غالبًا ما يُذكر التّفكير الصّومعي كأحد مشكلات التّنفيذ الفعّال للإستراتيجيّة. دعنا نحلّل الحالة لمعرفة المشكلة الحقيقيّة وكيفيّة إصلاحها.
تنقسم المنظّمات إلى عدّة صوامع – المبيعات والتّسويق وخدمة العملاء وتكنولوجيا المعلومات والبحث والتّطوير … هذا النّهج طبيعي عندما تحتاج إلى فهم نظام كبير ومعقّد؛ هذه أيضاً طريقة رائعة لتقسيم المسؤوليّات وتوسيع نطاق التّنظيم. تكمن المشكلة في أنّه لا طلبات العملاء ولا تحدّيات الأعمال بشكل عام تتناسب مع صومعة واحدة، بل على العكس من ذلك فهي تميل إلى الانتقال عبر المؤسّسات. السّؤال الأهم: هل ستمشي عبر الصّوامع بسلاسة أم لا.
يبدو أن معظم المؤسّسات لا يمكن أن توجد بدون صوامع …
كيف يمكنك أن تأكل الفيل؟ قضمة واحدة في كلّ مرّة. كيف تتعامل المنظّمة مع التّحدّيات المعقّدة؟ يقومون بإنشاء وحدات عمل منفصلة لمعالجة الأجزاء الأصغر من التّحدّي. يبدو أن معظم المنظّمات لا يمكن أن توجد بدون هذه الصّوامع …
قلت بأنّني متأكد من أنّ شخصاً ما لن يوافق في التّعليقات:
- “انتظر لحظة، ولكن ماذا عن Zappos والشّركات الأخرى الّتي اعتمدت التّنظيم الذّاتي؟”
أوّلاً وقبل كلّ شيء ،لدى Zappos “دوائر”،[1. Internal Memo: Zappos is offering severance to employees who aren’t all in with Holacracy] لا تزال هناك بعض الأدوار النّموذجيّة فيها، ولكن تمّ تقليلها. كما هو موضّح في مقالة المفاهيم الخاطئة للإدارة الذّاتيّة بواسطة فريدريك لالو Frederic Laloux[2. Misperceptions of self-management, Frederic Laloux, 2014]: ” مهام الإدارة … لم تختفِ. إنّها ببساطة لم تعد تتركّز في أدوار إداريّة مخصّصة.”
ثانياً ، في التّنظيم الذّاتي، هناك بعض آليّات السّلامة المتصوّرة مثل إنشاء ضغط الأقران، وإطار عمل الجسم المضاد، وعمليّة لحلّ النّزاعات.
ثالثاً ، نهجهم [3. Holacracy, Wikipedia] الهولوكراسي غير مناسب لأيّ عمل عشوائي. على سبيل المثال، يذكر توني هسيه Tony Hsieh في مذكّرته بوضوح أن “المدراء كانوا ضروريّين للغاية وقيّمين لنمو شركة Zappos”.
أخيراً، جزء “الحلّ” لمشكلة الصّوامع يشبه إلى حد بعيد ما يتمّ تنفيذه في المؤسّسات الذّاتيّة. لا تزال مقاييس الأداء موجودة وهناك تركيز أكبر على مناقشة التّحدّيات مع زملائك.
الانعزال هو مشكلتك وليس الصّوامع
لكن دعنا نعود إلى المصطلح المجازي الكلاسيكي “الصّومعة”. أعتقد أنّ هناك شيئاً واحداً يجب أن نكون واضحين بشأنه:
لا مشكلة في الصّوامع. المشكلة الحقيقيّة هي الانعزال!
الفكرة ليست تحطيم الصّوامع في الشّركة بل ضمان وجود قنوات تواصل فعّالة بينهم، وأنّ لديهم استراتيجيّة مشتركة في عين الاعتبار.
