Administración de las partes interesadas en la planificación estratégica: ejemplos prácticos

Una buena estrategia no existe en el vacío imaginado por la alta dirección; considera las necesidades de diversas partes interesadas.

En este artículo, analizaremos:

• Parte 1. Evolución de la teoría del accionista a la teoría de las partes interesadas
• Parte 2. Análisis y gestión de las partes interesadas en el ámbito de la planificación estratégica
• Parte 3. Implementación de la gestión de las partes interesadas

Parte 1. Evolución de la teoría del accionista a la teoría de las partes interesadas

¿Existen las empresas para generar beneficios y satisfacer únicamente las necesidades de los accionistas?

¿Deben satisfacer las necesidades de otros grupos interesados?

Realicemos un seguimiento de la evolución del pensamiento empresarial en este contexto.

• 1919: Caso Dodge v. Ford Motor. El principio de la primacía del accionista. Según la decisión judicial, Henry Ford tenía que operar la empresa en interés de los accionistas, no en beneficio de los empleados o de los clientes.
• 1951: Frank Abrams, el CEO de Standard Oil of New Jersey, en su artículo¹ utilizó el término “grupos interesados” para definir a “accionistas, empleados, clientes y el público en general”.
• 1957: Carl Kaysen, de la Universidad de Harvard, añadió² a los grupos interesados de Abrams la responsabilidad de la empresa consigo misma: la administración de la organización debería “considerarse responsable ante los accionistas, los empleados, los clientes, el público en general y, quizá lo más importante, la propia empresa como institución”.
• 1958: Modigliani y Miller (teorema MM) afirmaron que el valor de la empresa es independiente de su estructura de capital.
• 1965: Igor Ansoff se refirió al artículo de Abrams e introdujo el término “partes interesadas”³ en el contexto de la planificación estratégica (según Wikipedia, el término se utilizó en 1964 en un memorando interno del Stanford Research Institute).
• 1970: Milton Friedman introdujo⁴ su teoría del accionista o doctrina de Friedman.
• 1984: Edward Freeman describió la teoría de las partes interesadas⁵.

Teoría del accionista vs. teoría de las partes interesadas

Las discusiones sobre el valor de la empresa se ampliaron mucho más allá de las teorías del accionista o de las partes interesadas. En algunos casos extremos, el argumento es que el enfoque principal de las empresas debería centrarse en resolver desafíos sociales… Parece que los críticos de la teoría del accionista limitaron su análisis a declaraciones de alto nivel sin la intención de reflexionar sobre su aplicación bajo las condiciones de las realidades actuales.

El autor de la teoría de las partes interesadas, Edward Freeman, subraya esta idea en sus entrevistas. Por ejemplo, en este breve vídeo⁶, Freeman afirma que:

• «Si Milton Friedman estuviera vivo hoy, sería un teórico de las partes interesadas…»
• «A lo que Friedman se oponía era a la idea de que la responsabilidad social tenga algo que ver con los negocios; yo también me opongo a eso».

¿Qué teoría prevalece en el mundo VUCA?

Vivimos en el mundo VUCA, donde la fusión de la teoría de los accionistas y las partes interesadas es el sistema operativo para los desafíos actuales.

Si bien los accionistas siguen siendo una de las principales partes interesadas:

• El número y el tipo de otras partes interesadas están creciendo para incluir un conjunto más diverso de intereses.
• Las organizaciones buscan comprender mejor el panorama de las partes interesadas del entorno empresarial en el que operan.

Por ejemplo, vea la última reunión anual de accionistas de Tesla. Es una reunión de accionistas, pero veamos las preguntas en la parte de preguntas y respuestas:

• Hay muchas sugerencias de los usuarios finales sobre la funcionalidad del producto de la empresa.
• Los asistentes debaten ideas sobre una mejor sostenibilidad de los materiales y la optimización de la cadena de suministro.
• Hay preguntas sobre el impacto de la empresa en la comunidad local y sobre la formación de jóvenes especialistas.

Cuantificar el valor (caso del gimnasio)

Con el capital intelectual dominando el mercado, resulta difícil gestionar la empresa únicamente desde el prisma de los intereses de los accionistas.

Usemos como ejemplo la idea de un gimnasio gratuito en las instalaciones de la empresa. Suena como una gran idea:

• Según confirma la Organización Mundial de la Salud, la actividad física es un factor determinante para la salud y el estado emocional de los empleados.
• Los empleados más sanos son más productivos.
• Se espera que las conversaciones informales en el gimnasio generen nuevas conexiones e ideas.
• La huella de CO2 se reducirá, ya que los empleados no tendrán que desplazarse en coche a un gimnasio.
• Con la logística optimizada, los empleados ahorrarán su tiempo personal y dinero.

Intentemos cuantificar el valor creado por el gimnasio utilizando tanto la teoría de los accionistas como la de las partes interesadas.

Siguiendo la teoría del accionista, en realidad no podemos cuantificar el valor creado para los accionistas. Calcular el ROI en este caso es un desafío:

• ¿Cómo podemos encontrar el valor en dólares de las reuniones informales y de los empleados más sanos?
• Podemos hacer un seguimiento de la dinámica de los días de baja, pero esta métrica es fácil de manipular.
• Algunas suposiciones basadas en datos estadísticos no se verán bien como argumento para los informes financieros.

