Cuadro de Mando Integral y KPIs de Capacitación

Cómo crear un cuadro de mando de capacitación que ayude a separar el gasto en información e infoentretenimiento y un entrenamiento altamente útil para lograr cambios en el rendimiento.

La capacitación y los talleres se han convertido en parte habitual del proceso de aprendizaje en cualquier organización. En mi opinión, el desafío más importante para las organizaciones es poder detectar la diferencia entre un entretenimiento poco útil y llegar al punto de tener una capacitación que genere cambios en el rendimiento. En este artículo, discutiremos cómo medir la efectividad del proceso de capacitación y construir un cuadro de mando de capacitación.

El problema

Imagine un taller impartido por un instructor carismático, que conoce el tema y se involucra fácilmente con los alumnos. Suena bien, pero todavía tenemos que hacernos una serie de preguntas:

• ¿Esta capacitación brindó a nuestro equipo los conocimientos y las habilidades requeridas?
• ¿Se aplicaron realmente esas nuevas habilidades?
• ¿Qué partes de la capacitación funcionaron bien y qué se debe mejorar?
• ¿Cómo sabemos que la inversión en esta capacitación finalmente conducirá a mejoras en el rendimiento?
• ¿Debemos repetir esta capacitación? ¿Deberíamos contratar al entrenador una vez más?

Estos son los desafíos que enfrenta el CEO/RH. Los instructores, a su vez, también necesitan un circuito de retroalimentación basado en datos que les ayudará a mejorar sus productos de capacitación. Ellos deben entender cómo evolucionar con el programa de capacitación para aumentar los resultados y el impacto en el desempeño de la organización.

Modelo de niveles de Kirkpatrick

Es obvio que una sola medición no nos proporcionará resultados objetivos. Necesitaremos tener varios puntos de control separados en períodos de tiempo. El esquema de niveles de Kirkpatrick sugiere revisar una capacitación desde 4 perspectivas:

1. Reacción (comentarios posteriores al entrenamiento)
2. Aprendizaje (lo que se aprendió)

Después de algún tiempo podemos hacer seguimiento al:

3. Comportamiento (lo que se llevó a la práctica)
4. Impacto (resultados de rendimiento logrados; eficacia)

Evaluación del instructor

Si la capacitación es llevada a cabo por un experto externo, también debemos tener en cuenta un proceso de pre selección. Debería haber algunos requisitos previos para los instructores y la capacitación:

• Qué tan calificado está el entrenador, y
• Cómo la capacitación sugerida se alinea con la estrategia de la empresa.

El costo de la medición

Si ponemos estos cuatro pasos en un gráfico con «Nivel» en un eje y «Dificultad para medir» en el otro, veremos que la parte más fácil de medir luego de la capacitación es la reacción</ strong> inmediata, los requisitos previos de medición requieren cierta cuantificación de un proceso de selección, pero aún es factible.

Para el resto de los niveles, los esfuerzos de medición aumentan, así como el costo de la medición. Este es uno de los factores que justifican el uso de cuadros de mandos y herramientas de automatización.

Plantilla para cuadro de mando de capacitación

Considerando este artículo como un producto educativo, me gustaría compartir una plantilla que se puede usar para evaluar la efectividad de la capacitación en su organización. Usaré el software BSC Designer para demostrar cómo se puede automatizar este proceso.

Preparación

En primer lugar, sugeriría comenzar con un buen mapa estratégico que vincule su situación financiera, relación con el cliente y objetivos internos con sus iniciativas de aprendizaje. Esto dará una dirección a todos los siguientes esfuerzos de gestión.

El siguiente paso es medir los requisitos previos. Para ello necesitaremos cuantificar los siguientes datos:

• Calificación del instructor
• Habilidades de comunicación del instructor
• Costos estimados de capacitación (gastos de viaje, alojamiento, tarifa del instructor)
• Emparejamiento entre el programa de capacitación y los objetivos estratégicos

Al cuantificar estos parámetros, asegúrese de que la estimación no sea realizada solo por el jefe de RH, pida a los miembros clave de su equipo que compartan sus opiniones.

Fuente: Cuadro de Mando de Capacitación.

Fecha de medición: unas semanas antes de la capacitación.

El software le ayudará a:

• Asignar peso a cada criterio
• Almacenar las evaluaciones individuales y los pesos de los parámetros
• Calcular la puntuación para cada uno de los candidatos

Nivel 1. Reacción

En este nivel, necesitamos obtener una retroalimentación después de la capacitación que nos ayude a tener una idea de cómo fue la participación en la capacitación. Algunas preguntas podrían dar algunos datos para los indicadores:

• ¿Cómo se siente usted con respecto a la capacitación? (negativo, neutro, positivo).
• ¿Recomendaría esta capacitación a sus colegas?
• ¿Desearía repetir esta capacitación en el futuro?

