finanziellen Boni entlohnt. Der Grundgedanke ist die Frage, warum man für die gleiche Arbeit zweimal bezahlt werden sollte (das erste Mal mit einem Gehalt und das zweite Mal mit einem Bonus)?

Jeremy Hope teilt in „How KPIs can help motivate and reward the right behavior“ [3] ein interessantes Beispiel. Der Autor zitiert Herb Kelleher, den Vorsitzenden von Southwest Airlines, wenn er über Mitarbeitervergütung spricht:

„Wenn jemand nur arbeitet, um vergütet zu werden, wollten wir ihn bei Southwest Airlines wahrscheinlich nicht haben. Wir wollten, dass die Mitarbeiter arbeiten, um etwas auf ausgezeichnete Weise zu tun. Und um den Menschen zu dienen.“

Southwest Airlines hat ein Bonusprogramm, aber die Mitarbeiter erhalten nicht sofort Geld, da das Unternehmen es in einen Pensionsplan für Mitarbeiter investiert.

Nachteil: Der Wettbewerb um Talente ist schwieriger zu gewinnen

Stufe 3 bietet einen Kompromiss:

  • Es gibt keine Geldprämien, also wird jeder kurzfristige Ansatz, das System zu manipulieren, nicht funktionieren.
  • Teams werden in Form von Aktien vergütet, die per Definition an den finanziellen Erfolg des Unternehmens gebunden sind.

Eine Talentstrategie des Unternehmens ist nie vom Markt isoliert. Wenn für eine bestimmte Funktion traditionell Geldprämien gezahlt werden, dann könnte es für das Unternehmen schwierig sein, von Stufe 2 auf Stufe 3 umzusteigen.

Häufige Charakteristika

  • Führungskräfte folgen dem „Theorie Y“-Ansatz
  • Es gibt keine KPIs für Belohnungen
  • Das ganze Unternehmen wird nach dem Grundgehalt belohnt
  • Belohnungen werden nicht in bar ausbezahlt, sondern in den Pensionsplan oder den Kauf von Aktien investiert

Werkzeuge

Obwohl es keine Bonus-KPIs gibt, muss Ihr Team dennoch über die Ziele der Organisation Bescheid wissen und ihre Leistung messen.

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2 Must-Have-Tricks für das OKR-Framework

Belohnungsprogramm in Apple

Im vorherigen Artikel habe ich erwähnt, dass Apple es sich leisten kann, eine über dem Branchendurchschnitt liegende Fluktuationsrate zu haben und trotzdem die besten Talente in der Branche zu finden und zu halten. Wie sieht ihr Belohnungssystem aus?

Laut den Informationen, die für die Öffentlichkeit verfügbar sind, schlägt Apple seinen Mitarbeitern einen Aktienkaufplan und Produktrabatte vor. Beispielsweise gewährte Apple seinen Mitarbeitern im Jahr 2012 einen signifikanten Rabatt auf einen neuen Mac und ein neues iPad. Das könnte sowohl als Belohnung als auch als ein Programm zur Mitarbeiterbindung betrachtet werden.

Die leitenden Angestellten von Apple sind in der Liste der Top 5 der bestbezahlten. Neben dem Grundgehalt wurde ihnen eine Vergütung in Form von Aktien gezahlt. Das geschah zu einem bestimmten Zweck: „um das Führungsteam des Unternehmens während des CEO-Wechsels zu halten“. Was den CEO von Apple, Tim Cook, betrifft, so verbindet die neue Initiative Cooks Aktienvergütung mit dem Leistungsindex des Unternehmens im Standard & Poor’s 500.

Stufe 4. Faire Bezahlung, keine Boni

Henry Mintberg, Professor an der Fakultät für Management an der McGill University, schlägt eine noch extremere Sichtweise vor. In seinem Artikel [4] im The Wall Street Journal schlägt er keine Lösung für das Problem der Managerprämien vor; er sagt nur, dass „das Problem darin besteht, dass sie [Managerprämien] existieren“!

Der Autor erklärt fünf Gründe, warum Führungskräfte keine Boni erhalten sollten. Als mögliche Alternative nennt er die Auszahlung von Boni an alle Mitarbeiter entsprechend ihrem Grundgehalt (ähnlich wie in Stufe 3 diskutiert wurde), sieht aber dennoch ein mögliches Problem, da Leistung unter Berücksichtigung einer langfristigen Perspektive nie richtig bewertet werden kann.

Es liegt auf der Hand, dass ein Unternehmen eine starke Führung haben muss, die sich zu 100% auf die „Theorie Y“ der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern konzentriert, um auf dieser Stufe arbeiten zu können. Außerdem sollte das Unternehmen eine etablierte Marke unter den potentiellen Kandidaten haben, um es sich leisten zu können, Mitarbeiter herauszufiltern, die hauptsächlich durch Vergütungspläne motiviert sind.

 

Wie werden die Mitarbeiter dann motiviert?

