Banken können ihre Strategie nicht mehr nur auf finanzielle Indikatoren stützen. In diesem Artikel erstellen wir eine Balanced Scorecard für eine typische Einzelhandelsbank. Wir analysieren aufkommende Trends, mögliche Reaktionsstrategien und relevante KPIs.
Der Inhalt des Artikels:
Jedes Geschäft basiert auf Vertrauen, und Einzelhandelsbanken verlieren an Vertrauen. Die Hauptkonkurrenten sind die FinTech-Unternehmen. Mehr erfahren >
Missionserklärung, finanzielle Ziele und KPIs, Kundenperspektive KPIs, interne Perspektive, Lern- und Wachstumsperspektive. Mehr erfahren >
Öffentlich verfügbare KPIs und Strategien der größten Banken. Mehr erfahren >
Neue Herausforderungen für den Einzelhandelsbankensektor
Werfen wir einen kurzen Blick auf die aufkommenden Herausforderungen einer Einzelhandelsbank.
Jedes Geschäft basiert auf Vertrauen, und Einzelhandelsbanken verlieren an Punkten.
Die Hauptkonkurrenten sind die FinTech-Unternehmen, die:
- Eine bessere Benutzererfahrung über Smartphone-Apps und moderne Websites bieten.
- Eine transparentere und in vielen Fällen wettbewerbsfähigere Preisgestaltung haben. Nehmen Sie zum Beispiel Geldüberweisungen, bei denen die Akzeptanzrate von FinTech1 im Jahr 2017 auf bis zu 50 % gestiegen ist, mit 67 % für die nächsten Perioden erwartet.
- Einen Teil des Kundenvertrauens2 gewinnen, indem sie unvoreingenommene Finanzberatung über exzellenten Online-Inhalt teilen.
- Kundenbedürfnisse und –verhalten3 schneller und effektiver verstehen, da ein Big-Data-Denken in ihrer DNA verankert ist.
Einzelhandelsbanken:
- Haben nach wie vor die Macht der Marken und eine Offline-Präsenz.
- Gewinnen nach wie vor in der Nische der „Sicherheitsverwahrung von Geld“-Dienste.
- Beginnen, die Granularität der Kundensegmente zu verstehen und die digitale Transformation zu umarmen.4
Welche Strategie kann eine Finanzorganisation entwickeln, um diese Herausforderungen zu bewältigen? Wie können Sie diese Strategie innerhalb der Organisation beschreiben und umsetzen? Wie können Sie diese Strategie erfolgreich ausführen?
Eine der bewährten Optionen ist der Balanced Scorecard-Ansatz. Im Folgenden werden wir erörtern, wie man die wichtigsten Ziele auf der Strategie-Karte festhält und deren Umsetzung durch die Suche nach den besten Leistungsindikatoren verfolgt.
Balanced Scorecard für Privatkundenbanken mit KPIs
Lassen Sie uns die oben genannten typischen Herausforderungen auf die Strategie-Karte der Balanced Scorecard abbilden. Ich werde die BSC Designer-Software verwenden, um die Ziele zu kartieren und die KPIs mit ihnen abzustimmen.
Wir werden diesem Plan folgen:
Banking Scorecard. Missionserklärung
Eine inspirierende Missionserklärung ist ein Muss für eine Strategie-Karte. Angesichts der aufkommenden Herausforderungen können wir feststellen, dass eine Missionserklärung, die sich nur darauf konzentriert, „Geld sicher zu verwahren“, veraltet wäre. Der Fokus hat sich von der Bereitstellung grundlegender Bankdienstleistungen hin zum Gewinnen von Vertrauen und dem Aufbau einer tieferen Beziehung zu den Kunden verlagert.
Zum Beispiel könnte diese Missionserklärung ein guter Ausgangspunkt sein:
Kunden exzellenten Finanzservice und Beratung auf die agilste Weise bieten
Die Strategie der Geschäftsbank sollte kundenorientiert sein, und es ist eine gute Idee, diesen Fokus von Anfang an zu unterstreichen. Zum Beispiel:
- Die Bank of America formuliert wiederholt 5 ihren Zweck als „die finanziellen Lebensumstände unserer Kunden durch die Kraft jeder Verbindung, die wir herstellen können, zu verbessern.“
- Barclays drückte eine ähnliche Idee auf dynamischere Weise aus – sie formulieren ihren Zweck als „Möglichkeiten schaffen, um aufzusteigen.“
ING ging noch weiter; sie formulierten ihre Mission als „Menschen befähigen, im Leben und im Geschäft einen Schritt voraus zu sein.“ Und sie verfolgen und berichten tatsächlich über die Anzahl der befähigten Kunden (siehe den Bankbezug für die vollständige Liste der KPIs von ING).