La lista podría continuar, ya que se pueden encontrar más indicios de un gran compromiso:

• La cantidad de preguntas formuladas durante y después de la capacitación
• Reacción de estimación subjetiva de la audiencia (¿estaban participando o revisando correos electrónicos en sus teléfonos inteligentes?)

El software ayuda a:

• Recopilar la evaluación de cada indicador compartido para cada participante
• Dar opciones naturales de elección de lenguaje
• Calcular los puntajes promedio

Fecha de medición: en la fecha de la capacitación.

Nivel 2. Aprendizaje

La forma más fácil de cuantificar los resultados de aprendizaje es realizar una prueba final que muestre qué tan bien los estudiantes entendieron el material.

Las métricas podrían ser:

• Tasa de aprobación del examen, %
• Puntuación media del examen, %
• Resultados de las pruebas de capacitación antes/después

Nuevamente, los resultados de aprendizaje se pueden probar de diferentes maneras. Por ejemplo, en lugar de utilizar una prueba simple, se puede pedir a los alumnos que practiquen algo que hayan aprendido. Respectivamente, los indicadores relacionados con la práctica deberán ser implementados. De esta manera no solo estamos probando, sino ayudando a los estudiantes a establecer nuevos patrones de comportamiento.

Fecha de medición: al finalizar la capacitación.

Fuente: Cuadro de Mando de Capacitación.

Mínimo requerido

Hicimos el mínimo requerido. El costo de la medición para los próximos niveles aumentará. ¿Deberíamos ir hasta allá? Si detenemos nuestra medición en este nivel, corremos el riesgo de caer en situaciones llamadas «falsos positivos», cuando un instructor carismático ofrece una charla atractiva, que es bien aceptada por el público (del tipo de información y entretenimiento), pero que rara vez dará como resultado un mejor rendimiento en la organización.

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Nivel 3. Comportamiento

Realizar pruebas es un buen punto de partida para asegurarse de que los alumnos hayan obtenido los conocimientos necesarios, pero lo que realmente queremos ver es un cierto cambio en sus patrones de comportamiento. La cuantificación en este caso depende de la naturaleza del proceso.

En algunos casos los indicadores de un nuevo comportamiento serán tan específicos como:

• Reducción obtenida de tiempo, %. Si el objetivo de la capacitación era hacer algo de manera más efectiva o simplemente más rápida, entonces usted podría rastrearlo con un KPI.
• Reducción obtenida de costos, %. Si el objetivo de la capacitación era hacer algo de manera más efectiva, entonces usted podría hacer un seguimiento de la reducción directa de costos, como resultado de la capacitación.
• Incremento en la calidad o más específico Reducción de la tasa de problemas de devolución, %. El KPI es aplicable cuando el problema está claramente definido y vinculado al resultado final. Por cierto, un problema repetido es uno de los aspectos negativos que impiden para lograr la lealtad del cliente. Si usted puede disminuir este número, hará que sus clientes estén más contentos.
• Mejora del rendimiento, %. El KPI debe estar vinculado a un índice de rendimiento específico. Para el personal de ventas, podría ser la cantidad de ventas generadas, para un redactor publicitario podría ser la conversión de clientes potenciales.

En la mayoría de los casos, tendremos que dedicar tiempo a encontrar buenos indicadores que midan nuevos patrones de comportamiento. Nuestro sistema KPI le ayudará a enmarcar el proceso de intercambio de ideas.

Es una buena idea preguntarle por anticipado al instructor sobre los cambios esperados en el comportamiento y la mejor manera de asegurarse de que ocurran en la organización.

• Por ejemplo, uno de los cambios esperados después de la capacitación de KPI es que los empleados inicien una discusión sobre las métricas en la etapa de planificación. Después de un cierto período, podríamos entrevistar a los líderes del equipo para ver si ese patrón de comportamiento se implementó con éxito.

Fecha de medición: 1 a 2 meses después de la capacitación.

El papel del software:

• Visualizar las mejoras esperadas (en los mapas de proceso)
• Hacer seguimiento al comportamiento de los indicadores del cuadro de mando

Nivel 4. Impacto

En el paso anterior pudimos ver los cambios en el comportamiento de los empleados.

• Por ejemplo, un taller podría estar orientado a la adopción de una nueva técnica que incremente la agilidad, y podríamos ver si nuestros empleados realmente comenzaron a usar esa técnica (Nivel 3. Comportamiento).

Dichos cambios en el comportamiento son importantes y demuestran que el instructor pudo influir en los alumnos lo suficientemente bien como para inspirarlos a cambiar, pero esto no implica que el cambio haya sido de alguna utilidad para la organización.