 

Organisationen auf Stufe 4 wechseln von der extrinsischen Motivation (Stufen 1-3) zur intrinsischen Motivation. Nach Kenneth Thomas [5], gibt es vier intrinsische Belohnungen:

Diese vier werden denjenigen, die das Mitarbeiterengagement anhand des Q12-Index geschätzt haben, sehr vertraut vorkommen.

Nachteil: Sie testen das Wasser

Ähnlich wie auf Stufe 3 werden Sie vielleicht feststellen, dass Ihre innovativen Belohnungspraktiken von Ihren Konkurrenten nicht geteilt werden.

  • Sie müssen viele mentale Barrieren bei Managern, Personalverantwortlichen und Mitarbeitern durchbrechen.
  • Sie müssen ein faires Gehaltsniveau finden, das vor dem Vorstand gerechtfertigt werden kann und genügend Kandidaten für Ihren Einstellungstrichter anzieht.
  • Ihr Team wird die intrinsische Motivation ernsthaft verfolgen müssen (siehe Abschnitt „Werkzeuge“ unten für einige Tipps).

Häufige Charakteristika

  • Führung nach dem „Theorie Y“-Ansatz
  • Es gibt keine extrinsischen Belohnungs-KPIs
  • Das Unternehmen konzentriert sich auf die intrinsischen Belohnungs-KPIs
  • Es gibt keine Vergütungs- oder Gewinnbeteiligungsprogramme
  • Mitarbeiter werden fair bezahlt, es werden keine zusätzlichen Boni gezahlt

Werkzeuge

besprochen

Balanced Scorecard für Qualität
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Leistungs-Dashboard für Innovationen
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Wie kann BSC Designer helfen?

Hier sind einige typische Szenarien, wie die BSC Designer-Software bei der Belohnungs- und Leistungsberechnung helfen kann.

  • Stufe 1. Verwenden Sie BSC Designer als Alternative zu Excel, insbesondere wenn Sie komplexe Scorecard-Berechnungen mit verschiedenen Messskalen, Normalisierung, Gewichtungen und verschiedenen Leistungsfunktionen haben.
  • Stufe 2. Verwenden Sie BSC Designer, um Ihre Balanced Scorecard zu erstellen und Geschäftsziele in den vier Perspektiven abzubilden. Verknüpfen Sie die Spätindikatoren, um die Leistungszahlen für die Bonusberechnung zu erhalten.
  • Stufe 3. Kaskadieren Sie die Strategie in Ihrer gesamten Organisation und gleiben die Ziele auf höchster Ebene aus der Balanced Scorecard mit den Zielen auf lokaler Ebene aus dem leichtgewichtigen OKR ab.
  • Stufe 4. Verwenden Sie BSC Designer, um die Ausführung der Strategie zu verfolgen, einschließlich ihrer Qualitäts- und Innovationsaspekte.
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Wo liegt die goldene Mitte?

Wie wir sehen können, gibt es verschiedene Ansätze für Vergütungsprogramme.

  • Es gibt Unternehmen wie Apple, die einem traditionellen Modell folgen und sich das leisten können.
  • Es gibt Organisationen wie Southwest Airlines, die es vorziehen, sich darauf zu konzentrieren, Menschen an sich zu binden, die nicht auf der Suche nach Boni sind.

Die Praxis der Vergütung von Managern mag nicht hilftreich sein oder sogar Schaden anrichten (siehe die Ideen von Henry Mintberg, die in Stufe 4 erwähnt wurden), aber sie wird immer noch weit verbreitet eingesetzt.

Hier sind einige zusammenfassende Gedanken zu einem Vergütungssystem:

      • Das Belohnungsprogramm mit dem Geschäftsumfeld abstimmen. Wählen Sie die Form des Vergütungsprogramms entsprechend Ihren aktuellen geschäftlichen Herausforderungen.
      • Das Verknüpfen, was wirklich wichtig ist. Verknüpfen Sie Belohnungsprogramme nicht mit der Leistung eines Mitarbeiters; verknüpfen Sie stattdessen Belohnungsprogramme mit den greifbaren Ergebnissen strategischer Ziele.
      • Belohnen Sie Teams, nicht Einzelpersonen. Berücksichtigen Sie den Wechsel von der Belohnung von Einzelpersonen zur Belohnung von Teams oder des gesamten Unternehmens.
      • Keine Geldprämien. Vermeiden Sie Belohnungen in Form von Geld, da Aktienkäufe besser funktionieren.

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Referenz

  1. ^ Douglas McGregor, Die menschliche Seite des Unternehmens, 1960, McGraw-Hill
  2. ^ KPIs, Performance & Reward, Paula Kager, Dirk Lindenbergh, Global Equity Organization
  3. ^ How KPIs can help motivate and reward the right behavior, Jeremy Hope, 2013, IBM Software Business Analytics
  4. ^ No More Executive Bonuses!, Henry Mintzberg, 2009, The Wall Street Journal
  5. ^ The Four Intrinsic Rewards that Drive Employee Engagement, Kenneth Thomas, 2009
[cite]

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