ينبغي القيام بهذا:
- على المستوى الثّقافي (روّج لفكرة التّواصل المفتوح، التّدفّق الحرّ للمعلومات)
- على المستوى الفنّي (تنفيذ أنظمة تكنولوجيا المعلومات الّتي تتيح الوصول إلى المعلومات بنقرات قليلة)
- على مستوى أدوات العمل (المنهجيّ) (تدريب الفرق على استخدام الخرائط الإستراتيجيّة ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs وبطاقات أداء الأعمال و Agile و Lean وما إلى ذلك)
اكتشاف مشكلة العقليّة المنعزلة
عادةً ليس من الصّعب اكتشاف مشكلة العقليّة المنعزلة، إليك بعض العلامات المحدّدة التي يجب ملاحظتها:
- اختلاف الأولويّات عبر الصّوامع
- لا رؤية مشتركة
- أنماط تواصل هرميّة صارمة
- تعاون محدود
- تدفّق البيانات والمعلومات محدود
- ازدواجيّة الوظائف عبر الوحدات
- لا يهتمّ الموظّفون كثيراً بفهم دورهم في نجاح المؤسّسة
- التّأخيرات في اتّخاذ القرار والتّنفيذ
عندما تحاول طرح السّؤال “لماذا” تسمع:
- هذه هي الطّريقة الّتي كنّا نفعلها دائماً، أو
- هذا ليس عملي (بأسلوب مهذّب بالطّبع).
هذه مؤشّرات جيّدة لمشكلة الصّومعة الحاليّة، لكن أفضلها ربما يكون تجربة العميل (ليس ما تعتقد أنت أنّه يجب أن يجرّبه العملاء، ولكن ما يواجهه العملاء بالفعل).
- لا يتعامل العملاء مع صومعة واحدة فقط؛ بل يمرّون عبر الصّوامع!
على سبيل المثال: قد يكون لديك صوامع للتّسويق والمبيعات والخدمات اللّوجستيّة والتّسليم. العميل يتعامل معهم جميعاً. يرى أو ترى بعض الإعلانات ثمّ يزور متجرك ثمّ يشتري منتجاتك ثمّ يسلّم العقود. ضع نفسك في مكان العميل للتّحقّق ممّا إذا كان هناك اتّصال سلس بين الصّوامع أم لا.
إصلاح مشكلة الصومعة
حسناً، لدينا بعض الصّوامع ذات التّفكير المنعزل. كيف نحاربهم؟ الإجابة المختصرة هي أنّ المرء يحتاج إلى إعادة التّفكير في تنظيم شركاته والقيام بذلك بانتظام. إذا كنت تعمل في مجال الأعمال التّجاريّة لأكثر من شهر واحد، فأنت قد قمت بذلك بالفعل بطريقة ما. لكن هناك دائماً مساحة للتّحسين. ستجد أدناه بعض الأساليب المنضبطة لمكافحة الصّومعة.
عمليّة تدريب GE
إنّ عملية تدريب GE [4. The GE Work-Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Problem, Dave Ulrich, Steve Kerr, Ron Ashkenas, 2002, McGraw-Hill Education] متاحة من قبل العديد من المحلّات الاستشاريّة. فيما يلي الأفكار الرّئيسيّة لهذا النّهج:
- اجتمع مع “الخبراء” القريبين من التّحدّي وأصحاب المصلحة من وحدات الأعمال الأخرى؛ واطلب منهم بدء العمل على حل المشكلة.
- يجب على صانعي القرار التّنفيذيّين مشاركة آرائهم حول المشكلة وطريقة العمل المقترحة
- التّحقّق من التنفيذ والعمليّة خلال 30 و 60 و 90 يوماً.
وفقًا لمنشور HBR الأخير[5. Jack Welch’s Approach to Breaking Down Silos Still Works, Ron Ashkenas, 2015] لا يزال نهج جاك ويلش هذا يعمل بشكل جيد.
