Los equipos diversos con talentos comprometidos son más innovadores, comprenden mejor las necesidades del cliente e impulsan los resultados financieros. Analicemos cómo combinar diversas ideas sobre diversidad e inclusión en una estrategia coherente.
Temas clave del artículo:
- Las definiciones: diversidad e inclusión
- Cuatro razones por las que la diversidad y la inclusión son importantes
Cuadro de mando de estrategia de D&I con KPIs:
- Impacto financiero
- Impacto en los clientes
- Interna: gestionar la diversidad y la inclusión
- Infraestructura: gobernanza y liderazgo
BSC Designer para acceso inmediato a 31 plantillas de cuadros de mando y KPIs. ¿Qué son la diversidad y la inclusión?
Empecemos con una introducción general a la idea de Diversidad e Inclusión (D&I).
Diversidad = Representación
¿Qué es la diversidad? Una respuesta breve:
La diversidad es representación
Cuando hablamos de una diversidad de talentos (diversidad interna), hablamos de la representación de diferentes grupos de población en la fuerza laboral de una organización.
Cuando hablamos de una diversidad de socios (diversidad externa), queremos tener diferentes tipos de empresas entre nuestros socios.
Por ejemplo, para el cuadro de mando de compras, acordamos que el éxito del departamento de compras depende de la diversidad de habilidades (diversidad interna) y de la diversidad de proveedores (diversidad externa).
Cómo definir las dimensiones de la diversidad
Por ejemplo, podemos centrar la medición de la diversidad en una de las siguientes dimensiones:
- Género
- Educación
- Nacionalidad
- Cultura
- Idioma
¿Cómo seleccionar estas dimensiones? Algunas estarán dictadas por la normativa local (véase la parte sobre cuotas), y otras formarán parte de un marco de informes utilizado habitualmente en el dominio empresarial de la empresa.
Alinee las perspectivas de la diversidad con la estrategia
Si una organización desea aprovechar los beneficios de la diversidad y la inclusión, necesita alinear las dimensiones de la diversidad con su estrategia.
Por ejemplo:
- Una empresa que se dirige al mercado brasileño se beneficiará de contratar empleados que conozcan las tradiciones culturales y el idioma locales
- Una empresa que desea estar preparada para futuras tendencias sociales podría querer centrarse en la diversidad de los modelos de trabajo (empleo remoto, a tiempo parcial, etc.)
Inclusión: sentirse parte del equipo
¿Qué es la inclusión entonces? En primer lugar, es un sentimiento. Es subjetiva y menos tangible que la diversidad.
La inclusión es un sentimiento de:
- Ser parte del equipo
- Ser escuchado
- Ser respetado y valorado
- Tener el mismo poder político
La inclusión finalmente conduce a un compromiso de los empleados más tangible.
La diversidad no funciona sin inclusión
La diversidad no tiene mucho sentido sin inclusión:
Los mejores talentos que no se sienten incluidos no contribuirán y no permanecerán en la organización durante mucho tiempo.
Una organización que solo tiene métricas de diversidad en su panel de control sigue una de las malas prácticas en la medición del desempeño. Un grupo de talentos puede parecer diverso, pero en realidad, la organización simplemente hace que los números se vean bien sin generar ningún impacto tangible.
¿Por qué son importantes la diversidad y la inclusión?
La diversidad de talentos da como resultado una diversidad de ideas. Si esas ideas se toman en serio (=inclusión), una organización disfrutará de algunas mejoras en el desempeño.
1. Retenga los mejores talentos
Ser una organización inclusiva ya no es una iniciativa proactiva. El mercado laboral se está volviendo más diverso1. Las organizaciones que han dominado la diversidad y la inclusión tienen una mayor probabilidad de atraer y retener a los mejores talentos. A su vez, los talentos diversos pueden convertirse en una ventaja competitiva inimitable para una empresa.
2. Impulse innovaciones
Como se analizó anteriormente:
La diversidad de ideas es un factor de actuación para las innovaciones.
Una hipótesis intuitiva es que un grupo de talento más diverso abordará los desafíos de la organización desde perspectivas diferentes, en ocasiones inesperadas.
¿Se escucharán esas ideas? La inclusión garantiza que esas ideas encuentren su camino en el proceso de innovación (se escucharán -> se valorarán -> se probarán y se crearán prototipos).
Los estudios empíricos respaldan esta hipótesis. Véase, por ejemplo, un estudio de Catalyst2 o el informe resumido en este artículo de HBR3.
