Beispiele für KPIs für die Scorecard Vergütung und Belohnung

Dies ist wahrscheinlich eine der am häufigsten gestellten Fragen: Welche KPIs sollten wir für das Vergütungssystem verwenden? In diesem Artikel möchte ich die Best Practices für die Verwendung – oder in den meisten Fällen die Nichtverwendung – von Belohnungs-KPIs betrachten.

Ich habe eine Klassifizierung möglicher Ansätze für das Belohnungssystem vorgenommen. Verstehen Sie diese Stufen nicht als Stufen der geschäftlichen Reife; Ihr Ziel könnte sein, nicht Stufe 4 zu erreichen, sondern Exzellenz auf Stufe 2 zu erzielen.

Jedes Unternehmen wählt das eine oder andere Belohnungsmodell aufgrund des spezifischen Geschäftsumfelds und der aktuellen geschäftlichen Herausforderungen.

Es gibt keine absolute Wahrheit darüber, welche Ansätze verwendet werden sollten.

Die Notwendigkeit von Belohnung. XY-Theorie

Die erste Frage lautet: Warum müssen Mitarbeiter belohnt werden?

• Die Belohnung soll die Motivation eines Mitarbeiters steigern.

Ebene 1. Vergütung, definiert durch Leistungs-KPIs

Die Grundidee, einen Vergütungsplan mit KPIs zu verknüpfen, ist einfach.

Verfolgen Sie die Leistung unserer Mitarbeiter, und wenn sie gute Leistungen erbringen, geben Sie ihnen einen Bonus, der sie motivieren soll, noch bessere Ergebnisse zu erzielen.

Dieser Ansatz hat einige wichtige Nachteile:

Nachteil: Verzerrte Leistungsmessung

Nehmen wir Vertriebsmitarbeiter als Beispiel. Der Zusammenhang zwischen ihren Bemühungen und den finanziellen Ergebnissen scheint eindeutig zu sein, dennoch sollten die kurzfristigen finanziellen Ergebnisse durch die langfristigen Auswirkungen auf das Geschäft validiert werden.

Es ist schwierig, die Leistung der Mitarbeiter zu messen, insbesondere wenn Mitarbeiter wissen, dass ihre Boni von den Ergebnissen abhängen.

Unternehmen, die dies vergessen, geraten in Situationen wie die, die wir im Artikel über Missbrauch von KPIs besprochen haben.

Part 5. Applying stop-light colors to the indicators in spreadsheet software

Ebene 2. Vergütungs-KPIs sind mit strategischen Zielen verknüpft

Ein besserer Ansatz wäre, eine ordnungsgemäß beschriebene Strategie zu haben und Vergütungs-KPIs mit den strategischen Zielen des Unternehmens zu verknüpfen.

• Theoretisch ist dieser Ansatz besser, da nun ein Vergütungsplan mit der Erreichung strategischer Ziele verknüpft ist;
• In der Praxis fokussieren sich die meisten Manager weiterhin auf kurzfristige Leistungs-KPIs (siehe die Studie „KPIs, Leistung & Vergütung“²) oder nutzen strategische KPIs, die für Linienmanager keinen Sinn ergeben.

Nachteil: Strategie Muss Zuerst Kaskadiert Werden

Es gibt zwei Nachteile dieses Ansatzes:

1. Es ist nicht klar, ob/wie bestimmte Personen zum Erfolg des Unternehmens beigetragen haben.
2. Den Erfolg eines Unternehmens zu messen, ist selbst eine wichtige Herausforderung.

Nehmen wir eine Retailbank, in der Topmanager den Erfolg ihrer Organisation anhand des Ergebnisses je Aktie messen. Dieser Indikator hängt von vielen Faktoren ab:

• Den Entscheidungen der Aktionäre und Topmanager
• Dem Wettbewerb durch FinTech-Unternehmen
• Möglichen Problemen mit Aufsichtsbehörden

Wenn wir die Vergütung mit diesem strategischen KPI verknüpfen, wird das für Topmanager wahrscheinlich sinnvoll sein, für die Manager auf Linienebene jedoch keinen Sinn ergeben.

Was könnte eine Lösung für diese Herausforderungen sein?

Ein strategisches Ziel muss ordnungsgemäß kaskadiert werden, damit es auf lokaler Ebene Sinn ergibt.

Im Fall der Bank ist es viel sinnvoller, die Vergütung mit der „lokalen“ Version strategischer Ziele zu verknüpfen, die für die zu bewertenden Mitarbeiter eine gewisse Relevanz haben.