نموذج الهدف الموضوعي
نهج آخر اقترحه باتريك لينسيوني [6. Silos, Politics and Turf Wars: A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors, Patrick Lencioni, 2006, Jossey-Bass]
سيبدو مألوفاً جدّاً لأولئك الّذين عملوا مع بطاقة الأداء المتوازن. الفكرة هي وضع أهداف عالية المستوى (“الهدف الموضوعي”)، والّتي تشترك فيها الشّركة بأكملها (بالنّسبة لي تبدو مثل الرّؤيا). ثمّ ننتقل إلى المستويات الدّنيا من التّجريد ونحدّد:
- أهداف الهدف الموضوعي، بحيث يكون لدى الموظّفين فكرة أفضل عن الأهداف المحدّدة الّتي يمكنهم البدء في العمل عليها.
في أفضل تقاليد إعدادات الأهداف “الذّكيّة”، يجب أن يكون “الهدف الموضوعي” و “الأهداف إلى الهدف الموضوعي” محدّدة الوقت.
- بعد ذلك، حدّد “أهداف التّشغيل القياسيّة” دائمة الخضرة (غير محدّدة الوقت)، فقد تكون “جودة المنتج” أو “مشاركة العميل”.
الوسيلة الذّهبيّة لمكافحة الصّوامع
علّق لي عميل محتمل من مؤسّسة ماليّة كبيرة أنّه نظراً لحجمها ومواقعها الموزّعة والمجموعة الكبيرة من الوظائف، فقد وجدوا أعمالهم مقسّمة إلى العديد من الصّوامع. لقد رأوا برنامج بطاقة الأداء المتوازن BSC Designer، كجزء “صعب” من شأنه أن يدعم جهود “الفرز” في معركتهم ضد الصّوامع. كانت خطّتهم هي تنفيذ خرائط الإستراتيجيّة لخلق إحساس بالاستراتيجيّة المشتركة، ومواءمة مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs مع أهداف أعمالهم لتحقيق الاتّساق في تنفيذ الإستراتيجيّة.
ما هو نهج الصّوامع الّذي سيعمل في مؤسّستك؟ إذا كنت جادّاً في مكافحة الصّوامع (تأثيرها الانعزالي)، فأقترح العمل على هذه المكوّنات:
- رؤيا واضحة لمؤسّستك. إضافة جيّدة تتمثّل في تحديدبيان المهمّة وقيم الشّركة رسميّاً. لتجنّب المصطلحات التّجاريّة أودّ أن أقول بأنّ الرّؤيا الجيّدة لها وظيفتان: تحفيز فريقك ومنح موظّفيك اتّجاهاً للتحرّك نحوه.
- ثقافة الشّركة (قولها أسهل من الفعل) الّتي يجب أن تعزّز مبادئ مثل الثّقة والشّفافية والتّعاون والتّركيز على قيمة العميل. من بين كلّ المفاهيم المذكورة فإنّ الأهمّ هو الثّقة. فكرة أساسيّة جدّاً ولكنّها لا تزال فعّالة جدّاً: تصبح أي منظّمة عاجلاً أم آجلاً نسخة من قائدها، لذلك إذا كنت تريد أن تهتمّ شركتك بعملائك فكن مثالاً على نفسك. في وقت لاحق، يمكنك العثور على مستشار بناء الفريق الّذي سيقدّم الأجزاء والأساليب “الصّعبة” الضروريّة.
- إستراتيجيّة ملموسة تمّت ملاءمتها (إعادة توزيعها) عبر الصّوامع. الأهداف الكبيرة والأهداف الأصغر موصوفة في خريطة الإستراتيجيّة ومتوافقة مع الأقسام. لجعل الإستراتيجيّة ملموسة، من الجيّد استخدام خريطة إستراتيجيّة. تذكّر أنّ الخريطة الإستراتيجيّة لا تتعلّق بالتّخطيط للأشياء الّتي يجب القيام بها، إنها تتعلّق بالعمل مع الفرضيّة المُتعلَّمة الّتي يبتكرها فريقك.
- يجب أن تكون الإستراتيجية نتاج مناقشة منضبطة وليست مجموعة أفكار مترجمة من أعلى إلى أسفل. يمكنك استخدام الخرائط الإستراتيجيّة كأساس لهذه المناقشات و / أو ممارسة نهج مشابه لـ تدريب GE.
