Pensamiento Aislado: ¿Cuál es el Problema Real y Cómo Solucionarlo?

El pensamiento aislado es considerado con frecuencia uno de los problemas para la ejecución efectiva de la estrategia. Analicemos el caso para descubrir cuál es el problema real y cómo solucionarlo.

Las organizaciones se dividen en silos: Ventas, Marketing, Servicio al Cliente, TI, R&D … Este enfoque es natural cuando usted necesita que un sistema grande y complejo tenga sentido; esta es también una excelente manera de dividir las responsabilidades y escalar la organización. El problema es que ni las solicitudes de los clientes, ni los desafíos comerciales en general encajan en un solo silo, por el contrario, ellos tienden a moverse por toda la organización. La pregunta más importante es: ¿podrán ellos ir por los silos sin esfuerzo o no?

Ok, hemos separado los silos. ¿Y ahora qué? No hay nada de malo con los silos. ¡El problema real es el aislamiento!

Al parecer, la mayoría de las organizaciones no pueden existir sin silos…

¿Cómo se come usted un elefante? Un bocado a la vez. ¿Cómo maneja una organización los desafíos complejos? Crean unidades de negocio separadas para abordar partes más pequeñas del desafío. Parece que la mayoría de las organizaciones no pueden existir sin silos…

Habiendo dicho eso, estoy seguro de que alguien no estará de acuerdo en los comentarios:

  • «Espere un minuto, pero ¿qué pasa con Zappos y otras compañías que adoptaron la auto organización?»

Primero que nada, Zappos tiene «círculos»,[1] por lo que todavía hay algunos roles típicos, pero su número se redujo. Como se explica en el artículo, Percepciones erróneas de autogestión de Frederic Laloux[2]: «Las tareas de gestión… no han desaparecido. Simplemente ya no se concentran en roles de gestión dedicados».

Segundo, en la auto organización se prevén algunos mecanismos de seguridad, como la creación de control mutuo, el esquema de anticuerpos y un proceso para la resolución de conflictos.

Tercero, su helacratic[3] no es adecuado para ningún negocio aleatorio. Por ejemplo, en su memo, Tony Hsieh afirma claramente que «los gerentes eran absolutamente necesarios y valiosos para el crecimiento de Zappos».

Finalmente, la parte de «solución» para el problema de los silos es muy similar a lo que se implementa en las auto organizaciones. Las métricas de rendimiento todavía están ahí e incluso hay un mayor enfoque en discutir los desafíos con sus colegas.

El aislamiento es su problema, no los silos

Pero volvamos a la clásica metáfora del «silo». Creo que hay una cosa que debemos tener claro:

No hay nada de malo con los silos. ¡El problema real es el aislamiento!

La idea no es romper silos en la empresa, sino garantizar que haya canales de comunicación efectivos entre ellos y que tengan en mente una estrategia compartida.

Esto debe hacerse:

  • En el nivel cultural (promover la idea de comunicaciones abiertas, flujo de información libre)
  • En el nivel técnico (implementar sistemas de TI que hagan que la información sea accesible en pocos clics)
  • En el nivel de herramientas de negocios (metodológicos) (enseñar a los equipos a usar mapas estratégicos, KPIs, cuadros de mando de negocios, Agile, Lean, etc.)

Detectar el problema de mentalidad del silo

Normalmente, el problema de la mentalidad del silo no es difícil de detectar, aquí hay algunos signos específicos a tener en cuenta:

  • Diferentes prioridades entre silos
  • Sin visión compartida
  • Patrones de comunicación estrictamente jerárquicos
  • Colaboración limitada
  • Flujo limitado de datos e información
  • Funciones duplicadas entre unidades
  • Los empleados tienen poco interés en comprender su parte para el éxito de la organización
  • Retrasos en la toma de decisiones y en la ejecución

Cuando usted intenta hacer una pregunta de «por qué», usted escucha:

  • Así es como siempre lo hemos hecho, o
  • Ese no es mi trabajo (por supuesto de una forma más cortés).

