كسر التفكير الانعزالي من أجل تواصل فعّال للاستراتيجية

يُشار إلى التفكير المنعزل غالبًا بوصفه إحدى مشكلات تنفيذ الاستراتيجية الفعّال. دعونا نحلّل الحالة لمعرفة ما المشكلة الحقيقية وكيفية إصلاحها.

تنقسم المنظمات إلى صوامع – مبيعات، تسويق، خدمة العملاء، تقنية المعلومات، البحث والتطوير… يُعد هذا النهج طبيعيًا عندما تحتاج إلى تكوين فهم لنظام كبير ومعقّد؛ كما أنه طريقة ممتازة لتقسيم المسؤوليات وتوسيع نطاق المنظمة. تتمثل المشكلة في أن طلبات العملاء، وكذلك تحديات الأعمال عمومًا، لا تنحصر ضمن صومعة واحدة؛ بل على العكس، تميل إلى الامتداد عبر المنظمات. والسؤال الأهم: هل ستمر عبر الصوامع بسلاسة أم لا.

يبدو أن معظم المنظمات لا يمكنها الوجود دون جزرٍ معزولة…

كيف تأكل فيلًا؟ لقمةً واحدة في كل مرة. كيف تتعامل منظمةٌ ما مع تحدياتٍ معقدة؟ إنها تُنشئ وحدات أعمال منفصلة لمعالجة أجزاء أصغر من التحدّي. يبدو أن معظم المنظمات لا يمكنها الوجود دون جزرٍ معزولة…

ومع ذلك فأنا متأكد من أن شخصًا ما لن يوافق في التعليقات:

• “مهلًا، ولكن ماذا عن Zappos وغيرها من الشركات التي اعتمدت التنظيم الذاتي؟”

أولًا، لدى Zappos «دوائر»،¹ لذا لا تزال هناك بعض الأدوار التقليدية، لكن عددها قد تم تقليصه. وكما هو موضح في مقالة «سوء الفهم حول الإدارة الذاتية» بقلم فريدريك لالو²: “إن مهام الإدارة … لم تختفِ. إنها ببساطة لم تعد متركزة في أدوار إدارية مخصصة.”

ثانيًا، في التنظيم الذاتي تُتصوَّر بعض آليات الأمان مثل إنشاء ضغط الأقران، وإطار الأجسام المضادة، وعملية لحل النزاعات.

ثالثًا، نهجهم الهولاكراطي³ ليس مناسبًا لأي نشاط تجاري عشوائي. فعلى سبيل المثال، يذكر توني هسيه بوضوح في مذكرته أن “المديرين كانوا ضروريين وقيّمين للغاية لنمو Zappos.”

أخيرًا، فإن جزء “الحل” لمشكلة الجزر المعزولة يشبه إلى حد كبير ما يُطبَّق في التنظيمات الذاتية. لا تزال مقاييس الأداء موجودة، بل يوجد تركيزٌ أعلى على مناقشة التحديات مع زملائك.

العزلة هي مشكلتك، وليست الصوامع

لكن دعونا نعود إلى استعارة «الصومعة» الكلاسيكية. أعتقد أن هناك أمرًا واحدًا يجب أن نكون واضحين بشأنه:

لا يوجد خطأ في الصوامع. المشكلة الحقيقية هي العزلة!

الفكرة ليست تحطيم الصوامع في الشركة، بل ضمان وجود قنوات تواصل فعّالة بينها، وأن تكون لديها استراتيجية مشتركة في الحسبان.

ينبغي القيام بذلك:

• على المستوى الثقافي (تعزيز فكرة التواصل المفتوح، وتدفق المعلومات بحرية)
• على المستوى التقني (تنفيذ أنظمة تقنية المعلومات التي تجعل المعلومات متاحة ببضع نقرات)
• على مستوى أدوات الأعمال (المنهجية) (تعليم الفرق استخدام خرائط الاستراتيجية، KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، بطاقات الاداء للأعمال، أجايل، لين، إلخ.)