3. Comprenda mejor a los clientes
Contar con una fuerza laboral más diversa es un factor de actuación para comprender mejor las necesidades de diferentes grupos de clientes.
4. Mejor desempeño financiero
La correlación entre el resultado final financiero y D&I se demostró empíricamente. Consulte estos dos informes de McKinsey:
- “Por qué la diversidad importa”4
y
- “Lograr resultados mediante la diversidad”5
Si bien existe una correlación, tenga cuidado al establecer los objetivos de los KPIs de D&I; como subraya el informe de 2018, la correlación aún no significa causalidad. Lo evidente es que la sostenibilidad económica de una organización puede predecirse a partir de sus logros en D&I.
Una plantilla de estrategia con KPIs para diversidad e inclusión
Analicemos una estrategia para mejorar la diversidad y la inclusión en una organización. Al definir cualquier estrategia, necesitamos comprender la causalidad, encontrar factores de éxito y comprender mejor los resultados esperados. Utilizaré el Cuadro de mando integral como marco para articular la estrategia de D&I.
Cuadro de mando de estrategia de diversidad e inclusión. Seguiremos este plan:
-
- Atributos de la estrategia. Preparar la misión y los valores fundamentales.
Perspectiva de las partes interesadas. La mejora del resultado final financiero o la satisfacción de las necesidades de las partes interesadas es el objetivo último.
Perspectiva del cliente. Para mejorar el desempeño financiero, necesitaremos satisfacer mejor las necesidades de los clientes internos y externos
Perspectiva interna. Para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, necesitaremos implementar la cultura de diversidad e inclusión en todos los procesos de la organización.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Para lograr cambios internos, necesitaremos centrarnos en las habilidades adecuadas y crear una infraestructura apropiada.
Revise los valores fundamentales y la misión
Un proceso clásico de planificación estratégica comienza con la definición de los atributos de la estrategia. Es una buena idea revisar las declaraciones estratégicas más importantes de una empresa, como la misión, la visión y los valores fundamentales.
¡Asegúrese de que la diversidad y la inclusión estén realmente entre sus valores!
Por ejemplo, uno de nuestros valores relacionados con la diversidad es “contratar talentos a nivel global”.
Cuadro de mando de la estrategia de diversidad e inclusión. En cuanto a la declaración de misión, en el cuadro de mando de la estrategia de D&I, usted puede reutilizar la declaración de misión global de la empresa o formular algo más específico y más inspirador para su equipo, por ejemplo:
- Impulse la innovación proporcionando un lugar de trabajo diverso e inclusivo
Partes interesadas (financiera) perspectiva
Como comentamos anteriormente, los estudios confirman que existe una correlación entre D&I y los resultados financieros. Para reflejar esta idea en el mapa de estrategia, utilice un objetivo financiero genérico, por ejemplo:
- Mejore el resultado final financiero
Un enfoque alternativo consiste en cuantificar las expectativas de las partes interesadas (como hicimos en el cuadro de mando de organizaciones sin fines de lucro para los intereses de la comunidad) y centrarse en el valor creado.
Muchas organizaciones prefieren informar sobre sus logros de acuerdo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030 de la ONU. Hay al menos tres objetivos que se alinean con las iniciativas de D&I:
- Objetivo 5 – Igualdad de género
- Objetivo 8 – Trabajo decente y crecimiento económico
- Objetivo 10 – Reducción de las desigualdades
Antes, hablábamos de la forma de alinear la estrategia de una organización con los objetivos de los ODS.
Perspectiva del cliente
En la perspectiva del cliente, tradicionalmente mapeamos las necesidades de los clientes. En este caso, podemos mapear:
- Expectativas de los clientes externos. Satisfacer las necesidades de diversos grupos de usuarios finales.
- Expectativas de los clientes internos. Satisfacer las necesidades de diversos socios y proveedores.
¿Cómo cuantificar estas necesidades? Depende del tipo de negocio que usted gestione.
Por ejemplo, para los clientes externos, podemos tomar algunas métricas de marketing:
- Leads cualificados de grupos demográficos objetivo
- Conversión de leads a ventas para grupos demográficos objetivo, %
Para los clientes internos, podemos alinear el cuadro de mando de D&I con, por ejemplo, un cuadro de mando de compras enlazando a estos indicadores:
- Satisfacción del proveedor, %
- Índice de conformidad del suministro, %
Perspectiva interna
Al analizar los beneficios esperados de entornos empresariales diversos e inclusivos, podemos formular estos objetivos:
- Diversidad e inclusión
- Transparencia de la contratación
- Innovaciones eficaces
Empecemos con los indicadores de inclusión.