Finanzperspektive: Ziele und KPIs
Finanzorganisationen haben bereits ausgefeilte KPIs für Finanzen implementiert, daher werden wir das Thema 
Finanzkennzahlen kurz überprüfen.
Ein strategisches Ausgangsziel für diese Perspektive ist:
- Umsatzwachstum oder
- Nachhaltiges Wachstum
Banking Scorecard. Die klassischen Messgrößen in diesem Fall sind:
- Tier 1 Kapital = Eigenkapital / RWA (risikogewichtete Aktiva). Kernfinanzkennzahl der Bank aus der Sicht des Regulators.
- Umsatz (Benchmark-Daten für die größten Finanzorganisationen)
- Gewinne
- Nichtzinsaufwand, Zinsaufwendungen
Die Berechnung der Kennzahlen kann von Bank zu Bank variieren. Zum Beispiel, hier sind die KPIs der Deutsche Bank-Strategie, bei der sie ihren angepassten Kostenindikator auf „nichtzinsliche Aufwendungen ohne Wertminderung von Goodwill und anderen immateriellen Vermögenswerten, Rechtsstreitigkeiten und Umstrukturierung und Abfindung“ fokussieren.
Eine Reihe zusätzlicher Kennzahlen könnte helfen, die finanzielle Gesundheit der Bank besser zu verstehen:
- Eigenkapitalrendite (ROE) = Jahresüberschuss / Eigenkapital. Zeigt, wie gut eine Bank Investitionen nutzt. Ähnlich wie ROE: ROAE – Rendite auf durchschnittliches Eigenkapital.
- Gesamtkapitalrendite (ROA) = Jahresüberschuss / Gesamtkapital. Zeigt, wie gut eine Bank ihr Gesamtkapital nutzt.
- Nettozinsmarge (NIM) = (Erträge aus Investitionen – Zinsaufwendungen) / Durchschnittlich verzinsliche Aktiva. Zeigt, wie Bankaktiva performen.
- Notleidende Kredite (NPL) = Notleidende Kredite / Gesamtkredite. Ein Kredit kann als notleidend angesehen werden, wenn die reguläre Zahlungsfrist um 90 Tage überschritten wurde. Der Benchmark-Wert variiert je nach Geografie. Der weltweite Durchschnitt im Jahr 2017 lag bei 3,44 %.
- Nettokredit-Ausfallrate (NCO) = Gesamtbetrag der abgeschriebenen Kredite / Gesamtkredite. Zeigt den Prozentsatz der Schulden an, die der Bank geschuldet werden und wahrscheinlich nicht wieder eingezogen werden können.
- Kredit-Einlagen-Verhältnis = Gesamtkredite / Gesamteinlagen. Zeigt die Fähigkeit der Bank, Abhebungen abzudecken.
- Effizienzrate = Betriebsausgaben (nichtzinslich) / Nettoeinnahmen. Gibt an, wie hoch die Ausgaben im Verhältnis zum Umsatz sind.
Der Beste Ansatz für die KPIs
Der beste Ansatz für die KPIs (einschließlich finanzieller) wäre, zuerst Ihre Strategie zu formulieren und dann zu versuchen, den richtigen Weg zu finden, sie zu messen. Ich werde unten demonstrieren, wie man diesem Ansatz folgt, und wir haben auch ein KPI-System, das hilft, die besten KPIs für die herausforderndsten Geschäftssituationen zu finden.
Ich möchte Geschäftsleute davor warnen, die KPIs aus irgendeiner langen Liste zu kopieren. KPIs, die nicht mit der Strategie einer Organisation übereinstimmen, werden mehr schaden als nützen. Dennoch ist es in vielen Fällen eine gute Idee, zu überprüfen, welche Metriken andere Akteure verwenden. Zu diesem Zweck werde ich am Ende des Artikels eine Liste der größten Banken mit Verweisen auf ihre KPIs teilen.
Kundenperspektive Ziele und KPIs
Die Ziele in der 
Kundenperspektive sollten die Frage beantworten: „Was wollen Kunden von unserer Organisation?“ In Anbetracht der oben diskutierten Trends können wir zwei strategische Ziele aus Kundensicht formulieren:
- Vertrauensbank
- Unvoreingenommene Finanzberatung
Wie kann man Vertrauen in einer Finanzorganisation quantifizieren und messen?
Wir können mit einer einfachen Umfragefrage beginnen:
- „Auf einer Skala von 0 bis 10, wie sehr vertrauen Sie Ihrer Bank?“
Oder einen Indexwert erstellen, indem wir die Kundeneinschätzungen einer Bank hinsichtlich:
- Kompetenz,
- Stabilität,
- Transparenz und
- Wertübereinstimmung
nutzen, wie es die Autoren von Banking System Trust6 vorgeschlagen haben.