- مقاييس الأداء(مؤشّرات الأداء الرّئيسيّةKPIs) يجب أن تعمل كطريقة لتتبّع الأداء، وجعل عمليّة تنفيذ الإستراتيجيّة أكثر واقعيّة وملموسيّة.
عند العمل على هذه المكوّنات، تذكّر اقتباس بيتر دراكر الشّهير: “الثقافة تأكل الإستراتيجية على الإفطار”. إذا فركت يديك وخطّطت للعمل على جزء خريطة مؤشّرات الأداء والاستراتيجيّة، فمن الأفضل أن تتوقّف وتستثمر 80٪ من وقتك في الجانب الثّقافي. بدون ثقافة مناسبة، سيتم قريباً تحويل مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs وخريطة الإستراتيجيّة إلى إجراء شكلي آخر.
عندما تكون مستعدّاً لجزء “صعب”، اجعل الأمور بسيطة:
- يجب أن تكون الخريطة الإستراتيجيّة عبارة عن مستند من صفحة واحدة مع 2-3 صفحات من التّفاصيل الدّاعمة؛
- يكفي مقياسين لا أكثر لكلّ هدف.
حتّى إذا كنت تعلم أنّك بحاجة إلى اتّفاقيّة مستوى الخدمة (SLA) المكوّنة من 50 صفحة لضمان تعاون صومعتين بشكل صحيح، فتأكّد من وجود نسختها الأقصر، على سبيل المثال، عرض المبادئ الأساسيّة لاتفاقيّة مستوى الخدمة هذه على الخريطة الرّسومية (الإستراتيجيّة؟) مع بعض المقاييس المهمّة.
مؤشّر أداء رئيسي KPI لعمليّة مكافحة الصّومعة نفسها
كيف يمكن لفريق الإدارة تتبّع جهودهم ونتائجها في مكافحة الصّومعة؟ رأيي الشخصي هو أن الدّراسات المباشرة لـ مشاركة الموظّفين، الوعي الإستراتيجي
وسهولة الاتّصال ليست هي الأفضل في هذه الحالة. سيقوم المدراء بضبط الرّادارات الخاصّة بهم لإيجاد تحسينات، وسيجدون بالتّأكيد بعضاً منها.
قد تكون الفكرة الجيدة هي تحديد زوج من المقاييس (المقاييس أدناه هي مجرد مثال عام للحالة):
- يجب أن يكون العنصر الأول رائداً ويجب أن يقيس بعض المعلمات الملموسة والمهمّة (مثل “وقت الوصول إلى السّوق”) ،
- يجب أن يقدّر الزّوج المتأخّر الجودة من خلال بعض المعايير المطبّقة في هذه الحالة (مثل “عدد المشكلات التي أبلغ عنها العميل” أو “عدد المشكلات المرتجعة”).
بهذه الطريقة ستكون قادراً على تتبّع تحقيق النّتائج المرجوّة (زيادتها إلى السّوق في الوقت المناسب)، والتّأكّد من عدم تأثّر جودة المنتج أو الخدمة.
أفضل نهج ليس محاولة العثور على بعض علامات التّحسّن بعد ذلك، ولكن جعل عمليّة التّغيير بأكملها قابلة للقياس “حسب التّصميم”.
الخلاصة
توجد صوامع في المنظّمات لدعم هيكلها والسّماح بتوسيع نطاقها. من خلال مشكلة الصّومعة نشير إلى مشكلة الانعزال وليس مشكلة التّقسيم إلى وحدات.
لمكافحة الصّوامع، تحتاج إلى تسهيل فهم وحدات عملك لبعضها البعض. ابدأ بثقافة العمل، ثم استخدم أدوات مثل الرّؤيا والقيم وخرائط الإستراتيجيّة ومقاييس الأداء. تأكّد من أن فريقك يتّبع بالفعل نظاماً غذائيّاً محدّداً، يحتاج القائد في مؤسّستك إلى التّرويج لفكرة المناقشات المشتركة بين الوحدات ورعايتها.
كيف تحارب الصّوامع؟ شارك تجربتك في التّعليقات!
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف