Cadena de Suministro: Estrategias de Alineamiento y Resiliencia con KPIs

Una cadena de suministro perfecta es resiliente, transparente, alineada con otras funciones y cuantificada mediante KPIs.

La gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management – SCM) es una actividad fundamental de cualquier organización que involucre producción o distribución. La etiqueta “estratégica” suele usarse de manera incorrecta en la literatura empresarial, pero la cadena de suministro bien la merece. SCM pasa por alto:

• Adquisiciones
• Almacenamiento
• Logística
• Aseguramiento y control de calidad
• Sostenibilidad

Lo más importante es que la cadena de suministro alinea todas las subestrategias y partes interesadas relevantes con la estrategia global de la organización.

Como cualquier otra estrategia, una estrategia de cadena de suministro se puede presentar en un mapa estratégico dividido en “impulsores” (Perspectivas “Aprendizaje e Infraestructura” e “Interna”) y “resultados” (perspectivas “Cliente” y “Financiera”).

Varios estudios mencionados a continuación analizan las tendencias emergentes en el campo de la gestión de la cadena de suministro y sugieren “los impulsores” para la estrategia de la cadena de suministro:

• Resiliencia
• Análisis de la demanda
• Transparencia y Alineación
• Integración de la perspectiva ESG
• Retención de talento

Un ejemplo del mapa estratégico para la cadena de suministro. Fuente: Estrategia de la cadena de suministro.

La descomposición de “los resultados” puede ser realizada por las partes interesadas:

• Partes interesadas financieras
• Partes interesadas relacionadas con las funciones internas: almacenamiento, logística, sostenibilidad, calidad
• Partes interesadas relacionadas con las funciones externas: proveedores, reguladores y
• Partes interesadas de los clientes

A continuación, exploramos los impulsores y los resultados de la estrategia de la cadena de suministro.

Mejora de la resiliencia: Mayores inventarios, fuentes múltiples, nearshoring

El impacto de la pandemia en la continuidad del negocio y la cadena de suministro fue un detonante que volvió a poner sobre la mesa la resiliencia y la planificación de escenarios.

Empresas líderes en asesoría e investigación (consultar, por ejemplo, este informe de McKinsey¹ y este artículo de Gartner²) sugirieron a sus clientes enfocarse en la resiliencia de la cadena de suministro con estos temas fundamentales:

• Mayores inventarios
• Fuentes múltiples
• Regionalización/nearshoring

Aunque las direcciones del cambio están claramente definidas, el principal desafío consiste en alinear estas nuevas estrategias con la estrategia existente de la cadena de suministro, los modelos de riesgo y las estrategias de optimización de costos. No es de extrañar que en la misma encuesta McKinsey encontrara una brecha entre las ambiciones y las acciones de los encuestados.

Implementación

Para implementar estas subestrategias siga los pasos de la guía de implementación de estrategias:

• • Analizar a las partes interesadas involucradas y las métricas de valor para cuantificar sus ambiciones
  • Formular objetivos estratégicos

de alto nivel

• Crear un cuadro de mando funcional para realizar una descomposición basada en valores: defina subobjetivos específicos, iniciativas de cambio, riesgos e indicadores de rendimiento.

Estos pasos deben repetirse para todas las subestrategias: mayores inventarios, abastecimiento múltiple, regionalización.

• Finalmente, alinear³ los cuadros de mando funcionales creados con el objetivo Mejorar la resiliencia

En nuestra plantilla, el objetivo de Mejorar la resiliencia se cuantifica de manera automática mediante el rendimiento normalizado de sus subestrategias (que se reemplazarán con enlaces a los cuadros de mando funcionales creados). Además, podemos asignar pesos a las subestrategias para reflejar el impacto en la resiliencia global.

Los KPIs desde la perspectiva financiera ayudarán a hacer seguimiento al impacto de la implementación:

• Ciclo de conversión de efectivo (CCC)
• Costo de mantenimiento del inventario, $
• Costo de las iniciativas de resiliencia, $
• Ahorro de costos esperado, $

Gestión proactiva de la resiliencia: Análisis PESTEL y planificación de escenarios

El enfoque mencionado de la resiliencia es reactivo por naturaleza, por lo que, para cuantificar la resiliencia, utilizamos estrategias sugeridas en respuesta a eventos disruptivos pasados.

Hasta cierto punto, las estrategias de resiliencia sugeridas serán relevantes en otros casos, como, por ejemplo, fenómenos meteorológicos extremos, pero si una organización quiere ser proactiva en la gestión de la cadena de suministro, debería empezar a pensar desde los primeros principios.

• Algunos estudios⁴ revelan que enfocarse en la velocidad y los costos no es sostenible a lo largo del tiempo. Las prioridades deberían ser la adaptabilidad y la alineación.