Es gibt zwei Hauptprobleme mit einem solchen Vertrauensindex:
- Er basiert auf Wahrnehmung, nicht auf Handlung. Menschen könnten ihrer Bank ein hohes Vertrauen aussprechen, aber dennoch ihr Geld zu einer anderen Finanzinstitution transferieren.
- Er ist von Natur aus nachlaufend. Er erzählt uns, was passiert ist, gibt aber keinen Hinweis darauf, wie man die Situation ändern kann.
Aktionsbasierter Vertrauensindex
Wenn wir das „Wahrnehmungs“-Problem angehen wollen, müssen wir die Fragen formulieren, die es ermöglichen, sich auf den aktionsbezogenen (objektiveren) Teil des Vertrauens zu konzentrieren: Wenn Menschen bestimmten Operationen der Bank nicht vertrauen, erfüllen sie ihre Bedürfnisse auf andere Weise.
Quantifizieren Sie einen Vertrauensindex mit Fragen wie dieser:
Welche Finanzdienstleistungen haben Sie in den letzten drei Monaten genutzt, die nicht von der Bank bereitgestellt wurden?
Die quantifizierte Antwort könnte in diese Metrik umgewandelt werden:
- Vertrauensindex, % = Von der Bank bereitgestellte Operationen / Gesamtzahl der Finanzdienstleistungsmöglichkeiten
Verschiedene Finanzoperationen können mit unterschiedlicher relevanter Gewichtung berücksichtigt werden. Zum Beispiel:
- Banküberweisung (Gewichtung 40%)
- Bezahlen von Stromrechnungen (Gewichtung 30%)
- Währungsumrechnung (Gewichtung 20%)
- Person-to-Person-Überweisungen (Gewichtung 10%)
Jetzt können wir jede Metrik mit einem Prozentsatz der von der Bank erfüllten Operationen ausfüllen. Wenn die Bank alle Operationen erfüllt hat, beträgt der Vertrauensindex 100%. Nehmen wir einige realistische Zahlen, zum Beispiel:
- Inländische Geldüberweisung – 90% der Operationen wurden über die Bank abgewickelt
- SEPA-Zahlungen für Stromrechnungen – 80% der Operationen wurden über die Bank abgewickelt
- Währungsumrechnung – 40% der Operationen wurden über die Bank abgewickelt
- Person-to-Person-Überweisungen – 20% der Operationen wurden über die Bank abgewickelt
Der gewichtete Durchschnitt der Werte aller Metriken beträgt in diesem Fall 70%, was uns eine Zahl für den Vertrauensindex der Bank gibt.
Banking Scorecard. In diesem Beispiel sehen wir, dass die Bank das Vertrauen ihrer Kunden für die Bereitstellung von P2P-Überweisungen nicht gewonnen hat, aber das Gewicht der P2P-Überweisung im gesamten Vertrauensindex gering ist. Gemäß dem Beispiel, wenn P2P-Zahlungen im nächsten Jahr populär werden, muss die Bank dies im Gewicht dieses Faktors im Index widerspiegeln und entsprechend versuchen, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen, um diesen Service bereitzustellen.
Banking Scorecard. Weitere Kundenmetriken
Natürlich können wir einige klassische Kundenmetriken verfolgen, wie zum Beispiel von PWC vorgeschlagen für den Bankensektor:
- Kundendurchdringung
- Kundenbindung
Während es nützlich ist, diese Metriken auf dem Unternehmens-Dashboard zu haben, könnte ihre späte Natur ein Problem darstellen. Zum Beispiel ist eine abnehmende Kundenbindung ein sehr starkes Signal, aber es könnte zu spät sein, um das Vertrauen der Kunden wiederherzustellen.
Unvoreingenommenes Finanzberatungsziel Messen
Was ist mit dem Ziel „Unvoreingenommene Finanzberatung“? Der führende Teil wird mit den Spätindikatoren aus der „Internen“ Perspektive verbunden.
Was ist mit dem späten Teil? Wie können wir validieren, ob Kunden die Bank für Finanzberatung kontaktieren?
Der späte Teil wird von den Ergebnissen aus der „Internen“ Perspektive abhängen.
Statt die kurzen horizontalen Spätmetriken zu betrachten, müssen wir den langfristigen Einfluss der Ziele aus der Internen Perspektive verstehen.
Lassen Sie mich diese Idee mit dem Ziel „Innovieren wie FinTechs“ aus der Internen Perspektive veranschaulichen. Es ist mit dem Ziel „Unvoreingenommene Finanzberatung“ in der Kundenperspektive verknüpft. Eine der vorgeschlagenen Initiativen für das Ziel „Innovieren wie FinTechs“ ist „Relevante Inhalte erstellen“. Im Kontext von „Relevante Inhalte erstellen“ können wir zwei Spätmetriken definieren:
- Eine kurzfristige Spätmetrik (ein Prozessergebnis), zum Beispiel die Anzahl qualifizierter Blogbeiträge (angemessene Wortanzahl, relevante Themen, guter Schreibstil), die vierteljährlich erstellt werden.
