Diversidad e Inclusión: Cuadro de Mando Estratégico con KPIs

Los equipos diversos con talentos comprometidos son más innovadores, comprenden mejor las necesidades de los clientes e impulsan los resultados financieros. Discutamos cómo combinar varias ideas sobre diversidad e inclusión en una estrategia coherente.

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¿Qué son la diversidad y la inclusión?

Comencemos con una introducción general a la idea de diversidad e inclusión (D&I).

Diversidad = Representación

¿Qué es la diversidad? Una respuesta corta:

La diversidad es representación

Cuando hablamos de diversidad de talentos (diversidad interna), estamos hablando de la representación de diferentes grupos de población en la fuerza laboral de una organización.

Cuando hablamos de diversidad de socios (diversidad externa), queremos tener diferentes tipos de empresas entre nuestros socios.

Por ejemplo, para el cuadro de mando de adquisiciones, acordamos que el éxito del departamento de adquisiciones depende de la diversidad de habilidades (diversidad interna) y de la diversidad de proveedores (diversidad externa).

Cómo Definir las Dimensiones de la Diversidad

Por ejemplo, podemos enfocar la medición de la diversidad en una de las siguientes dimensiones:

• Género
• Educación
• Nacionalidad
• Cultura
• Idioma

¿Cómo seleccionar estas dimensiones? Algunas serán dictadas por las regulaciones locales (vea la parte sobre cuotas), algunas serán parte de un marco de informes comúnmente utilizado en el dominio de negocios de la empresa.

Alinee las Perspectivas de Diversidad con la Estrategia

Si una organización quiere aprovechar los beneficios de la diversidad y la inclusión, necesita alinear las dimensiones de la diversidad con su estrategia.

Por ejemplo:

• Una empresa que se dirige al mercado brasileño se beneficiará al contratar empleados que conozcan las tradiciones culturales y el idioma local
• Una empresa que quiera estar preparada para futuras tendencias sociales podría querer enfocarse en la diversidad de modelos laborales (< a href=»https://bscdesigner.com/es/empleados-remotos.htm»>empleo remoto, tiempo parcial, etc.)

Inclusión: Sentirse como Parte del Equipo

Entonces, ¿qué es la inclusión? Primero que todo, es un sentimiento. Es subjetivo y menos tangible que la diversidad.

La inclusión es un sentimiento de:

• Formar parte del equipo
• Ser escuchado
• Ser respetado y valorado
• Tener el mismo poder político

La inclusión eventualmente conduce a un compromiso de los empleados más tangible.

La Diversidad no Funciona sin Inclusión

La diversidad no tiene mucho sentido sin inclusión:

Los mejores talentos que no se sientan incluidos no contribuirán y no permanecerán en la organización por mucho tiempo.

Una organización que solo tiene métricas de diversidad en su panel sigue una mala práctica en la medición del rendimiento. Un grupo de talentos parece diverso, pero en realidad, la organización simplemente hace que los números se vean bien sin tener un impacto tangible.

¿Por qué son importantes la diversidad y la inclusión?

La diversidad de talentos da como resultado una diversidad de ideas. Si esas ideas se toman en serio (=inclusión), una organización disfrutará de algunas mejoras de rendimiento.

1. Conservación de los Mejores Talentos

Ser una organización inclusiva ya no es una iniciativa proactiva. El mercado laboral es cada vez más diverso¹. Las organizaciones que han dominado la diversidad y la inclusión tienen más posibilidades de atraer y retener a los mejores talentos. A su vez, los talentos diversos pueden convertirse en una ventaja competitiva inimitable para una empresa.

2. Profundizando en las Innovaciones

Como comentamos antes:

La diversidad de ideas es un factor de actuación para las innovaciones.

Una hipótesis intuitiva es que un grupo de talentos más diverso abordará los desafíos de la organización desde perspectivas diferentes, a veces inesperadas.

¿Se escucharán esas ideas? La inclusión asegura que esas ideas encontrarán su camino en el proceso de innovación (serán escuchadas – serán valoradas – serán probadas y ser hará un prototipo).