Impacto de la IA en la resiliencia de la cadena de suministro

Por ejemplo, el desarrollo de la IA puede ser otra perspectiva a considerar cuando se piensa en la resiliencia de la cadena de suministro. Los factores en este caso varían desde:

• IA generativa aplicada a la planificación de escenarios de demanda

Hasta la

• Conducción autónoma y robots con impacto en la logística y el almacenamiento.

Implementación

Para implementar una gestión proactiva de la resiliencia:

• Realizar análisis periódicos de las partes interesadas involucradas
• Actualizar el último análisis PESTEL con nuevas aportaciones
• Planificar escenarios para campos específicos de negocio y regiones geográficas

Análisis de la demanda: Entender las necesidades del cliente

Un gran inconveniente de las estrategias de resiliencia es el aumento de los costos (consulte “Costo de mantenimiento del inventario” y otras métricas financieras). Para mitigar este efecto, la siguiente prioridad de una organización es el análisis de la demanda.

Aunque podría parecer una reencarnación de la fabricación ajustada con nuevos factores de riesgo en mente, unos datos más precisos sobre la demanda y unos ciclos de producción más cortos podrían ayudar a las organizaciones a evitar los costos excesivos de las iniciativas de resiliencia.

En el contexto de la planificación estratégica, el análisis de la demanda puede enfocarse en:

• Análisis de tendencias,
• Análisis del comportamiento de los clientes, y
• Predicción de la demanda

Implementación

Los pasos generales para implementar el análisis de la demanda son similares a los pasos de gestión de las partes interesadas ⁵:

• Identificar el tipo de partes interesadas del cliente involucradas
• Formular hipótesis sobre el comportamiento del cliente
• Validar las hipótesis mediante el seguimiento de las métricas de valor del cliente

Para validar el éxito de la organización en el análisis de la demanda, haga seguimiento a:

• La precisión del pronóstico, %

En la plantilla del mapa estratégico, las iniciativas de análisis de la demanda tienen las propiedades clásicas de la gestión de proyectos, como fecha de vencimiento, presupuesto, progreso de ejecución, etc. La herramienta puede utilizar esta información para visualizarlas en el diagrama de Gantt.

Mejora de la transparencia y la alineación: Arquitectura estratégica basada en cuadros de mando alineados

La alineación estratégica no es posible sin la transparencia, que, en un sentido más amplio, significa transparencia a lo largo de toda la cadena de valor⁶:

• Transparencia en la relación con las partes interesadas internas, incluidas las funciones de logística de compras, calidad y distribución
• Transparencia en la relación con las partes interesadas externas, como proveedores, reguladores y clientes

La idea de “transparencia” varía según los ámbitos empresariales y las partes interesadas:

• Blockchain⁷ es una tecnología prometedora para garantizar la transparencia y la rendición de cuentas en toda la cadena de valor.
• En el contexto de este artículo, nos interesa la transparencia necesaria para lograr la alineación entre funciones.

Implementación:

A nivel práctico, el principal desafío es alinear una estrategia de proveedores de primer, segundo o tercer nivel con la estrategia global de la organización.

Los usuarios de BSC Designer tienen su arquitectura estratégica basada en cuadros de mando estratégicos alineados. Para alinear proveedores:

• Crear cuadros de mando funcionales específicos para proveedores de primer, segundo y tercer nivel
• Sugerir que cada proveedor publique las actualizaciones de datos requeridas en su cuadro de mando funcional
• Alinear los cuadros de mando funcionales (por perspectivas o por objetivos normalizados) con un cuadro de mando estratégico global de la cadena de valor

A su vez, los proveedores se beneficiarán de conocer la estrategia de su organización. Con la herramienta, puede dar a los estrategas de los proveedores los derechos de acceso requeridos a su propia estrategia de cadena de valor (o sus partes).

Integración de ESG en la función de la cadena de suministro

La divulgación de información ESG es otro factor crítico⁸ a considerar en la estrategia de la cadena de suministro. Con la nueva legislación sobre informes de sostenibilidad publicada en Europa y una legislación similar en Estados Unidos, deben realizarse cambios importantes en la forma en que las organizaciones planifican sus estrategias.

Por ejemplo, el CSRD Europeo exige a las organizaciones:

• Hacer que las estrategias sean más conscientes de las partes interesadas
• Divulgar información contextual relevante, como estrategias, actividades clave, riesgos e indicadores de rendimiento
• Hacer seguimiento al progreso de la implementación de políticas, y al impacto en el medio ambiente
• Informar sobre el nivel de gobernanza, estrategia de alto nivel y funciones.

Implementación:

El éxito de la integración de los ESG en una estrategia de cadena de suministro depende de que se logre la alineación y la transparencia a lo largo de la cadena de valor. Por ello, en nuestra plantilla de mapa estratégico, los objetivos de Transparencia y ESG están conectados:

• El rendimiento de resultado del objetivo de Transparencia y Alineación contribuye como indicador de actuación al objetivo de integración ESG.

La transparencia contribuye a la integración de ESG como factor de actuación. Fuente: Estrategia de la cadena de suministro.