- Eine langfristige Spätmetrik – Engagement-Index, die Social-Media-Metriken beinhalten kann, wie durchschnittliche Lesezeit, % der Re-Shares und Likes.
Die kurzfristige Spätmetrik wird dem Team der Bank sagen, ob sie gute Arbeit bei der Erstellung von Inhalten geleistet haben; die langfristige Spätmetrik wird als Indikator für einen langfristigen Einfluss dienen.
Folgt man dieser Logik, können wir den Content-Engagement-Index (eine langfristige Spätmetrik für „Relevante Inhalte erstellen“) mit dem Ziel „Unvoreingenommene Finanzberatung“ als Spätmetrik ausrichten.
Banking Scorecard. Beispiel für Finanzielle Ermächtigung
ING ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie eine Bank die Idee der unparteiischen Finanzberatung in die Praxis umsetzen kann. Sie konzentrieren ihre Aktivitäten auf finanzielle Ermächtigung. Dies tun sie, indem sie verschiedene Initiativen unterstützen, von der Hilfe für gehörlose Kunden bis hin zur Bereitstellung von Prognosetools.
Die „Anzahl der Kunden, die sich finanziell ermächtigt fühlten“ wird zusammen mit anderen nicht-finanziellen Kennzahlen in ihrem Jahresbericht angegeben.
Verschiedene Arten von Kunden
Es ergibt auch Sinn, zu diskutieren, wer die Kunden der Bank sind.
Zum Beispiel konzentriert sich die Bank of America in ihrem Bericht für Aktionäre auf drei Arten von Kunden:
- Personen
- Unternehmen und
- Institutionelle Investoren.
Prozessperspektive Ziele und KPIs
In der 
Prozessperspektive diskutieren wir, wie die Bedürfnisse der Kunden erfüllt werden können.
Banking Scorecard. Interne Ziele zur Unterstützung des Ziels „Vertrauensbank“
Laut dem EY-Bericht nannten die Kunden folgende Hauptvertrauensfaktoren:
- Transparente Bankgebühren
- Komplexität der bereitgestellten Produkte
- Datensicherheit
Eine Reaktion der Bank sollte sich auf diese Faktoren konzentrieren.
Transparente Preisgestaltung
Das erste Ziel kann wie folgt formuliert werden:
- Transparente Preisgestaltung
Mit Initiativen:
- „Transparenz bei Bankgebühren“ und
- „Kunden auffordern, Gebühren zu vermeiden.“
Ich glaube, die meisten Banken haben ihre Preisinformationen bereits für die Kunden verfügbar, aber hier sprechen wir über einen einfacheren Zugang zu diesen Informationen zur richtigen Zeit.
Lassen Sie mich Ihnen eine Frage stellen:
Als Kunde einer Bank, haben Sie jemals eine Situation erlebt, in der Sie in Ihrem monatlichen Kontoauszug eine „Gebühr“ gesehen haben, aber keine Ahnung hatten, warum sie dort war?
Das ist der Berührungspunkt, an dem FinTechs viel besser abschneiden als Banken. Vergleichen Sie die Erfahrungen einer Geldüberweisung über eine typische FinTech-App und eine Banküberweisung:
- Die FinTech-App berechnet und zeigt eine Überweisungsgebühr im Voraus an.
- Im Falle einer Banküberweisung sind die Gebühren erst einige Tage nach der Überweisung sichtbar.
Dasselbe gilt für andere Gebühren. FinTechs sind gut darin, ihre Bedingungen zu kommunizieren, zum Beispiel:
Verwenden Sie diese Karte mindestens 3 Mal im Quartal und sie ist kostenlos für Sie.
Sie erinnern Sie auch an bevorstehende Gebühren und erklären, wie man sie vermeiden kann. Im Fall der Bank ist das eine großartige Gelegenheit, transparenter mit ihren Kunden zu sein.
Wie kann eine Bank ihre Ergebnisse bei der Erreichung dieses Ziels messen? Wir können ein Ergebnis des Implementierungsprozesses messen, z.B.:
- % der Transaktionen, bei denen Gebühren im Voraus angezeigt werden
Oder wir können einen besseren Job machen und diesen Indikator mit den „gebührenbezogenen“ Fragen verbinden, die an das Callcenter gestellt werden:
- % der Kunden, die unerwartete Bankgebühren gemeldet haben
In diesem Fall ist die Optimierung der Kennzahl „weniger-ist-besser.“ Wir zielen darauf ab, den Wert des Indikators zu minimieren, um das Ziel der „Transparenten Preisgestaltung“ zu erreichen. Je weniger Gebührenprobleme die Kunden haben, desto besser ist die Leistung des Ziels. 