Cuadro de mando de la estrategia de diversidad e inclusión. Métricas para la diversidad
Hemos analizado cómo definir las dimensiones de la diversidad. Siga esas ideas para contar con una lista extensa de métricas para la diversidad.
Para este ejemplo, podemos centrarnos en:
- Diversidad de género, %
- Diversidad educativa, %
- Diversidad cultural, %
Realice el seguimiento de la diversidad de los usuarios finales
Como parte del seguimiento de la diversidad externa, realice el seguimiento de la diversidad de sus clientes. Los hallazgos de dicho estudio pueden revelar que algunos grupos importantes de clientes no cuentan con un “defensor” interno en su organización.
Para la organización, esto significa una oportunidad de ajustar la diversidad interna y servir mejor a esos clientes.
Agregaré esto como una iniciativa para el objetivo “Diversidad e inclusión”:
- Analice la diversidad entre los usuarios finales
Objetivos para las métricas de diversidad
¿Cómo establecer los valores objetivo para las métricas de diversidad? Depende de la estrategia existente de la organización. Por ejemplo, si usted se dirige al mercado brasileño, entonces los objetivos de diversidad se centrarán en los talentos con antecedentes en la cultura brasileña y en aquellos que dominan el idioma portugués.
Si no existe un objetivo estratégico específico detrás de la diversidad, entonces utilice datos demográficos y otros datos estadísticos para asegurarse de que los objetivos de diversidad reflejen una representación equitativa.
Invertir en desarrollo social para lograr la diversidad
Otra idea importante es que los objetivos de diversidad deben ser realistas. La limitación natural, en este caso, es el número de talentos diversos con las habilidades necesarias. Esa es la razón por la que empresas como Google no limitan su objetivo de diversidad al conjunto existente de talentos, sino que invierten en iniciativas sociales y educativas, como la accesibilidad a STEM para comunidades desatendidas.
Utilice encuestas a empleados para medir la inclusión
Si bien existen muchas métricas de diversidad (representación), la parte de inclusión es difícil de medir. La razón es que la inclusión es un sentimiento y, como cualquier sentimiento, es difícil cuantificarlo de manera objetiva.
Una forma de medir la inclusión es utilizar encuestas. Una métrica en este caso puede formularse como:
- Índice de inclusión de los empleados, %. Medido de acuerdo con las encuestas a empleados anónimas.
Si bien este enfoque proporciona algunos números, dista mucho de ser perfecto. Incluso las encuestas organizadas adecuadamente no mostrarán una imagen objetiva debido al sesgo de supervivencia.
Utilice la trayectoria profesional para medir la inclusión
Otra estrategia de medición se basa en la hipótesis de que las empresas inclusivas son capaces de retener talentos diversos durante más tiempo.
Esta suposición tiene sentido:
Una empresa puede garantizar la diversidad (por ejemplo, mediante cuotas), pero lo que realmente importa es si las personas se quedan y son promovidas en la organización.
Con estas ideas en mente, podemos definir otra métrica proxy de inclusión:
- Promedio de duración del empleo (antigüedad) para talento diverso. El número de años que un talento diverso permanece en la empresa en comparación con la antigüedad promedio de la empresa.
Con esta métrica, podríamos encontrar rápidamente algunos casos extremos. Aun así, su rango de aplicación es limitado, ya que los talentos permanecen en una organización por diferentes razones, y el desfase temporal entre la contratación y la salida de una organización podría ser de varios años.
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. Aquí hay otra métrica proxy para la inclusión:
- Tasa de promoción para talentos diversos, % El porcentaje de talentos promovidos con un desglose por dimensiones de diversidad.
Para comprender la efectividad de la estrategia de D&I, nos interesa ver cómo progresará esta métrica a lo largo del tiempo. Para automatizar esto, podemos establecer el “Intervalo de actualización” en trimestres para que el software nos recuerde sobre el próximo momento de actualización.
Otra idea en el contexto de la automatización es visualizar dichos indicadores en los paneles de control de desempeño.
Similar al promedio de duración del empleo, podemos medir (todo analizado por dimensiones de diversidad):
- Función laboral
- Antigüedad
- Salario y bonificaciones
Mejore la transparencia del proceso de contratación
¿Qué le parece medir la eficacia de RR. HH. en el contexto de la diversidad y la inclusión?