Para hacer un seguimiento a la evolución del cumplimiento logrado a lo largo del tiempo, podemos utilizar el indicador de índice Cumplimiento a lo largo de la cadena de valor que cuantifica el cumplimiento a lo largo de la cadena de valor.

Talentos para tecnologías emergentes

La escasez de talentos en el ámbito de la cadena de suministro limita la correcta implementación de las estrategias de resiliencia y ESG desarrolladas.

• En la encuesta de PWC, el 80% de los ejecutivos mencionó la falta de habilidades digitales como un desafío para la integración de ESG en la cadena de suministro.
• Según el informe anual de la industria de MHI y Deloitte⁹, los principales desafíos de la cadena de suministro son «Contratación/retención de trabajadores calificados» (57%) y «escasez de talento» (56%).

Implementación:

Para formular el objetivo de contratar/retener trabajadores calificados, podemos reutilizar los objetivos y KPIs del cuadro de mando estratégico de talentos y los Cuadros de mando de diversidad e inclusión.

A nivel práctico, podemos copiar los indicadores entre el cuadro de mando, pero esto no estará en sintonía con la idea de transparencia comentada anteriormente. Un mejor enfoque sería alinear los cuadros de mando mencionados creando un vínculo vivo basado en indicadores u objetivos específicos.

El cuadro de mando de la gestión del talento contribuye a la estrategia de la cadena de suministro. Fuente: Estrategia de la cadena de suministro.

En nuestro ejemplo:

• El cuadro de mando de la estrategia de talento contribuye mediante el indicador de actuación a ampliar el grupo potencial de talentos.

Las necesidades de las partes interesadas internas

La estrategia de la Cadena de Suministro “pasa por alto” las estrategias funcionales que intervienen en la cadena de valor:

• Adquisiciones
• Almacenamiento
• Aseguramiento y control de calidad
• Logística
• Sostenibilidad

Podemos alinear los resultados o los objetivos clave de los respectivos cuadros de mando estratégicos con el objetivo de las partes interesadas del cuadro de mando de la cadena de suministro.

En nuestro ejemplo:

• El cuadro de mando de Almacén contribuye con el objetivo de Mejorar la seguridad y
• El cuadro de mando de Adquisiciones contribuye con el objetivo normalizado comunicación efectiva con el equipo de adquisiciones

Otra forma de alinear los cuadros de mando sería conectarlos por perspectivas, de modo que las perspectivas del Cliente de los cuadros de mando de Adquisiciones y Almacenamiento contribuyan a la perspectiva del cliente del cuadro de mando de la Cadena de Suministro.

Hay dos indicadores más, alineados con el objetivo:

• El indicador de actuación Mejora de la resiliencia muestra el esfuerzo del equipo para mejorar la resiliencia.
• Hacemos un seguimiento de la percepción de las estrategias implementadas por las partes interesadas internas mediante el indicador tasa de satisfacción de los empleados, % .

Las necesidades de las partes interesadas externas

Las principales partes interesadas externas son los proveedores y los reguladores. Se verán afectados por las subestrategias “impulsores”:

• Transparencia y alineación
• Integración de ESG en la función de la cadena de suministro

El indicador de actuación en el caso de los proveedores podría ser:

• Capacitación en cumplimiento y regulación, %
• Capacitación en control y garantía de calidad, %

Los indicadores mencionados pueden detallarse más según el modelo de cuatro niveles, involucrando KPIs para conocer el impacto en el rendimiento de la organización.

Las necesidades de las partes interesadas del cliente

Las necesidades de las partes interesadas de los clientes variarán dependiendo de si la organización presta servicios a empresas o a usuarios finales.

Las métricas básicas en este caso son:

• Tiempo del ciclo del pedido calculado como el tiempo promedio que se tarda en entregar un pedido una vez recibido.
• Tasa de cumplimiento de pedidos – porcentaje de pedidos cumplidos a tiempo y en su totalidad.

Tasa de pedidos perfectos – un indicador de índice calculado como promedio ponderado de las métricas. Fuente: Estrategia de la cadena de suministro.

A alto nivel, nos interesa hacer un seguimiento a la tasa de pedidos perfectos, un indicador de índice que incluye:

• Pedidos entregados a tiempo,
• Pedidos completos,
• Pedidos sin daños,
• Pedidos con documentación precisa.

Resumen

La gestión de la cadena de suministro es un campo complejo en el que intervienen diversas partes interesadas internas y externas. Uno de los factores de éxito de la resiliencia de una cadena de suministro es la transparencia y la alineación en todas las cadenas de valor.

A nivel práctico, la transparencia y la alineación estratégica entre funciones pueden lograrse vinculando los cuadros de mando por perspectivas u objetivos normalizados. Podría tratarse de cuadros de mando estratégicos y funcionales para proveedores, compras, almacenamiento, logística y calidad.

La misma arquitectura de estrategia prepara la estrategia de la organización para la aplicación de la perspectiva ESG, incluidas las divulgaciones exigidas por la normativa de sostenibilidad.