Quelle: Customer Service Scorecard.

Ebene 3. Belohnungen Werden Nicht in Bar Ausgezahlt

Auf dieser Ebene werden Mitarbeiter überhaupt nicht mit finanziellen Boni vergütet. Die Idee dahinter ist: Warum sollte man für dieselbe Arbeit zweimal bezahlt werden (das erste Mal mit einem Gehalt und das zweite Mal mit einem Bonus)?

Jeremy Hope teilt in „How KPIs can help motivate and reward the right behavior“³ ein interessantes Beispiel. Der Autor zitierte Herb Kelleher, den Vorsitzenden von Southwest Airlines, als er über die Vergütung von Mitarbeitern spricht:

„Wenn jemand nur arbeitet, um vergütet zu werden, wollten wir ihn bei Southwest Airlines wahrscheinlich nicht. Wir wollten, dass sie arbeiten, um etwas auf ausgezeichnete Weise zu tun. Und um Menschen zu dienen.“

Southwest Airlines hat ein Bonusprogramm, aber die Mitarbeiter werden die Mittel nicht so bald sehen, da das Unternehmen sie in einen betrieblichen Altersvorsorgeplan investiert.

Nachteil: Den Wettbewerb um Talente zu gewinnen, ist schwieriger

Stufe 3 bietet einen Kompromiss:

• Es gibt keine Barboni, sodass ein kurzfristiger Ansatz, um das System auszutricksen, nicht funktioniert.
• Teams werden in Form von Anteilen vergütet, die per Definition mit dem finanziellen Erfolg des Unternehmens verknüpft sind.

Eine Talentstrategie des Unternehmens ist niemals vom Markt isoliert. Wenn für eine bestimmte Rolle traditionell Barboni gezahlt werden, dann kann es für Ihre Organisation schwierig sein, von Stufe 2 auf Stufe 3 umzusteigen.

• Seien Sie darauf vorbereitet, einen Rückgang Ihrer Einstellungsindikatoren und Bindungsindikatoren zu beobachten. Kompensieren Sie dies durch höheres Engagement.

Quelle: HR Balanced Scorecard.

Belohnungsprogramm bei Apple

Im vorherigen Artikel habe ich erwähnt, dass Apple es sich leisten kann, eine höhere als die branchenübliche Fluktuationsrate zu haben und dennoch die besten Talente der Branche zu finden und zu halten. Wie steht es um ihr Belohnungssystem?

Laut den öffentlich verfügbaren Informationen bietet Apple seinen Mitarbeitern einen Aktienkaufplan sowie Produktrabatte an. So gewährte Apple seinen Mitarbeitern beispielsweise im Jahr 2012 einen guten Rabatt auf einen neuen Mac und ein iPad. Nun, dies könnte sowohl als Belohnung als auch als Programm zur Steigerung des Mitarbeiterengagements betrachtet werden.

Apples leitende Führungskräfte stehen auf der Liste der Top 5 der bestbezahlten. Neben dem Grundgehalt erhielten sie eine Vergütung in Form von Aktien. Dies geschah mit einem konkreten Zweck: „das Führungsteam des Unternehmens während des CEO-Wechsels zu halten.“ Was Apples CEO Tim Cook betrifft, verknüpft die neue Initiative Cooks Aktienzuteilung mit dem Leistungsindex des Unternehmens im Standard & Poor’s 500.

Level 4. Faire Bezahlung, Keine Boni

Henry Mintberg, ein Professor an der Fakultät für Management der McGill University, vertritt einen noch extremeren Standpunkt. In seinem Artikel⁴ für The Wall Street Journal schlägt er keine Lösung für das Problem der Boni für Führungskräfte vor; er sagt lediglich, dass „das Problem ist, dass sie [Boni für Führungskräfte] existieren“!

Der Autor nennt fünf Gründe, warum Führungskräfte keine Boni erhalten sollten. Als mögliche Alternative nennt er, allen Mitarbeitern entsprechend ihrem Grundgehalt Boni zu zahlen (ähnlich wie auf Level 3 diskutiert), sieht jedoch weiterhin ein mögliches Problem darin, dass Leistung unter Berücksichtigung einer langfristigen Perspektive niemals korrekt bewertet werden kann.

Es ist offensichtlich, dass ein Unternehmen, um auf diesem Level agieren zu können, eine starke Führung braucht, die zu 100 % auf die „Theory Y“-Art der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern fokussiert ist. Außerdem sollte das Unternehmen bei potenziellen Kandidaten über eine etablierte Marke verfügen, um es sich leisten zu können, Mitarbeiter herauszufiltern, die überwiegend durch Vergütungspläne motiviert sind.