Los estudios empíricos apoyan esta hipótesis. Véase, por ejemplo, un estudio de Catalyst² o el informe resumido en este artículo de HBR³.

3. Comprender Mejor a los Clientes

Tener una fuerza laboral más diversa es un factor de actuación para comprender mejor las necesidades de los diferentes grupos de clientes.

4. Mejor Rendimiento Financiero

La correlación entre el balance financiero y D&I se demostró empíricamente. Consulte estos dos informes de McKinsey’s:

• «Por qué es importante la diversidad»⁴

y

• «Cumplir con la diversidad» ⁵

Si bien existe una correlación, tenga cuidado al establecer los objetivos para los KPIs de D&I; como subraya el informe de 2018, la correlación aún no significa causalidad. Lo que es obvio es que la sostenibilidad económica de una organización se puede predecir en función de sus logros de D&I.

Una Plantilla de Estrategia con KPIs para Diversidad e Inclusión

Analicemos una estrategia para mejorar la diversidad y la inclusión en una organización. Al definir cualquier estrategia, debemos comprender la causalidad, encontrar factores de éxito y comprender mejor los resultados esperados. Usaré el Cuadro de Mando Integral como marco para articular la estrategia D&I.

Fuente: Cuadro de Mando Estratégico de Diversidad e Inclusión.

Daremos seguimiento a este plan:

• • Atributos de la Estrategia. Preparar la misión y los valores fundamentales.
  • Perspectiva de las partes interesadas. El objetivo final es la mejora de los resultados financieros o la satisfacción de las necesidades de las partes interesadas.
  • Perspectiva del cliente. Para mejorar el desempeño financiero, necesitaremos satisfacer mejor las necesidades de los clientes internos y externos
  • Perspectiva interna. Para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, necesitaremos implementar la cultura de diversidad e inclusión en todos los procesos de la organización.
  • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Para lograr cambios internos, necesitaremos enfocarnos en las habilidades correctas y crear una infraestructura apropiada.

Revisar los Valores Fundamentales y la Misión

Un proceso de planificación estratégica clásico comienza con una definición de los atributos de la estrategia. Es una buena idea revisar las declaraciones estratégicas más importantes de una empresa, como la misión, la visión y los valores fundamentales.

¡Asegúrese de que la diversidad y la inclusión estén realmente entre sus valores!

Por ejemplo, uno de nuestros valores relacionados con la diversidad es «contratar talentos a nivel mundial».

Fuente: Cuadro de Mando Estratégico de Diversidad e Inclusión.

En cuanto a la declaración de misión, en el cuadro de mando estratégico D&I, usted ​​puede reutilizar la declaración de misión global de la empresa o formular algo más específico e inspirador para su equipo, por ejemplo:

• Impulse las innovaciones proporcionando un lugar de trabajo diverso e inclusivo

Perspectiva (Financiera) de las Partes Interesadas

Como comentamos anteriormente, los estudios confirman que existe una correlación entre D&I y los resultados financieros. Para reflejar esta idea en el mapa estratégico, usemos un objetivo financiero genérico, por ejemplo:

• Mejorar los resultados financieros

Un enfoque alternativo es cuantificar las expectativas de las partes interesadas (como hicimos en el cuadro de mando sin fines de lucro para los intereses de la comunidad) y enfocarse en el valor creado.

Muchas organizaciones prefieren informar de sus logros de acuerdo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030 (Sustainable Development Goals 2030) de la ONU. Hay por lo menos tres objetivos que tienen impacto en las iniciativas de D&I:

• Objetivo 5 – Igualdad de género
• Objetivo 8 – Trabajo decente y crecimiento económico
• Objetivo 10 – Reducir las desigualdades

Antes, hablamos de la forma de alinear la estrategia de una organización con los objetivos SDGS.

Perspectiva del Cliente

Desde la perspectiva del cliente, tradicionalmente mapeamos las necesidades de los clientes. En este caso, podemos mapear:

• Expectativas de los clientes externos. Satisfacer las necesidades de diversos grupos de usuarios finales.
• Expectativas de los clientes internos. Satisfacer la necesidad de diversos socios y proveedores.