Algunos expertos en RR. HH. sugieren que las ofertas de empleo deben ajustarse para ser más favorables a la diversidad:
- Una sugerencia típica es minimizar la lista de requisitos de cualificación ya que, presumiblemente, los hombres solicitan un empleo cuando cumplen el 60% de los requisitos, mientras que las mujeres solo lo solicitan si cumplen todos los requisitos.
Otro punto de vista6 es que este sesgo en realidad no existe, y que lo que los empleadores deberían hacer es informar mejor sobre el proceso de contratación.
Lo que está claro es que el proceso de contratación debe ajustarse de acuerdo con la estrategia de D&I. Hacer el proceso de contratación menos burocratizado y más transparente sin duda conducirá a una mejor diversidad de los candidatos. Además, hacer que los comités de decisión sean más diversos, como comentamos a continuación, ayudará a crear y mantener un espacio de trabajo más inclusivo.
Medir innovaciones
La diversidad y la inclusión suelen mencionarse como un factor impulsor de las innovaciones. Para medir este objetivo, podemos utilizar métricas del cuadro de mando de innovaciones:
- Índice de compromiso y patrocinio de la innovación, %
- Diversidad de las fuentes de ideas, %
Si busca un marco de innovación más ligero, consulte mis recomendaciones en el artículo “Cuadro de mando ágil”. En lugar de métricas complejas, concéntrese en solo una:
- El número de experimentos
En lugar de un canal formal de innovación, cree un entorno controlado de innovación donde los miembros de su equipo puedan probar nuevas ideas sin necesidad de justificar su valor potencial.
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. Agreguemos al mapa estratégico:
- Iniciativa: Aprovechar un grupo diverso de talento en el contexto de las innovaciones.
- Plan de acción: Crear un entorno controlado para probar nuevas ideas sin burocracia ni justificación.
Aprendizaje e infraestructura
En esta perspectiva, hablaremos sobre las habilidades y la infraestructura necesarias para hacer posible la estrategia de diversidad e inclusión.
Ajuste la gobernanza y el liderazgo teniendo en cuenta D&I
Durante la última década, muchos gobiernos introdujeron7 cuotas de diversidad obligatorias o voluntarias para los miembros del consejo de administración.
Una de las estrategias detrás de las cuotas consiste en resolver los problemas de D&I desde la cima:
- Se espera que un consejo de administración más diverso tenga un mejor equilibrio de poder
- y que, con el tiempo, conduzca a una mejor diversidad e inclusión en todos los niveles de la organización.
La aceptación de las cuotas varía entre países, siendo la inclusión real uno de los principales desafíos. Debemos esperar otra década para ver cómo se implementarán estas ideas en la práctica.
Lo que ahora es evidente es que las organizaciones que aspiran a la diversidad y la inclusión deben revisar sus procesos de reclutamiento/planificación de la sucesión del consejo de administración.
En nuestro mapa de estrategia, podemos formular esta hipótesis como:
- Ajuste la gobernanza para apoyar D&I
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. Con esta idea en mente, podemos definir algunos pilares relacionados con el liderazgo y centrarnos en estos indicadores:
- Representación en el consejo de administración, %. Diversidad de los miembros del consejo de administración.
- Representación en los roles de contratación, %. Talentos diversos dentro del rol de contratación (realización de entrevistas) como porcentaje del total de roles de contratación.
- Representación en los puestos de liderazgo, %. Talentos diversos dentro de los puestos de liderazgo como porcentaje del total de puestos de liderazgo.
Capacite sobre diversidad e inclusión
Hay muchos productos de formación y talleres ofrecidos en el mercado. Formación sobre:
- Liderazgo inclusivo
- Cultura inclusiva
- Sesgo inconsciente
El objetivo de formación para el mapa de estrategia se puede formular como:
- Formación sobre diversidad e inclusión
En términos de medición del desempeño, la parte de esfuerzos se puede cuantificar y medir mediante:
- Esfuerzos de formación (presupuesto, tiempo)
- Nivel de participación en la formación, %
Cuadro de mando de estrategia de diversidad e inclusión. En cuanto a los resultados, es interesante mirar más allá de las puntuaciones básicas de las pruebas y analizar si los patrones de comportamiento reales han cambiado. Las métricas pueden ser:
- El número de quejas reportadas
- Tasa de cumplimiento de D&I, %
¿Qué sigue?
Utilice la plantilla de D&I
El cuadro de mando de estrategia que comentamos anteriormente es solo un punto de partida para su propia estrategia.
Cuadro de mando de estrategia de diversidad e inclusión. Cópielo en su cuenta gratuita de BSC Designer y utilícelo como plantilla:
- Agregue más objetivos específicos para su organización
- Agregue iniciativas relevantes con presupuestos, cronogramas y personas responsables (puede encontrar muchas ideas interesantes aquí8)
- Cree paneles de control y personalice informes de desempeño
- Enlace el cuadro de mando de D&I con otros cuadros de mando, como los cuadros de mando para gobierno corporativo o innovaciones.
D&I es un maratón
La diversidad y la inclusión no son una iniciativa puntual. En el mejor de los casos, se convierten en parte de la cultura de la empresa. En el contexto de un cuadro de mando de estrategia, esto significa que todos los indicadores deben actualizarse y analizarse periódicamente.
Los usuarios de BSC Designer encontrarán la función «Intervalo de actualización» en el cuadro de diálogo «Iniciativas» para este propósito.
Cascada de la estrategia de D&I
D&I no es solo el trabajo del CEO o del Director de Diversidad: cualquier persona en la organización debe ser responsable de construir y apoyar una cultura inclusiva adecuada.
Anteriormente, analizamos algunas ideas aplicables al departamento de Gestión del talento. Tiene mucho sentido, ya que la parte de diversidad de la ecuación es lo que el departamento de RR. HH. puede influir directamente.
En cuanto a la inclusión, RR. HH. contribuye en forma de capacitación y de una mejor representación de las minorías en los puestos de gestión, pero los resultados finales dependen de las personas de otros departamentos que crearán o no una sensación de inclusión para sus colegas.
En este sentido, no basta con definir la estrategia de D&I de alto nivel; la dirección de la empresa necesita comprender cómo los objetivos definidos pueden cascadearse en toda la organización.
Realice el seguimiento piloto de la estrategia de D&I
Comparta su plan estratégico de D&I existente o su cuadro de mando en Excel, y analizaremos cómo RR. HH., los equipos de estrategia y los gerentes de departamento pueden pasar a un sistema conectado para desplegar objetivos en cascada, hacer el seguimiento de los KPIs y coordinar los cuadros de mando departamentales.
Comience con un departamento o una prioridad de D&I para probar el enfoque antes de una implementación más amplia.
Conclusión
Hemos analizado algunos KPIs para la diversidad y la inclusión; también hablamos de ciertas estrategias que una organización puede seguir para lograr una mejor diversidad y asegurarse de que se convierta en inclusión real.
Aunque ahora contamos con KPIs y un mapa estratégico, siempre tiene sentido dejar a un lado esas herramientas empresariales y plantear una pregunta sencilla:
¿Los indicadores y las iniciativas que introdujimos realmente generan el cambio positivo que esperábamos?
La respuesta a esta pregunta puede ser un buen punto de partida para mejorar las cosas.
Use la plantilla Diversity and Inclusion Strategy Scorecard
BSC Designer ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias complejas:
- Regístrese para un plan gratuito en la plataforma.
- Use la plantilla
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
- The 2016 Global Talent Trends, Mercer, 2016 ↩
- Inclusive Leadership: The View From Six Countries. Jeanine Prime y Elizabeth R. Salib, Catalyst, 2014. ↩
- How Diversity Can Drive Innovation, Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall y Laura Sherbin, del número de diciembre de 2013 ↩
- Por qué la diversidad importa, Vivian Hunt, Dennis Layton y Sara Prince, McKinsey & Company, 2015 ↩
- Lograr resultados mediante la diversidad, Vivian Hunt, Lareina Yee, Sara Prince y Sundiatu Dixon-Fyle, McKinsey & Company, 2018 ↩
- Why Women Don’t Apply for Jobs Unless They’re 100% Qualified, Tara Sophia Mohr, Harvard Business Review, 2014 ↩
- Lo que realmente piensan los miembros del consejo de administración sobre las cuotas de género, Margarethe Wiersema, Marie Louise Mors, Harvard Business Review, 2016 ↩
- 6 pasos para crear un lugar de trabajo inclusivo, Kathy Gurchiek, SHRM, 2018 ↩
Alexis Savkín es arquitecto de estrategia y fundador de BSC Designer, una plataforma de ejecución de la estrategia con el cuadro de mando integral como núcleo. Es el creador del Strategy Execution Canvas, el autor de dos libros y de más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, y ponente en conferencias internacionales. Conéctese con Alexis en LinkedIn.