Wie werden die Mitarbeiter dann motiviert?

Organisationen auf Level 4 verlagern sich von extrinsischer Motivation (Level 1-3) hin zu intrinsischer Motivation. Nach Kenneth Thomas⁵ gibt es vier intrinsische Belohnungen:

• Sinnhaftigkeit. Den Zweck verstehen. Ein Mission-Statement auf der Strategie-Karte sollte dabei helfen.
• Wahlfreiheit. Der Mitarbeiter versteht das Ziel und kann den besten Weg wählen, es zu erreichen. Auf der Ebene der Strategiebeschreibung bedeutet dies, dass die Strategie das Ergebnis einer Diskussion auf jeder Ebene ist und nicht nur eine Reihe von Zielen, die von Top-Managern vorgegeben werden.
• Kompetenzgefühl. Das Gefühl, qualitativ hochwertige Arbeit geleistet zu haben. Zuvor haben wir besprochen, wie ein Unternehmen Qualität quantifizieren und Qualität messen kann.
• Fortschrittsgefühl. Das Gefühl, sich in die richtige Richtung zu bewegen. Das ist wahrscheinlich die beste Art, wie die KPIs genutzt werden können.

Diese vier werden denjenigen sehr vertraut vorkommen, die Mitarbeiterengagement mithilfe des Q12-Index eingeschätzt haben.

Nachteil: Sie Testen Das Wasser

Ähnlich wie bei Level 3 könnten Sie feststellen, dass Ihre innovativen Vergütungspraktiken von Ihren Branchenkollegen nicht geteilt werden.

• Sie müssen viele mentale Barrieren bei Führungskräften, HR und Mitarbeitenden abbauen.
• Sie müssen ein faires Gehaltsniveau finden, das gegenüber dem Vorstand begründet werden kann und genügend Kandidaten für Ihren Recruiting-Funnel anzieht.
• Ihr Team muss intrinsische Motivation ernsthaft angehen (siehe den Tools-Abschnitt unten für einige Tipps).

Quelle: Quality Scorecard.

Quelle: Innovations Scorecard.

Wie Kann BSC Designer Helfen?

Hier sind einige typische Szenarien, wie die Software BSC Designer bei der Prämien- und Leistungsberechnung helfen kann.

Wo Liegt Das Goldene Mittelmaß?

Wie wir sehen können, gibt es unterschiedliche Ansätze für Vergütungsprogramme.

• Es gibt Unternehmen wie Apple, die einem traditionellen Modell folgen und sich das leisten können.
• Es gibt Organisationen wie Southwest Airlines, die es vorziehen, sich darauf zu konzentrieren, Mitarbeitende zu halten, die nicht nach Boni suchen.

Die Praxis der Vergütung von Führungskräften könnte etwas sein, das nicht hilft oder sogar Schaden anrichtet (siehe die von Henry Mintberg auf Level 4 erwähnten Ideen), wird aber dennoch weit verbreitet eingesetzt.

Hier sind einige zusammenfassende Gedanken zu einem Belohnungssystem:

• Passen Sie das Belohnungsprogramm an das Geschäftsumfeld an. Wählen Sie die Form des Belohnungsprogramms entsprechend Ihren aktuellen geschäftlichen Herausforderungen.
• Verknüpfen Sie es mit dem, was tatsächlich zählt. Verknüpfen Sie Belohnungsprogramme nicht mit der Leistung eines Mitarbeitenden; stattdessen verknüpfen Sie Belohnungsprogramme mit den greifbaren Ergebnissen strategischer Ziele.
• Belohnen Sie Teams, nicht Einzelpersonen. Berücksichtigen Sie den Wechsel von der Belohnung Einzelner hin zur Belohnung von Teams oder des gesamten Unternehmens.
• Keine Barprämien. Vermeiden Sie Belohnungen in Form von Bargeld, da Aktienkäufe besser funktionieren.

Intrinsische Belohnungen. Helfen Sie Ihrem Team, intrinsische Motivation und Belohnungen zu meistern.

Alexis Savkin

Alexis Savkín ist Strategiearchitekt und Gründer von BSC Designer, einer Plattform zur Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard als Kern. Er ist der Entwickler des Strategy Execution Canvas, der Autor von zwei Büchern und von mehr als 100 Artikeln über Strategie und Leistungsmessung sowie internationaler Konferenzredner. Vernetzen Sie sich mit Alexis auf LinkedIn.