¿Cómo cuantificar estas necesidades? Depende del tipo de negocio que usted esté administrando.

Por ejemplo, para los clientes externos, podemos tomar algunas métricas de marketing:

• Clientes potenciales calificados de grupos demográficos específicos
• Generar conversiones de ventas para grupos demográficos específicos, %

En el caso de los clientes internos, podemos alinear el cuadro de mando de D&I con, por ejemplo, un cuadro de mando de adquisiciones vinculando a estos indicadores:

• Satisfacción del proveedor, %
• Índice de cumplimiento proporcionado, %

Perspectiva Interna

Al observar los beneficios esperados de entornos de negocios diversos e inclusivos, podemos formular estos objetivos:

• Diversidad e inclusión
• Transparencia en la contratación
• Innovaciones efectivas

Empecemos con los indicadores de inclusión.

Fuente: Cuadro de Mando Estratégico de Diversidad e Inclusión.

Métricas para Diversidad

Discutimos cómo definir las dimensiones de la diversidad. Siga esas ideas para tener una larga lista de métricas de diversidad.

Para este ejemplo, podemos enfocarnos en:

• Diversidad de género, %
• Diversidad educativa, %
• Diversidad cultural, %

Seguimiento a la Diversidad de los Usuarios Finales

Como parte del seguimiento de la diversidad externa, haga un seguimiento a la diversidad de sus clientes. Los resultados de dicho estudio pueden revelar que algunos grupos importantes de clientes no tienen un «intercesor» interno en su organización.

Para la organización, significa una oportunidad para ajustar la diversidad interna y servir mejor a esos clientes.

Agregaré esto como una iniciativa para el objetivo de «Diversidad e inclusión»:

• Analizar la diversidad entre los usuarios finales

Objetivos para Métricas de Diversidad

¿Cómo establecer los valores objetivo para las métricas de diversidad? Depende de la estrategia que tenga la organización. Por ejemplo, si su objetivo es el mercado brasileño, los objetivos de diversidad se enfocarán en los talentos con experiencia en la cultura brasileña y aquellos que dominan el idioma portugués.

Si no existe un objetivo estratégico específico detrás de la diversidad, utilice datos demográficos y otros datos estadísticos para asegurarse de que los objetivos de diversidad reflejen una representación igualitaria.

Invertir en Desarrollo Social para Lograr Diversidad

Otra idea importante es que los objetivos de diversidad deben ser realistas. La limitación natural, en este caso, es el número de talentos diversos con las habilidades necesarias. Esa es la razón por la que empresas como Google no están limitando su objetivo de diversidad al grupo existente de talentos, sino que invierten en iniciativas sociales y educativas, como la accesibilidad STEM para comunidades marginadas.

Encuestas a Empleados para Medir la Inclusión

Si bien hay muchas métricas de diversidad (representación), la parte de inclusión es difícil de medir. La razón es que la inclusión es un sentimiento y, como cualquier sentimiento, es difícil cuantificarlo objetivamente.

Una forma de medir la inclusión es usar encuestas. En este caso, una métrica se puede formular como:

• Índice de inclusión de empleados, %. Medido según encuestas anónimas a empleados.

Si bien este enfoque arroja algunos números, está lejos de ser perfecto. Incluso las encuestas organizadas correctamente no mostrarán una imagen objetiva debido al sesgo de supervivencia.

Uso de la Trayectoria Profesional para Medir la Inclusión

Otra estrategia de medición se basa en la hipótesis de que las empresas inclusivas pueden retener diversos talentos por más tiempo.

Esta suposición tiene sentido:

Una empresa puede garantizar la diversidad (por ejemplo, según los cupos), pero lo que verdaderamente importa es que las personas se queden y asciendan en la organización.

Con estas ideas en mente, podemos definir otra métrica proxy de inclusión:

• Duración media de empleo (permanencia) para diversos talentos. La cantidad de años que un talento diverso permanece en la empresa en comparación con la permanencia promedio de la empresa.