• El resultado final de cualquier capacitación o taller es si este ayudó a la organización a ejecutar su estrategia de manera más eficiente y efectiva o no.

Podríamos comenzar a buscar indicaciones de tal mejora, varios meses después de la capacitación, pero es mejor pensar en el impacto esperado y cómo lo vamos a medir de antemano (lo que se llama «medición por diseño» en el sistema KPI).

Fecha de medición: 4 a 6 meses después de la capacitación.

El papel del software:

• Presentar el mapa estratégico de la empresa,
• Visualizar los objetivos estratégicos del negocio, y
• Alinear los indicadores con los objetivos comerciales.

Fuente: Cuadro de Mando de Capacitación.

Los KPIs de capacitación populares no ayudan

En los artículos anteriores discutimos algunos KPIs populares de RH como Rotación y Tiempo para contratar. Ser popular no significa que usted necesite tenerlos en su panel. ¿Qué pasa con la formación de KPIs? El objetivo de cualquier programa de capacitación es desarrollar nuevas habilidades y mejorar la eficiencia de un empleado. Echemos un vistazo a algunos KPIs populares y cómo pueden ayudarnos con esta preocupación.

Fuente: Cuadro de Mando de Capacitación.

• Costo promedio de capacitación por empleado de tiempo completo, $. Este KPI muestra cuánto invertimos en la capacitación de cada empleado, pero no nos dice nada sobre los resultados que esperamos. ¿Fue la capacitación exitosa? ¿Ha aprendido un empleado algo nuevo que le permitió mejorar su eficiencia?
• Cantidad promedio de horas por empleado de tiempo completo. Se tiene el mismo problema que con el KPI anterior. Su empleado podría estudiar a tiempo completo para el programa de MBA, pero ¿ayudará eso a que su empleado obtenga mejores resultados y en qué medida?
• % del presupuesto de RH utilizado en capacitación. Al utilizar este KPI, podríamos tener una idea aproximada sobre el saldo en el departamento de RH, si gastan el 90% del presupuesto en la búsqueda de nuevos candidatos, entonces probablemente el programa de capacitación no será el mejor. Pero aún no hay un porcentaje requerido del presupuesto que la empresa deba utilizar en capacitación. Una excelente capacitación puede costar solo el 1% de su presupuesto, pero dará como resultado un alto crecimiento en la productividad.
• % de empleados capacitados. Este KPI le informará sobre la cantidad de empleados que recibieron la capacitación. Tiene sentido utilizar este KPI cuando usted conoce la eficacia de una capacitación. Pero nuevamente, lo que funcionó de manera excelente para los empleados de un departamento podría no funcionar para los empleados de otro.
• Índice de satisfacción de la capacitación de los empleados. El problema de este KPI es su subjetividad. Estoy seguro de que usted ha tenido esta sensación cuando, después de un excelente discurso en alguna conferencia, usted se siente inspirado y emocionado por las nuevas ideas que acaba de aprender. En unos pocos días, estas ideas parecen ser solo historias atractivas, que no se llevan a la práctica (aprenda cómo cambiar la situación). Este KPI podría funcionar, pero es mejor medir el índice 3 meses después de la capacitación.
• ROI de capacitación, %. Para calcular el ROI, usted debe conocer su inversión (estoy seguro de que usted puede calcular esto) y una estimación financiera de los beneficios que su empresa obtuvo como resultado de la capacitación. Eso nos devuelve a la pregunta inicial: ¿cómo calcular la eficiencia de la capacitación? Este KPI podría funcionar cuando haya medidas de capacitación objetivas disponibles (consulte el párrafo a continuación).

¿Qué pasa si no podemos encontrar buenos indicadores?

Conclusiones

Aquí hay un breve resumen de las ideas discutidas:

• Mida la efectividad de la capacitación en 4 niveles: puntaje en el examen, primera impresión, cambios de comportamiento, mejoras de rendimiento.
• El costo de la medición aumenta con los niveles, así como el beneficio de la medición
• Entienda cual es la mejora de rendimiento esperada antes de la capacitación

Finalmente, el propósito principal de cualquier medición no es la medición en sí, sino el comportamiento que induce esta medición. Cuando se crea un cuadro de mando de capacitación, usted invita a todos los interesados ​​a participar en el debate sobre el programa de capacitación, sus objetivos, sus resultados a corto y largo plazo. Estas discusiones ayudan a enfocar los esfuerzos de capacitación en lo que realmente importa para su organización.

Por favor, comparta en los comentarios sus impresiones sobre este artículo, así como sus ideas sobre la medición de la eficiencia y la eficacia de la capacitación/taller.

Traducido por Armando Garzón Peña

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