Estos son buenos indicadores de un problema existente de silo, pero el mejor es probablemente la experiencia del cliente (no lo que usted cree que los clientes deberían experimentar, sino lo que los clientes realmente están experimentando).

  • Los clientes no tratan solo con un silo; ¡tienen contacto con todos ellos!

Por ejemplo: usted puede tener silos de Marketing, Ventas, Logística, Envío. Pero el cliente trata con todos ellos. Él o ella ve algún anuncio, visita su tienda, compra sus productos, contrata el envío. Póngase en el lugar del cliente para verificar si existe una comunicación perfecta entre los silos o no.

Solucionar problemas de silo

OK, tenemos algunos silos de pensamiento aislado. ¿Cómo les hacemos frente? Una respuesta breve es que uno debe repensar la organización de la empresa y hacerlo regularmente. Si usted ha estado en el negocio por más de 1 mes, entonces usted ya lo hizo de alguna manera. Pero siempre hay un espacio para mejorar. A continuación, usted encontrará algunos enfoques disciplinados para combatir el silo.

Proceso de Elaboración GE

El proceso de elaboración GE[4] está disponible en muchas empresas de consultoría. Estas son las ideas clave de este enfoque:

  • Reúna a «expertos» que se encuentren cerca del desafío, y partes interesadas de otras unidades de negocios; pídales que empiecen a trabajar en el problema.
  • Los responsables de la toma de decisiones ejecutivas deberían compartir sus opiniones sobre el problema y el curso de acción sugerido
  • Implementación y verificación del proceso en 30, 60 y 90 días.

Según la reciente publicación de HBR[5] este enfoque de Jack Welch todavía funciona bien.

Modelo de Objetivo Temático

Otro enfoque sugerido por Patrick Lencioni[6] sonará muy familiar para aquellos que trabajaron con el Cuadro de Mando Integral. La idea es establecer objetivos de alto nivel («Objetivos temáticos»), que sean compartidos por toda la empresa (para mí parece una visión). Luego nos movemos a los niveles más bajos de abstracción y definimos:

  • Propósitos del objetivo temático, para que los empleados tengan una mejor idea sobre objetivos específicos en los que puedan comenzar a trabajar.

Lo que más se acostumbra en la configuración de metas «inteligentes», es que el «Objetivo temático» y los «Propósitos del objetivo temático» deben estar sujetos al tiempo y compartirse.

  • A continuación, defina «Objetivos operativos estándar», siempre perdurables (no limitados en el tiempo), estos podrían ser «Calidad del producto» o «Compromiso del cliente».

El medio dorado para combatir los silos

Un cliente potencial de una gran institución financiera me comentó que, debido a su tamaño, ubicaciones distribuidas y una amplia gama de funciones, encontraron que su negocio estaba separado en muchos silos. Vieron nuestro software de Cuadro de Mando Integral, BSC Designer, como una parte «sólida» que respaldaría sus esfuerzos de «clasificación» en su lucha contra los silos. Su plan era implementar mapas estratégicos para crear un sentido de estrategia compartida y alinear los KPIs con sus objetivos de negocios para lograr coherencia en la ejecución de la estrategia.

Combatir silos con KPIs y mapas estratégicos

¿Qué enfoque de los silos funcionará para su organización? Si usted se toma en serio la lucha contra los silos (su efecto aislante), le sugiero que trabaje en estos componentes:

  1. Visión estructurada para su organización. Una buena adición será definir formalmente la declaración de misión y los valores de la compañía. Evitando la jerga comercial, yo diría que una buena visión tiene dos funciones: motivar a su equipo y darle a su gente una dirección para avanzar.
  2. Cultura de la empresa (más fácil decirlo que hacerlo) que debe promover principios como confianza, transparencia, colaboración y el enfoque en el valor del cliente. Entre todos los conceptos mencionados, el más importante es la confianza. Una idea muy básica, pero aún muy efectiva: tarde o temprano cualquier organización se convierte en una copia de su líder, por lo que, si usted desea que su empresa se preocupe por sus clientes, entonces de ejemplo usted mismo. Más tarde, usted puede encontrar a un consultor de trabajo en equipo que presentará las partes «sólidas» necesarias y los métodos.
  3. Estrategia tangible alineada (en cascada) en silos. Grandes metas y objetivos más pequeños descritos en el mapa estratégico y alineados con los departamentos. Para hacer que la estrategia sea tangible, es una buena idea usar un mapa estratégico. Recuerde que un mapa estratégico no tiene que ver con dibujar bloques con cosas por hacer, se trata de trabajar con la hipótesis informada que genera su equipo.
  4. La estrategia debe ser un producto de la discusión disciplinada, no un conjunto de ideas traducidas de arriba hacia abajo. Usted puede utilizar mapas estratégicos como base para estas discusiones y/o practicar un enfoque similar a la Elaboración GE.
  5. Métricas de rendimiento (KPIs). Deben funcionar como una forma de hacer seguimiento al rendimiento y hacer que el proceso de ejecución de la estrategia sea aún más tangible.

Cuando trabaje en estos componentes, recuerde la famosa frase de Peter Drucker: «la cultura se alimenta de estrategia en el desayuno». Si usted se frota las manos y planea trabajar en los KPIs y en la parte del mapa estratégico, es mejor que se detenga e invierta el 80% de su tiempo en el aspecto cultural. Sin una cultura adecuada, los KPIs y el mapa estratégico pronto se reducirán a otra formalidad.

Cuando usted esté listo para una parte «sólida», mantenga las cosas simples:

  • Un mapa estratégico debe ser un documento de 1 página con 2 o 3 páginas que contengan los detalles de apoyo;
  • Para cada objetivo, estarán bien de 1 a 2 métricas, no más.

Incluso si usted sabe que necesita un SLA de 50 páginas para asegurarse de que dos silos estén colaborando correctamente, asegúrese de que exista una versión más corta, por ejemplo, una proyección de los principios clave de este SLA en el mapa gráfico (¿estratégico?) con algunas métricas importantes.

Un KPI para el proceso en sí mismo de lucha contra el silo

¿Cómo puede el equipo de gestión hacer seguimiento a sus esfuerzos y los resultados en la lucha contra el silo? Mi opinión personal es que los estudios directos de compromiso de los empleados, conciencia estratégica, o la facilidad de comunicación no son los mejores en este caso. Los gerentes ajustarán sus radares para encontrar mejoras, y seguramente encontrarán algunas.

Una buena idea podría ser definir un par de métricas (las siguientes son solo un ejemplo de un caso general):

  • El primero debe ser de actuación y debe medir algún parámetro tangible e importante (como «Tiempo de comercialización»),
  • Su par de resultado debería estimar la calidad según algunos criterios aplicables en este caso (como «El número de problemas reportados por el cliente» o «El número de problemas de devoluciones»).

De esta forma, usted podrá realizar un seguimiento del logro de los resultados deseados (incrementado el tiempo de comercialización) y se asegurará de que la calidad del producto o servicio no se haya visto afectada.

El mejor enfoque no es tratar de encontrar algunos signos de mejora después, sino hacer que todo el proceso de cambio sea medible «por diseño».

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Conclusión

Los silos están allí en las organizaciones para apoyar su estructura y permitir su escalamiento. Por problema de silo nos estamos refiriendo al problema del aislamiento, no a la división de las unidades en sí.

Para combatir los silos, usted debe facilitar que las unidades de negocios se entiendan entre sí. Comience con la cultura empresarial, luego use herramientas tales como visión, valores, mapas estratégicos, métricas de rendimiento. Asegúrese de que su equipo realmente siga un régimen estipulado, un líder en su organización debe promover y patrocinar la idea de discusiones entre unidades.

¿Cómo combate usted los silos? ¡Comparta su experiencia en los comentarios!

Traducido por Armando Garzón Peña

Referencia

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Experto en CMIs | Orador | Autor

BSC Designer es el software para CMI, está ayudando a las empresas a formular mejor sus estrategias y hacer que el proceso de ejecución de estrategias sea más tangible con los KPIs.

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