Banking Scorecard. In meinem Fall erledigt BSC Designer alle notwendigen Berechnungen für mich.
Produkte und Kundenreise Vereinfachen
Die oben erwähnte Komplexitätsherausforderung kann als Ziel „Produkte und Kundenreise vereinfachen“ mit zwei Initiativen abgebildet werden:
- Produktportfolio reduzieren
- Preisgestaltung vereinfachen
Wie wir zuvor besprochen haben, ist Komplexität ein wichtiger Faktor für die Kundenbindung. Lassen Sie uns über Komplexität im Kontext des Retail-Bankings nachdenken. Banken neigen dazu, ihre Portfolios mit ähnlichen Produkten zu überladen, die für die Kunden schwer zu vergleichen und zu kontrastieren sind.
Als Apple mit einem ähnlichen Problem der Produktlinienkomplexität konfrontiert war, fragte Jobs seine Top-Manager – „Welche soll ich meinen Freunden empfehlen?“ Ohne eine zufriedenstellende Antwort zu haben, reduzierte er die Anzahl der Produkte um 70%.
Wie misst man die Komplexität des Produktportfolios und der Kundenreise? Wir haben einige Standardansätze im Komplexitätsartikel diskutiert:
- Messung der Zeit. Die Zeit, die Manager benötigen, um das Produkt mit den Kundenbedürfnissen abzustimmen. Die Zeit, die Kunden benötigen, um das beste Produkt auszuwählen.
- Messung der Verbindungen/Komponenten/Ebenen. Wird das Angebot auf einer einzigen Seite erklärt? Gibt es viele Verweise auf die Bedingungen, die der Kunde erfüllen muss, um dieses Produkt zu haben oder es kostenlos zu erhalten?
- Verfolgung der „Kürzesten Nachrichtenlänge“ (das tat Steve Jobs, als er die Frage stellte „Welche soll ich meinen Freunden empfehlen?“). Wie viele Wörter benötigt der Bankmanager, um die Details ihres Angebots zu erklären?
Eine weitere Metrik zur Verfolgung der erfolgreichen Erreichung des Ziels „Produkte vereinfachen“ ist:
- % der Dienstleistungen über die sichere Geldverwahrung hinaus.
Wenn die Strategie der Bank zur Vereinfachung des Produktportfolios erfolgreich war, werden die Manager feststellen, dass Kunden eher bereit sind, Dienstleistungen über den grundlegenden Bankservice (z. B. sichere Geldverwahrung) hinaus in Anspruch zu nehmen.
Risiken Verwalten Ziel
Ein weiteres Ziel, das das „Vertrauen“ Ziel unterstützt, ist das effektive Risikomanagement mit der Initiative „Cyber- und Datensicherheit verbessern“. Die meisten Banken führen regelmäßige Risikobewertungen durch, um potenzielle Bedrohungen und Schwachstellen zu identifizieren.
Wie misst man Cybersicherheit? Offensichtlich möchten wir nicht nur die Anzahl der Vorfälle messen; wir müssen uns auf den Früh-/Präventionsplan konzentrieren. Ich würde einer Bank vorschlagen, eines der Cybersicherheitsmessrahmenwerke zu verwenden (wahrscheinlich vom Regulierer vorgeschlagen), zum Beispiel das NIST-Rahmenwerk. Die Indexmetrik für die Strategie Scorecard könnte formuliert werden als:
- Cybersicherheits-Bereitschaftsindex
Die Implementierung von Beinahe-Unfall-Berichterstattung ist eine gute Idee im Hinblick auf die Cybersicherheitsbereitschaft.
Zusätzlich können wir finanzielle Risiken im Zusammenhang mit grundlegenden Bankdienstleistungen verfolgen:
- Notleidende Kredite (NPL)
Innovativ Wie FinTechs Sein
FinTech-Unternehmen sind definitiv bessere Kommunikatoren als klassische Finanzorganisationen.
Eine der relevanten Verbesserungsinitiativen könnte sein:
- Relevante Inhalte erstellen
Gemessen durch:
- Online-Präsenz-Index (basierend auf qualifizierten erstellten Blogbeiträgen und ähnlichen Social-Media-Metriken)
Weitere Initiativen können nach einer SWOT– oder Gap-Analyse des Produktangebots der Bank mit diesem Ziel in Einklang gebracht werden.
Als Beispiel habe ich P2P-Zahlungen hinzugefügt. Diese wurden von der Bank of America gemeistert (siehe den Aktionärsbericht von 2017), aber die größten spanischen Banken verlieren immer noch den Kampf gegen die FinTechs.
Betrachtet man die Innovationsherausforderung im Allgemeinen, würde ich sagen, dass Banken ein agileres Innovationsframework übernehmen müssen.
„Agiler“ bedeutet in diesem Fall, systematischer beim Auffüllen des Ideenpools und bei der Umwandlung von mehr Ideen in getestete und prototypisierte Angebote zu sein.
Hier finden Sie einige spezifische KPIs zur Messung von Innovationen.
Kundenkontaktpunkte Beherrschen
Sowohl die Ziele „Innovieren wie FinTechs“ als auch „Kundenkontaktpunkte beherrschen“ sind mit „Unvoreingenommener Finanzberatung“ aus der Kundenperspektive ausgerichtet.
Wir haben die Innovationsherausforderung oben diskutiert; es geht darum, den Kunden die Informationen und Produkte bereitzustellen, die ihre Bedürfnisse erfüllen.
Jedoch reicht großartiger Inhalt nicht aus. Selbst die besten Informationen müssen ordnungsgemäß übermittelt werden:
- Der Besuch in der Bankfiliale ist für die junge Generation die am wenigsten bevorzugte Kommunikationsoption.
- Für einen Bankmanager mag es einfach sein, einen Kunden telefonisch zu kontaktieren, aber es wird technikaffine Kunden nicht beeindrucken.
FinTechs kommunizieren organisch mit ihren Kunden über Smartphone-Apps und Websites.
Sollten Banken dem gleichen Trend folgen? Das hängt von vielen Faktoren ab. Beginnen Sie damit, die Kontaktpunkte, die die Bank mit ihren Kunden hat, zu kartieren und einen Verbesserungsplan zu entwickeln.
Wie findet man gute KPIs für das Ziel der Kontaktpunkte? Hier sind die Schritte, die zu befolgen sind:
- Formulieren Sie das Profil der Zielgruppe der Bank
- Finden Sie die Analysedaten für die bevorzugten Kommunikationskanäle der Zielgruppe (z. B. Telefon, soziale Medien, E-Mail, Nachrichten usw.)
- Vergleichen Sie die bevorzugten Kommunikationskanäle mit der Fähigkeit der Bank, diese zu nutzen, und mit den tatsächlichen Nutzungsdaten.
Zum Beispiel ist die Zielgruppe der Bank junge Kunden, die es vorziehen, allgemeine Nachrichten über soziale Medien zu erhalten.
Ihre Kennzahlen könnten in diesem Fall sein:
- % der Banknachrichten, die über soziale Medien verbreitet werden (Frühindikator)
- Durchschnittliche Ansichten und Interaktionen (Spätindikator)
- % der Kunden, die die Social-Media-Seite der Bank „geliked“ haben (Spätindikator)
Es ist eine gute Idee, Engagement-Kennzahlen für soziale Medien mit anderen Kommunikationsmitteln zu vergleichen (für E-Mails könnten dies die % der Öffnungen und Klickraten sein) sowie mit der FinTechs-Konkurrenz (App-Installationen, Social-Media-Seiten-Likes usw.) Weitere Kennzahlenideen finden Sie im Artikel über soziale Kennzahlen.
Lern- und Wachstumsperspektive
Bei der Analyse der Ergebnisse der EY-Berichte sowie der Strategien der größten Banken können wir die folgenden Ziele für die 
Lern- und Wachstumsperspektive definieren:
- Kundenverhalten besser verstehen
- Kundenorientierte Kultur fördern
- Ein großartiger Arbeitsplatz sein
- Kooperationsmöglichkeiten finden
- Gemeinschaftsinvestitionen
All diese Ziele tragen zu den Zielen in der internen Perspektive bei. Wir können die Ziele auf der Strategie-Karte verknüpfen oder sie ohne die Links abbilden, um die Idee zu unterstreichen, dass alle Lernziele Erfolgsfaktoren für alle Ziele aus der internen Perspektive sind.
Banking Scorecard. Lassen Sie uns diese Ziele einzeln überprüfen und versuchen, einige Leistungskennzahlen zu entwickeln.
Verhalten der Kunden Besser Verstehen
Lange Zeit haben Banken auf das klassische demografische Modell vertraut, das Parameter wie das Alter und den Wohlstand des Kunden berücksichtigte.
Dies funktionierte vor Jahrzehnten gut, als eine durchschnittliche Person lebenslange Beschäftigung haben konnte, nicht online kaufte und selten in ein anderes Land reiste.
Ein besserer Ansatz sollte auf einer Analyse der finanziellen und technischen Gewohnheiten eines Kunden sowie des Lebensstils im Allgemeinen basieren.