اكتشف مشكلة عقلية الصوامع

عادةً لا تكون مشكلة عقلية الصوامع صعبة الاكتشاف، وفيما يلي بعض العلامات المحددة التي ينبغي البحث عنها:

• أولويات مختلفة عبر الصوامع
• غياب رؤية مشتركة
• أنماط تواصل هرمية صارمة
• تعاون محدود
• تدفق محدود للبيانات والمعلومات
• ازدواجية الوظائف عبر الوحدات
• يبدي الموظفون اهتمامًا محدودًا بفهم دورهم في نجاح المنظمة
• تأخيرات في اتخاذ القرار والتنفيذ

عندما تحاول طرح سؤال “لماذا” تسمع:

• هكذا كنا نفعل ذلك دائمًا، أو
• هذه ليست وظيفتي (بصيغة أكثر تهذيبًا
  بالطبع).

هذه مؤشرات جيدة على وجود مشكلة صوامع قائمة، لكن أفضلها على الأرجح هو تجربة الزبون (ليس ما تظن أن الزبائن ينبغي أن يختبروه، بل ما يختبره الزبائن فعليًا).

• لا يتعامل الزبائن مع صومعة واحدة فقط؛ بل يتنقلون عبرها!

على سبيل المثال: قد تكون لديك صوامع تسويق، ومبيعات، ولوجستيات، وتسليم. لكن الزبون يتعامل معها جميعًا. فهو أو هي يرى إعلانًا ما، ويزور متجرك، ويشتري منتجاتك، ويتعاقد على التسليم. ضع نفسك مكان الزبون للتحقق مما إذا كان هناك تواصل سلس بين الصوامع أم لا.

حل مشكلة الصوامع

حسنًا، لدينا بعض الصوامع ذات التفكير المنعزل. كيف نكافحها؟ الإجابة المختصرة هي أن على المرء إعادة التفكير في تنظيم شركاته والقيام بذلك بانتظام. إذا كنت موجودًا في عالم الأعمال لأكثر من شهر واحد، فقد قمت بذلك بالفعل بطريقة ما. ولكن هناك دائمًا مجال للتحسين. أدناه ستجد بعض الأساليب المنضبطة لمكافحة الصوامع.

عملية GE Work-Out

عملية GE Work-Out⁴ متاحة من العديد من بيوت الاستشارات المتخصصة. فيما يلي الأفكار الرئيسية لهذا النهج:

• اجمعوا “الخبراء” القريبين من التحدّي، وأصحاب المصلحة من وحدات أعمال أخرى؛ واطلبوا منهم البدء في العمل على المشكلة.
• ينبغي لصنّاع القرار التنفيذيين مشاركة آرائهم حول المشكلة ومسار العمل المقترح.
• التنفيذ والتحقق من العملية بعد 30 و60 و90 يومًا.

وفقًا لمنشور حديث في HBR⁵ فإن نهج جاك ويلش هذا لا يزال يعمل على نحوٍ جيد.

نموذج الهدف الموضوعي

نهجٌ آخر اقترحه باتريك لينسيوني⁶ سيبدو مألوفًا جدًا لأولئك الذين عملوا مع بطاقة الأداء المتوازن. تتمثل الفكرة في إرساء أهداف على المستوى الأعلى (“الهدف الموضوعي”)، والتي تتشارك فيها الشركة بأكملها (بالنسبة لي يبدو ذلك كأنه رؤية). ثم ننتقل إلى المستويات الأدنى من التجريد ونعرّف:

• أهدافًا مرتبطة بالهدف الموضوعي، بحيث تكون لدى الموظفين فكرة أفضل عن الأهداف المحددة التي يمكنهم البدء بالعمل عليها.

وفقًا لأفضل تقاليد إعداد الأهداف “الذكية”، يجب أن يكون كلٌّ من “الهدف الموضوعي” و”الأهداف المرتبطة بالهدف الموضوعي” محددًا بإطار زمني ومشتركًا.

• بعد ذلك، عرّف “أهداف التشغيل القياسية” الدائمة (غير المحددة بزمن)، وقد تكون مثل “جودة المنتج” أو “مشاركة الزبون”.

الوسط الذهبي لمكافحة الانعزال بين الأقسام

علّق لي عميلٌ محتمل من مؤسسة مالية كبيرة بأنه بسبب حجمهم ومواقعهم الموزعة ونطاق وظائفهم الواسع، وجدوا أن أعمالهم منفصلة إلى العديد من الجزر المنعزلة. وقد رأوا برنامج بطاقة الأداء المتوازن لدينا، بي إس سي ديزاينر، على أنه الجزء “الصلب” الذي سيدعم جهودهم “الناعمة” في مكافحتهم للانعزال بين الأقسام. وكانت خطتهم هي تطبيق خرائط الاستراتيجية لخلق إحساس باستراتيجية مشتركة، ومواءمة KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) مع أهداف أعمالهم لتحقيق الاتساق في تنفيذ الاستراتيجية.

ما النهج الذي سيفيد منظمتك للتعامل مع الانعزال بين الأقسام؟ إذا كنت جادًا بشأن مكافحة الانعزال بين الأقسام (تأثيره العازل) فأقترح العمل على هذه المكوّنات:

1. رؤية مُصاغة بوضوح لمنظمتك. وإضافة جيدة تتمثل في التعريف الرسمي لـ بيان المهمة وقيم الشركة. وبالابتعاد عن المصطلحات الرنانة في الأعمال، أقول إن للرؤية الجيدة وظيفتين: تحفيز فريقك، ومنح أفرادك اتجاهًا يتحركون نحوه.
2. ثقافة الشركة (أسهل قولًا من فعل) التي ينبغي أن تعزز مبادئ مثل الثقة والشفافية والتعاون والتركيز على قيمة الزبون. ومن بين جميع المفاهيم المذكورة، تظل الثقة هي الأهم. فكرة بسيطة جدًا لكنها فعّالة للغاية: عاجلًا أم آجلًا تصبح أي منظمة نسخة من قائدها؛ لذا إن أردت لشركتك أن تهتم بعملائك، فكن أنت المثال بنفسك. لاحقًا، يمكنك الاستعانة باستشاري لبناء الفريق ليقدّم الأجزاء والأساليب “الصلبة” اللازمة.
3. استراتيجية ملموسة مواءمة (بتسلسل) عبر الجزر المنعزلة. أهداف كبيرة وأهداف أصغر موصوفة على خريطة الاستراتيجية ومواءمة مع الأقسام. ولجعل الاستراتيجية ملموسة، من الجيد استخدام خريطة استراتيجية. تذكر أن خريطة الاستراتيجية ليست مجرد رسم كتل تضم أشياء ينبغي القيام بها؛ بل هي العمل وفق فرضيات مدروسة يولدها فريقك.
4. يجب أن تكون الاستراتيجية نتاج نقاش منضبط، لا مجموعة أفكار تُترجم من الأعلى إلى الأسفل. يمكنك استخدام خرائط الاستراتيجية كأساس لهذه النقاشات و/أو ممارسة نهج مشابه لـ GE Work-Out.
5. مقاييس الأداء (مؤشرات الأداء). ينبغي أن تعمل كوسيلة لتتبع الأداء، وجعل عملية تنفيذ الاستراتيجية أكثر ملموسية.

عند العمل على هذه المكوّنات، تذكّر مقولة بيتر دراكر الشهيرة: “الثقافة تأكل الاستراتيجية على الإفطار.” إذا كنت تفرك يديك وتخطط للعمل على جزء مؤشرات الأداء وخريطة الاستراتيجية، فمن الأفضل أن تتوقف وتستثمر 80% من وقتك في الجانب الثقافي. فبدون ثقافة مناسبة، ستُختزل مؤشرات الأداء وخريطة الاستراتيجية قريبًا إلى مجرد إجراء شكلي آخر.