Con esta métrica, podríamos encontrar rápidamente algunos casos extremos. Aun así, su rango de aplicación es limitado, ya que los talentos permanecen en una organización por diferentes razones y el lapso de tiempo entre la contratación y la salida de una organización puede ser de varios años.

Aquí hay otra métrica proxy para inclusión:

• Tasa de promoción de talentos diversos, % El porcentaje de talentos promovidos con un recorte por dimensiones de diversidad.

Para comprender la efectividad de la estrategia D&I, ​​nos interesa ver cómo progresará esta métrica en el tiempo. Para automatizar esto, podemos establecer el «Intervalo de actualización» en trimestres para que el software nos recuerde el próximo momento de actualización.

Otra idea en el contexto de la automatización es visualizar dichos indicadores en los paneles de rendimiento.

De manera similar a la duración promedio del empleo, podemos medir (con análisis por dimensiones de diversidad):

• Función laboral
• Antigüedad
• Salario y bonificaciones

Mejorar la Transparencia del Proceso de Contratación

¿Qué tal hacer una medición de la efectividad de RH en el contexto de la diversidad y la inclusión?

Algunos expertos en RH sugieren que los puestos de trabajo deben ajustarse para que sean más favorables a la diversidad:

• Una sugerencia típica es minimizar la lista de requisitos de calificación, ya que presumiblemente, los hombres solicitan un trabajo cuando cumplen con el 60% de los requisitos, mientras que las mujeres solo lo hacen si cumplen con todos los requisitos.

Otro punto de vista⁶ es que este sesgo en realidad no existe y lo que los empleadores deberían hacer es proveer mejor información sobre el proceso de contratación.

Lo que sí está claro es que el proceso de contratación debe ajustarse según la estrategia D&I. Hacer el proceso de contratación menos burocratizado y más transparente conducirá sin duda a una mayor diversidad de candidatos. Además, hacer que las juntas de decisión sean más diversas, como discutimos a continuación, ayudará a crear y mantener un espacio de trabajo más inclusivo.

Medición de Innovaciones

La diversidad y la inclusión se mencionan frecuentemente como factores que impulsan las innovaciones. Para medir este objetivo, podemos utilizar métricas del cuadro de mando de innovaciones:

• Índice de patrocinio y participación en la innovación, %
• Diversidad de fuentes de ideas, %

Si usted está buscando un marco de innovación más ligero, consulte mis recomendaciones en el artículo «Cuadro de Mando Ágil«. En lugar de métricas complejas, enfóquese en solo una:

• El número de experimentos

En lugar de un canal de innovación formal, cree una innovación sandbox donde los miembros de su equipo puedan probar nuevas ideas sin la necesidad de racionalizar su valor potencial.

Fuente: Cuadro de Mando Estratégico de Diversidad e Inclusión.

Agreguemos al mapa estratégico:

• Iniciativa: Aproveche la diversidad de talentos en el contexto de las innovaciones.
• Plan de acción: Cree una zona de pruebas para nuevas ideas sin burocracia ni racionalización.

Aprendizaje e infraestructura

En esta perspectiva, hablaremos sobre las habilidades y la infraestructura necesarias para hacer posible la estrategia de diversidad e inclusión.

Ajustar la Gobernanza y el Liderazgo Teniendo D&I en Mente

Durante la última década, muchos gobiernos introdujeron⁷ cuotas de diversidad obligatorias o voluntarias para los miembros de la junta.

Una de las estrategias detrás de las cuotas consiste en resolver problemas de D&I desde arriba:

• Se espera que una junta más diversa tenga un mejor equilibrio de poder
• y eventualmente conducirá a una mejor diversidad e inclusión en todos los niveles de la organización.

La aceptación de cuotas varía según los países y la inclusión real es uno de los principales desafíos. Necesitamos esperar otra década para ver cómo se implementarán estas ideas en la práctica.

Lo que es obvio ahora es que las organizaciones que aspiran a tener diversidad e inclusión deberían revisar sus procesos de planificación de contratación/sucesión.

En nuestro mapa estratégico, podemos formular esta hipótesis como:

• Ajustar la gobernanza para apoyar D&I

Fuente: Cuadro de Mando Estratégico de Diversidad e Inclusión.

Con esta idea en mente, podemos definir algunas claves relacionadas con el liderazgo y enfocarnos en estos indicadores:

• Representación en la junta directiva, %. Diversidad de miembros de la junta.
• Representación en los roles de contratación, %. Talentos diversos dentro del rol de contratación (haciendo entrevistas) como porcentaje del total de roles de contratación.
• Representación en los puestos de liderazgo, %. Talentos diversos en puestos de liderazgo como porcentaje del total de puestos de liderazgo.

Capacitación sobre Diversidad e Inclusión

Hay muchos productos de capacitación y talleres en el mercado que ofrecen entrenamiento en:

• Liderazgo inclusivo
• Cultura inclusiva
• Sesgo inconsciente

El objetivo de capacitación para el mapa estratégico se puede formular como:

• Capacitación sobre Diversidad e Inclusión

En términos de medición del desempeño, la parte de los esfuerzos se puede cuantificar y medir mediante:

• Esfuerzos de capacitación (presupuesto, tiempo)
• Nivel de participación en la capacitación, %

Fuente: Cuadro de Mando Estratégico de Diversidad e Inclusión.

En cuanto a los resultados, es interesante mirar más allá de los puntajes de las pruebas básicas y analizar si los patrones de comportamiento reales han cambiado. Las métricas pueden ser:

• Número de quejas notificadas
• Tasa de cumplimiento de D&I, %

¿Qué sigue?

Usar la plantilla D&I

El cuadro de mando estratégico que discutimos anteriormente es solo un punto de partida para su propia estrategia.

Fuente: Cuadro de Mando Estratégico de Diversidad e Inclusión.

Cópielo en su cuenta gratuita de BSC Designer y úselo como plantilla:

• Agregue más objetivos específicos para su organización
• Agregue iniciativas relevantes con presupuestos, cronogramas y personas responsables (usted puede encontrar muchas ideas interesantes aquí⁸)
• Cree paneles y personalice informes
• Vincule el cuadro de mando de D&I con otros cuadros de mando, como cuadros de mando para gobernanza empresarial o innovaciones.

D&I es una Maratón

Diversidad e inclusión no es una iniciativa de una sola vez. En el mejor de los casos, se convierte en parte de la cultura de la empresa. En el contexto de un cuadro de mando estratégico, significa que todos los indicadores deben actualizarse y analizarse periódicamente.

Los usuarios de BSC Designer encontrarán la función «Intervalo de actualización» en el cuadro de diálogo «Iniciativas» para este propósito.

Estrategia de D&I en Cascada

D&I no es solo el trabajo del CEO o del Director de Diversidad; cualquier persona en la organización debe ser responsable de construir y apoyar una cultura inclusiva adecuada.

Arriba, discutimos algunas ideas aplicables para el departamento de Gestión de Talento. Tiene mucho sentido, ya que la parte de diversidad es en la que el departamento de RH puede influir directamente.

En cuanto a inclusión, RH contribuye con capacitación y una mejor representación de las minorías en los roles directivos, pero los resultados finales dependen de personas de otros departamentos que crearán o no un sentimiento de inclusión para sus colegas.

En este sentido, no basta con definir la estrategia de D&I de alto nivel; la dirección de la empresa debe comprender cómo los objetivos definidos pueden distribuirse en cascada en toda la organización.

Conclusión

Hemos discutido algunos KPIs para diversidad e inclusión, también hablamos sobre ciertas estrategias que una organización puede seguir para lograr una mejor diversidad y asegurarse de que se convierta en una inclusión real.

Si bien ahora estamos equipados con KPIs y un mapa estratégico, siempre tiene sentido dejar de lado esas herramientas de negocios y hacer una pregunta simple:

¿Los indicadores y las iniciativas que presentamos realmente crearon el cambio positivo que esperábamos?

La respuesta a esta pregunta puede ser un buen punto de partida para mejorar las cosas.

Más ejemplos del Cuadro de Mando Integral