Big Data liefert die notwendigen technischen Mittel dafür, aber es reicht nicht aus, große Datenmengen zu sammeln; der Bankmanager sollte in der Lage sein, die interessanten Anfragen an die Datenspezialisten zu formulieren.
Aus der Sicht der Leistungsmessung können die Big-Data-Bemühungen erfolgreich quantifiziert und gemessen werden. Sie finden spezifische Metrikbeispiele im Artikel „KPIs für Big Data Initiativen“.
Kundenzentrierte Kultur Fördern
Eine kundenzentrierte Kultur bedeutet, Geschäftspraktiken zu etablieren, die sich auf die Bedürfnisse der Kunden konzentrieren und nicht darauf, kurzfristige finanzielle Ziele zu erreichen oder Leistungsindikatoren im grünen Bereich zu halten.
Ich würde vorschlagen, mit zwei Wachstumpunkten zu beginnen, um eine kundenzentrierte Kultur in einer Finanzorganisation zu etablieren:
Wachstumspunkt 1: Verbesserung der Art und Weise, wie die Organisation ihren Kunden zuhört
Höchstwahrscheinlich verfügt die Finanzorganisation bereits über ein System, um regelmäßig Feedback von ihren Kunden zu erhalten; die Herausforderung besteht darin, dieses System an die schnelllebige moderne Welt anzupassen. Ich habe einige spezifische Empfehlungen im Artikel über Kundenumfragen geteilt.
Wachstumspunkt 2: Aktualisierung der Leistungsmesskultur, damit Mitarbeiter nicht anhand schlecht gestalteter KPIs beurteilt werden
Schlechte KPIs können großen Schaden anrichten – das haben wir im Wells Fargo Fall gesehen. Schlechte KPIs verlagern das Mitarbeiterverhalten von „Kunden bedienen“ zu „KPIs erfüllen“. Die Lösung besteht darin, alte Leistungsmessgewohnheiten durch effektivere zu ersetzen. Wir besprechen die Details im Artikel „5 Schritte zur Etablierung einer guten Leistungsmesskultur“.
Ein Großartiger Ort Zum Arbeiten Sein
Alle Finanzorganisationen, die ich für diesen Artikel überprüft habe, hatten talentbezogene Ziele in ihren Strategien.
Ziele einer Bank ähneln denen, die von jedem anderen Unternehmen formuliert werden – Talente anziehen, entwickeln und halten.
Finden Sie Kooperationsmöglichkeiten
Viele Finanzorganisationen kämpfen noch immer damit, ihre FinTech-Strategie zu formulieren 7.
Die Notwendigkeit, Veränderungen in der Nische anzunehmen, ist offensichtlich, und es gibt zwei Lösungen auf dem Tisch:
- Eine Bank kann Technologie intern entwickeln oder
- mit FinTechs zusammenarbeiten.
Sollte die Bank eine App für ein Smartphone haben? Ich denke, die Antwort ist heute offensichtlich. Und wahrscheinlich sollte ihre Geschäftslogik zu 100 % intern entwickelt werden. Was ist mit Blockchain, Sharing Economy oder Kundenintelligenz? Die Lösung in diesen Fällen könnte darin bestehen, Kooperationsmöglichkeiten mit FinTechs zu finden. Hier in Spanien hat BBVA den Ruf einer innovativen Bank, ihre Experimente mit Blockchain sehen vielversprechend aus.
Gemeinschaftsinvestitionen
Die Unterstützung von Gemeinschaftszielen ist ein strategisches Ziel, das die meisten Banken teilen. Die Formen der Investition in die Gemeinschaft variieren von der Unterstützung lokaler Geschäftsgemeinschaften bis zur Finanzierung von bezahlbarem Wohnraum.
Viele Finanzorganisationen (siehe zum Beispiel Bank of America, ING oder Santander) haben ihre Gemeinschaftsziele mit den UN-Zielen für nachhaltige Entwicklung in Einklang gebracht.
Aus der Sicht der Messung könnte es schwierig sein, den Einfluss dieser Investitionen mit anderen Organisationen zu quantifizieren und zu vergleichen. Einer der populären Ansätze in diesem Fall ist die London Benchmarking Group (LBG)-Methodologie, die hilft, den Beitrag der Unternehmensgemeinschaft mit einem standardisierten Rahmen zu messen. Zum Beispiel nutzte die Santander-Bank diesen Rahmen8, um ihren sozialen Einfluss zu messen.
KPIs und Strategien der größten Banken
Beim Schreiben dieses Artikels war ich neugierig auf die Leistungsmessung und Berichterstattungspraxis in den größten Banken. Ich habe eine Liste der größten Banken nach Gesamtvermögen genommen und versucht, öffentlich verfügbare KPI- oder Strategie-Daten zu finden. Hier finden Sie die Links zu den Jahresberichten der Banken, in denen die Informationen normalerweise enthalten sind:
Größte Banken nach Gesamtvermögen:
- Industrial and Commercial Bank of China
- China Construction Bank Corporation
- Agricultural Bank of China
- Bank of China
- Mitsubishi UFJ Financial Group
- JPMorgan Chase
- HSBC
- BNP Paribas
- Bank of America
- Crédit Agricole
- Wells Fargo
- Japan Post Bank
- Citigroup
- Sumitomo Mitsui Financial Group
- Deutsche Bank
- Banco Santander
Einige weitere Links für die europäischen Banken:
Sitzung: 'Einführung in Balanced Scorecard durch BSC Designer' ist Teil des laufenden Lernprogramms von BSC Designer, das sowohl als Online- als auch als Vor-Ort-Workshop angeboten wird. Erfahren Sie mehr....
Abschließendes Wort
Banken müssen sich den aufkommenden Herausforderungen im Finanzbereich stellen, die durch die sich ändernden Bedürfnisse der Kunden und den Wettbewerb durch FinTechs hervorgerufen werden.
- Viele Banken haben großartige Arbeit geleistet, indem sie ihr Produktportfolio vereinfacht, Transparenz bei den Gebühren erreicht und eine bessere Kommunikation mit ihren Kunden aufgebaut haben.
- FinTech-Unternehmen haben den Endbenutzern viel zu bieten und erhalten von technikaffinen Kunden deutlich mehr Aufmerksamkeit.
Eine gute Strategie für sowohl Banken als auch FinTechs besteht darin, Partnerschaftspunkte zu finden, bei denen Banken ihre Marke und Offline-Präsenz nutzen können, während FinTechs mit Technologie und Erfahrung beitragen können.
In diesem Artikel haben wir die wichtigsten Trends analysiert und eine Balanced Scorecard für eine Bank erstellt, um eine mögliche Reaktionsstrategie zu veranschaulichen. Neben dem Strategieaspekt müssen Finanzorganisationen ihre Leistungsmessungskultur verbessern, um kostspielige Fehler bei der Verwendung schlechter KPIs zu vermeiden und ihren Mitarbeitern eine bessere Vorstellung von den Zielen der Organisation und den Wegen zu deren Erreichung zu geben.
Anwendungsfälle in der Finanzperspektive
Erfahren Sie, wie Organisationen im Finanzsektor BSC Designer nutzen, um die Strategieplanung und -umsetzung zu automatisieren.
Nutzen Sie Banking Scorecard Vorlage
BSC Designer hilft Organisationen bei der Implementierung ihrer komplexen Strategien:
- Melden Sie sich für einen kostenlosen Plan auf der Plattform an.
- Verwenden Sie die
Banking Scorecard Vorlage als Ausgangspunkt. Sie finden sie unter Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen. - Folgen Sie unserem Strategie-Implementierungssystem, um Stakeholder und strategische Ambitionen in eine umfassende Strategie zu integrieren.
Fangen Sie noch heute an und sehen Sie, wie BSC Designer Ihre Strategieimplementierung vereinfachen kann!
- Der Global Banking Outlook 2018 von Ernst & Young, EY, 2018 ↩
- Die Relevanz-Herausforderung. Was Einzelhandelsbanken tun müssen, um im Spiel zu bleiben., EY, 2016 ↩
- Finanzdienstleistungstechnologie 2020 und darüber hinaus: Den Wandel annehmen, PWC, 2016 ↩
- Der Zustand des Einzelhandelsbankensektors: Rentabilität und Wachstum im Zeitalter der Digitalisierung und KI, McKinsey, 2024 ↩
- Jahresbericht 2018, Bank of America, 2018 ↩
- Banking system trust, bank trust, and bank loyalty, Pauline W.J. van Esterik-Plasmeijer, W. Fred van Raaij, 2017, International Journal of Bank Marketing, Vol. 35 Issue: 1, S.97-111 ↩
- Finanzdienstleistungsunternehmen setzen auf FinTech, KPMG ↩
- Soziale Einflussmetriken zur Förderung der Santander-Mission, Menschen und Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen, Social and Human Capital Coalition, 2017 ↩
Alexis Savkin ist Senior Strategy Consultant und CEO von BSC Designer, einer Plattform für Strategiearchitektur und -umsetzung. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in diesem Bereich und hat einen Hintergrund in angewandter Mathematik und Informationstechnologie. Alexis ist Autor des „Strategy Implementation System“. Er hat über 100 Artikel zu Strategie und Leistungsmessung veröffentlicht, spricht regelmäßig auf Branchenveranstaltungen und seine Arbeiten werden häufig in der akademischen Forschung zitiert.