عندما تكون جاهزًا للجزء “الصلب”، أبقِ الأمور بسيطة:

• ينبغي أن تكون خريطة الاستراتيجية وثيقة من صفحة واحدة مع 2-3 صفحات من التفاصيل الداعمة؛
• لكل هدف، ستكون على ما يرام مع 1-2 مقياس، لا أكثر.

حتى لو كنت تعلم أنك تحتاج إلى اتفاقية مستوى خدمة (SLA) من 50 صفحة لضمان تعاون جزيرتين منعزلتين على نحو صحيح، فتأكد من وجود نسخة أقصر منها، على سبيل المثال إسقاط للمبادئ الأساسية لهذه الاتفاقية على الخريطة الرسومية (خريطة الاستراتيجية؟) مع بضعة مقاييس مهمة.

KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) لعملية مكافحة الصوامع نفسها

كيف يمكن لفريق الإدارة تتبّع جهودهم ونتائجهم في مكافحة الصوامع؟ برأيي الشخصي، فإن الدراسات المباشرة لـ مشاركة الموظفين، أو الوعي بالاستراتيجية، أو سهولة التواصل ليست الأفضل في هذه الحالة. سيُعدّل المديرون راداراتهم للبحث عن التحسينات، وبالتأكيد سيعثرون على بعضٍ منها.

قد تكون فكرة جيدة أن تُعرِّف زوجًا من المقاييس (والمذكور أدناه مجرد مثال عام لحالة):

• يجب أن يكون الأول استباقيًا وأن يقيس معلمة ملموسة ومهمة (مثل “وقت الوصول إلى السوق”)،
• ويجب أن يقدّر نظيره اللاحق الجودة وفقًا لمعايير قابلة للتطبيق في هذه الحالة (مثل “عدد المشكلات التي أبلغ عنها الزبون” أو “عدد المشكلات المتكررة”).

بهذه الطريقة ستتمكن من تتبّع تحقيق النتائج المرجوة (زيادة وقت الوصول إلى السوق)، والتأكد من أن جودة المنتج أو الخدمة لم تتأثر.

أفضل نهج ليس محاولة العثور على بعض مؤشرات التحسن لاحقًا، بل جعل عملية التغيير بأكملها قابلة للقياس “بحسب التصميم”.

مساعد خريطة الاستراتيجية بالذكاء الاصطناعي

اطلب من الذكاء الاصطناعي إنشاء خريطة استراتيجية مهنية لمنظمتك.

قد تكون صياغة الاستراتيجية ووصفها عملية تستغرق وقتًا طويلاً حتى بالنسبة للمخطط الاستراتيجي المتمرس. مساعد بطاقة الأداء الاستراتيجية هذا سيجعل العملية بأكملها سريعة وبديهية.

ابدأ الآن!

الخلاصة

توجد الصوامع داخل المنظمات لدعم هيكلها وتمكينها من التوسع. وبمشكلة الصوامع نشير إلى مشكلة العزلة، وليس إلى التقسيم إلى وحدات بحد ذاته.

لمكافحة الصوامع، تحتاج إلى تسهيل فهم وحدات أعمالك لبعضها البعض. ابدأ بثقافة الأعمال، ثم استخدم أدوات مثل الرؤية والقيم وخرائط الاستراتيجية ومقاييس الأداء. تأكد من أن فريقك يلتزم فعليًا بالنظام المحدد، وأن على قائد في منظمتك أن يروّج لفكرة المناقشات العابرة للوحدات ويرعاها.

كيف تكافح الصوامع؟ شارك تجربتك في التعليقات!

Alexis Savkín

Alexis Savkín هو مهندس استراتيجيات ومؤسس BSC Designer، وهي منصة لتنفيذ الاستراتيجية تتمحور حول بطاقة الأداء المتوازن. وهو مبتكر لوحة تنفيذ الاستراتيجية، ومؤلف كتابين وأكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ومتحدث في مؤتمرات دولية. تواصل مع أليكسيس عبر LinkedIn.