Una cadena de suministro perfecta es resiliente, transparente, alineada con otras funciones y cuantificada por KPIs.
La gestión de la cadena de suministro (SCM) es una actividad central de cualquier organización que se dedica a la producción o distribución. La etiqueta “estratégico” a menudo se usa incorrectamente en la literatura empresarial, pero la cadena de suministro la merece. SCM supervisa:
- Adquisiciones
- Almacenamiento
- Logística
- Aseguramiento y control de calidad
- Sostenibilidad
Lo más importante: la cadena de suministro alinea todas las subestrategias y partes interesadas relevantes con la estrategia general de la organización.
Como cualquier otra estrategia, una estrategia de cadena de suministro puede presentarse en un mapa estratégico dividido en los “impulsores” (perspectivas de aprendizaje e infraestructura e internas) y los “resultados” (perspectivas de “cliente” y “finanzas”).
Varios estudios mencionados a continuación analizan las tendencias emergentes en el campo de la gestión de la cadena de suministro y sugieren “los impulsores” para la estrategia de la cadena de suministro:
- Resiliencia
- Análisis de la demanda
- Transparencia y alineación
- Integración de la perspectiva ESG
- Retención de talento
Supply Chain Strategy. La descomposición de “los resultados” puede hacerse por partes interesadas:
- Partes interesadas financieras
- Partes interesadas relacionadas con funciones internas: almacenamiento, logística, sostenibilidad, calidad
- Partes interesadas relacionadas con funciones externas: proveedores, reguladores, y
- Partes interesadas del cliente
A continuación, exploramos los impulsores y resultados de la estrategia de la cadena de suministro.
Mejorar la resiliencia: Inventarios más altos, múltiples fuentes, nearshoring
El impacto de la pandemia en la continuidad del negocio y la cadena de suministro fue un detonante que puso la resiliencia y la planificación de escenarios de nuevo sobre la mesa.
Las principales firmas de asesoría e investigación (vea, por ejemplo, este informe de McKinsey1 y este artículo de Gartner2) sugirieron a sus clientes enfocarse en la resiliencia de la cadena de suministro con estos temas clave:
- Inventarios más altos
- Fuentes múltiples
- Regionalización / Nearshoring
Aunque las direcciones de cambio están claramente definidas, el principal desafío es alinear estas nuevas estrategias con la estrategia existente de la cadena de suministro, los modelos de riesgo y las estrategias de optimización de costos. No es sorprendente que, en la misma encuesta, McKinsey encontrara una brecha entre las ambiciones y las acciones de los encuestados.
Implementación
Para implementar estas subestrategias, siga los pasos de la guía de implementación de estrategias:
- Analice los grupos de interés involucrados y las métricas de valor para cuantificar sus ambiciones
- Formule objetivos estratégicos de alto nivel
- Cree un cuadro de mando funcional para realizar una descomposición basada en el valor: defina sub-objetivos específicos, iniciativas de cambio, riesgos e indicadores de desempeño.
Estos pasos deben repetirse para todas las subestrategias: mayores inventarios, múltiples fuentes, regionalización.
- Finalmente, alinee3 los cuadros de mando funcionales creados con el objetivo de Mejorar la resiliencia
En nuestra plantilla, el objetivo de Mejorar la Resiliencia se cuantifica automáticamente por el desempeño normalizado de sus subestrategias (a ser reemplazado por enlaces a los cuadros de mando funcionales creados). Además, podemos asignar pesos a las subestrategias para reflejar el impacto en la resiliencia general.
Los KPI de la perspectiva Financiera ayudarán a rastrear el impacto de la implementación:
- Ciclo de conversión de efectivo (CCC)
- Costo de mantenimiento de inventario, $
- Costo de las iniciativas de resiliencia, $
- Costo esperado de evitación, $
Gestión Proactiva de la Resiliencia: Análisis PESTEL y Planificación de Escenarios
El enfoque mencionado para la resiliencia es de naturaleza reactiva, por lo que, para cuantificar la resiliencia, utilizamos estrategias sugeridas en respuesta a eventos disruptivos pasados.
Hasta cierto punto, las estrategias de resiliencia sugeridas serán relevantes en otros casos, como, por ejemplo, eventos climáticos extremos, pero si una organización quiere ser proactiva en la gestión de la cadena de suministro, debería comenzar a pensar desde los primeros principios.
- Algunos estudios4 revelan que enfocarse en la velocidad y los costos no es sostenible a lo largo del tiempo. En cambio, las prioridades deben ser la adaptabilidad y la alineación.
Impacto de la IA en la resiliencia de la cadena de suministro
Por ejemplo, el desarrollo de la IA puede ser otra perspectiva a considerar al pensar en la resiliencia de la cadena de suministro. Los factores en este caso varían desde:
- IA generativa aplicada a escenarios de planificación de la demanda
hasta
- Conducción autónoma y robots con impacto en la logística y el almacenamiento.
Implementación
Para implementar la gestión proactiva de la resiliencia:
- Haga un análisis regular de las partes interesadas involucradas
- Actualice el último análisis PESTEL con nuevos aportes
- Planifique escenarios para campos específicos de negocio y regiones geográficas
Análisis de demanda: Entender las necesidades del cliente
Una desventaja importante de las estrategias de resiliencia son los costos incrementados (vea el “Costo de mantenimiento de inventario” y otras métricas financieras). Para mitigar este efecto, la siguiente prioridad de una organización es el análisis de demanda.
Aunque podría parecer una reencarnación de la producción ajustada con nuevos factores de riesgo en mente, datos de demanda más precisos y ciclos de producción más cortos podrían ayudar a las organizaciones a evitar costos excesivos de las iniciativas de resiliencia.
En el contexto de la planificación estratégica, el análisis de demanda puede centrarse en:
- Análisis de tendencias,
- Análisis del comportamiento del cliente, y
- Predicción de la demanda
Implementación
Los pasos generales para implementar el análisis de demanda son similares a los pasos de gestión de partes interesadas 5:
- Identificar el tipo de partes interesadas del cliente involucradas
- Formular hipótesis sobre el comportamiento del cliente
- Validar hipótesis mediante el seguimiento de métricas de valor del cliente
Para validar el éxito de la organización en el análisis de demanda, siga:
- Exactitud de la previsión, %
En la plantilla de mapa estratégico, las iniciativas de análisis de demanda tienen las propiedades clásicas de la gestión de proyectos, como fecha de vencimiento, presupuesto, progreso de ejecución, etc. La herramienta puede usar esta información para visualizarlas en el diagrama de Gantt.
Mejorando la transparencia y la alineación: arquitectura estratégica basada en cuadros de mando alineados
La alineación estratégica no es posible sin transparencia, lo que, en un sentido más amplio, significa transparencia a lo largo de toda la cadena de valor6:
- Transparencia en la relación con partes interesadas internas, incluyendo funciones de logística de aprovisionamiento, calidad y distribución
- Transparencia en la relación con partes interesadas externas, como proveedores, reguladores y clientes
La idea de «transparencia» varía a través de los dominios empresariales y las partes interesadas:
- Blockchain7 es una tecnología prometedora para asegurar la transparencia y la responsabilidad a lo largo de la cadena de valor.
- En el contexto de este artículo, estamos interesados en la transparencia requerida para lograr la alineación entre funciones.
Implementación:
A nivel práctico, el principal desafío es alinear una estrategia de proveedores de primer, segundo o tercer nivel con una estrategia general de la organización.
Los usuarios de BSC Designer tienen su arquitectura estratégica basada en cuadros de mando estratégicos alineados. Para alinear a los proveedores:
- Crear cuadros de mando funcionales dedicados para proveedores de primer, segundo y tercer nivel
- Sugerir a cada proveedor publicar las actualizaciones de datos requeridas en su cuadro de mando funcional
- Alinear los cuadros de mando funcionales (por perspectivas o por objetivos normalizados) con un cuadro de mando de estrategia de cadena de valor general
A su vez, los proveedores se beneficiarán al comprender la estrategia de su organización. Con la herramienta, usted puede otorgar a los estrategas de los proveedores los derechos de acceso requeridos a su propia estrategia de cadena de valor (o sus partes).
Integrar ESG en la función de la cadena de suministro
Las divulgaciones de ESG son otro factor crítico8 a considerar en la estrategia de la cadena de suministro. Con la nueva legislación sobre informes de sostenibilidad lanzada en Europa y una legislación similar que llegará a los EE. UU., es necesario realizar algunos cambios importantes en la forma en que las organizaciones planifican las estrategias.
Por ejemplo, el CSRD europeo requiere que las organizaciones:
- Hagan que las estrategias sean más conscientes de las partes interesadas
- Divulguen información contextual relevante, como estrategias, actividades clave, riesgos, indicadores de desempeño
- Rastreen el progreso de la implementación de políticas, así como el impacto en el medio ambiente
- Informen sobre el nivel de gobernanza, la estrategia de alto nivel y las funciones.
Implementación:
La integración exitosa de ESG en una estrategia de cadena de suministro depende de lograr alineación y transparencia a lo largo de la cadena de valor. Por esa razón, en nuestro modelo de mapa estratégico, los objetivos de Transparencia y ESG están conectados:
- El desempeño rezagado del objetivo de Transparencia y Alineación contribuye como un indicador de actuación al objetivo de integración de ESG.
Supply Chain Strategy. Para rastrear la evolución del cumplimiento logrado a lo largo del tiempo, podemos utilizar el indicador índice Cumplimiento a lo largo de la cadena de valor que cuantifica el cumplimiento a lo largo de la cadena de valor.
Talentos para tecnologías emergentes
La escasez de talento en el campo de la cadena de suministro limita la adecuada implementación de las estrategias de resiliencia y ESG desarrolladas.
- En la encuesta de PWC, el 80% de los ejecutivos mencionaron la falta de habilidades digitales como un desafío para integrar ESG en la cadena de suministro.
- Según el informe anual de la industria de MHI y Deloitte9, los principales desafíos de la cadena de suministro son “Contratar/retener trabajadores calificados” (57%) y la escasez de talento (56%).
Implementación:
Para formular el objetivo de contratar/retener trabajadores calificados, podemos reutilizar los objetivos y KPIs del cuadro de mando de la Estrategia de Talento y los cuadros de mando de Diversidad e Inclusión.
A nivel práctico, podemos copiar los indicadores entre los cuadros de mando, pero esto no estaría en línea con la idea de transparencia discutida anteriormente. Un mejor enfoque sería alinear los cuadros de mando mencionados mediante la creación de un enlace en vivo basado en indicadores o metas específicas.
Supply Chain Strategy. En nuestro ejemplo:
- El cuadro de mando de la Estrategia de Talento contribuye mediante el indicador de actuación Ampliar el grupo de talento potencial.
Las necesidades de los interesados internos
La estrategia de la cadena de suministro «pasa por alto» las estrategias funcionales involucradas en la cadena de valor:
Podemos alinear las salidas o los objetivos clave de los respectivos cuadros de mando de estrategia con el objetivo de la cadena de suministro del interesado.
En nuestro ejemplo:
- El cuadro de mando del Almacén está contribuyendo con el objetivo Mejorar la seguridad, y
- El cuadro de mando de Aprovisionamiento contribuye con el objetivo normalizado Comunicación efectiva con el equipo de aprovisionamiento
Otra forma de alinear los cuadros de mando sería conectarlos por perspectivas, de modo que las perspectivas del Cliente de los cuadros de mando de Aprovisionamiento y Almacenamiento contribuirían a la perspectiva del Cliente del cuadro de mando de la cadena de suministro.
Hay dos indicadores más alineados con el objetivo:
- El indicador de actuación Mejorar la resiliencia muestra el esfuerzo del equipo en mejorar la resiliencia.
- Rastrearemos la percepción de las estrategias implementadas por los interesados internos utilizando el indicador Tasa de satisfacción de los empleados, %.
Las necesidades de los grupos de interés externos
Los principales grupos de interés externos son los proveedores y los reguladores. Serán afectados por las subestrategias de los “impulsores”:
- Transparencia y alineación
- Integración de ESG en la función de la cadena de suministro
El indicador de actuación en el caso de los proveedores podría ser:
- Capacitación en cumplimiento y regulación, % (vea el cuadro de mando de cumplimiento para obtener ideas más específicas sobre cómo cuantificar el cumplimiento.)
- Capacitación en control y aseguramiento de la calidad, %
Los indicadores mencionados pueden detallarse más según el modelo de cuatro niveles, involucrando KPIs para el impacto en el rendimiento de la organización.
Las necesidades de los stakeholders del cliente
Las necesidades de los stakeholders del cliente variarán dependiendo de si la organización atiende a empresas o a usuarios finales.
Las métricas básicas en este caso son:
- Tiempo del ciclo de pedido calculado como el tiempo promedio que se tarda en entregar un pedido una vez que se ha recibido.
- Tasa de cumplimiento de pedidos – el porcentaje de pedidos cumplidos a tiempo y en su totalidad.
Supply Chain Strategy. A un nivel alto, estamos interesados en rastrear la tasa de pedidos perfectos – un indicador de índice que incluye:
- Pedidos entregados a tiempo,
- Pedidos completos,
- Pedidos sin daños,
- Pedidos con documentación precisa.
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Resumen
La gestión de la cadena de suministro es un campo complejo que involucra a varios interesados internos y externos. Uno de los factores de éxito de la resiliencia de una cadena de suministro es la transparencia y alineación a lo largo de todas las cadenas de valor.
A nivel práctico, la transparencia y la alineación estratégica entre funciones se pueden lograr vinculando cuadros de mando por perspectivas o metas normalizadas. Estos podrían ser cuadros de mando estratégicos y funcionales para proveedores, adquisiciones, almacenamiento, logística y calidad.
La misma arquitectura estratégica prepara la estrategia de la organización para la implementación de la perspectiva ESG, incluyendo las divulgaciones requeridas por las regulaciones de sostenibilidad.
Use la plantilla Estrategia de la cadena de suministro
BSC Designer ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias complejas:
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- Use la plantilla
Estrategia de la cadena de suministro como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
- Tomando el pulso de las cadenas de suministro cambiantes, McKinsey & Company, 2022 ↩
- 6 estrategias para una cadena de suministro más resiliente, Sarah Hippold, Gartner, 2020 ↩
- «Cascada de Estrategia: Alinear la Organización a Través de Objetivos Comunes Vinculando Estrategias Corporativas y Funcionales,» BSC Designer, 2014, https://bscdesigner.com/es/estrategia-en-cascada.htm ↩
- The Triple-A Supply Chain, Hau L. Lee, 2004, HBR ↩
- El papel de las partes interesadas en la planificación estratégica, Aleksey Savkin, BSC Designer, 2023, https://bscdesigner.com/es/partes-interesadas.htm ↩
- Supply-Chain Survey, Bain & Company, 2020 ↩
- Building a Transparent Supply Chain, V. Gaur, A. Gaiha, HBR, 2020 ↩
- ¿Cuánto está transformando la tecnología las cadenas de suministro? PwC, 2023 ↩
- El Informe Anual de la Industria MHI 2023, MHI y Deloitte, 2023 ↩
Alexis es un Consultor Senior de Estrategia y CEO en BSC Designer, con más de 20 años de experiencia en planificación estratégica. Alexis desarrolló el «Sistema de Implementación de Estrategias en 5 Pasos» que ayuda a las empresas con la implementación práctica de sus estrategias. Es un orador habitual en conferencias de la industria y ha publicado más de 100 artículos sobre estrategia y gestión del rendimiento, incluyendo el libro «Sistema KPI de 10 Pasos». Su trabajo es frecuentemente citado en investigaciones académicas.