Siguiendo la teoría de las partes interesadas, podemos argumentar que una de las partes interesadas clave (los empleados) ahorrará su tiempo personal, y que el gimnasio ayudará a socializar, y que socializar eventualmente generará algunas ideas nuevas para la empresa.

• Podemos utilizar el “tiempo promedio mensual ahorrado por un empleado” como una métrica de valor.

Con suerte, incluso en una organización orientada a los accionistas, este será un argumento sólido para respaldar la iniciativa del gimnasio.

Una cuestión interesante es la perspectiva del regulador sobre casos como este… Por ejemplo, aquí en España, los emprendedores:

• Pueden deducir de impuestos las medidas de atención sanitaria reactivas (seguro médico privado), pero
• No pueden deducir las medidas de atención sanitaria proactivas (como los costes de la suscripción al gimnasio).

Parte 2. Análisis y administración de las partes interesadas en la planificación estratégica

El objetivo del análisis de las partes interesadas es:

• Identificar a las partes interesadas
• Explorar sus necesidades y
• Priorizar.

La administración de las partes interesadas en la planificación estratégica⁷ se refiere a:

• Formular supuestos estratégicos de acuerdo con las necesidades de las partes interesadas.
• Dividir los objetivos de alto nivel en subobjetivos.
• Cuantificar los subobjetivos por el valor para las partes interesadas.
• Validar los logros con las partes interesadas.

Análisis de las partes interesadas: Defina la parte interesada

A continuación, se presentan algunas definiciones del término parte interesada:

• Edward Freeman, 1983⁸: “Grupos sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir.”
• ISO 26000: “Individuo o grupo que tiene un interés en cualquier decisión o actividad de una organización.»
• Tom Gilb, 2019: “Las partes interesadas son cualquier persona, grupo o sistema que tiene, o que queremos que tenga, un interés en nuestro proyecto.”
• European Sustainability Reporting Standard, 2023: “Individuos o grupos cuyos intereses se ven afectados o podrían verse afectados – positiva o negativamente – por las actividades de la empresa y sus relaciones comerciales directas e indirectas en toda su cadena de valor.”

Análisis de las partes interesadas: identifique a las partes interesadas

Empiece con las partes interesadas definidas por Business Roundtable:

• Clientes
• Empleados
• Proveedores
• Comunidades, y
• Inversores

Compruebe si existen obligaciones legales relacionadas con las partes interesadas. Por ejemplo, la Directiva europea sobre informes de sostenibilidad introdujo dos grupos adicionales de partes interesadas en el contexto de los informes de sostenibilidad:

• «Partes interesadas afectadas» y
• «Usuarios de las declaraciones de sostenibilidad»

Para añadir más partes interesadas a la lista, revise la definición de las partes interesadas y formule las preguntas correspondientes:

• ¿Quién tiene interés en nuestra organización?
• ¿Quién se ve afectado o podría verse afectado por nuestra organización?
• ¿Quién afecta o podría afectar a nuestra organización?

A continuación, se presentan algunos ejemplos de diferentes dominios empresariales:

• Partes interesadas del departamento de compras
• Partes interesadas en la gobernanza corporativa
• Partes interesadas de la estrategia universitaria

Al responder a estas preguntas:

• Considere los grupos, las personas, los sistemas…
• Tenga en cuenta las partes interesadas internas y externas.

Análisis de las partes interesadas: Matriz de influencia/interés

Con los recursos limitados de la organización, debemos priorizar la atención a las partes interesadas y sus necesidades. Una herramienta clásica para este propósito es la matriz 2×2 de influencia/interés (o poder/interés).

Dependiendo del sector del diagrama al que pertenezca la parte interesada, la organización decide una estrategia de respuesta:

• Gestione de cerca a las partes interesadas del cuadrante de alta influencia/alto interés.
• Mantenga satisfechas a las partes interesadas de alta influencia/bajo interés.
• Mantenga informadas a las partes interesadas de baja influencia/alto interés.
• Supervise a las partes interesadas del cuadrante de baja influencia/bajo interés.

Las limitaciones del enfoque de la matriz son:

• La subjetividad de la clasificación
• Las ideas vagas de “gestionar” y “mantener satisfechas”

Mitigamos parcialmente estas limitaciones cuantificando el valor para las partes interesadas y siguiendo un enfoque disciplinado de planificación estratégica.

Análisis de las partes interesadas: Suposición sobre las necesidades de las partes interesadas

Una vez que se define la lista de partes interesadas, necesitamos comprender sus:

• Necesidades/intereses

Y cualquier propiedad relevante como:

• Recursos
• Prioridades
• Restricciones

Incluso si realizamos entrevistas presenciales y hacemos preguntas específicas, las respuestas de las partes interesadas serán subjetivas y contradictorias.

Los resultados del análisis de las partes interesadas siempre serán una superposición de lo que las partes interesadas compartieron y la experiencia de su equipo.

Administración de las partes interesadas: utilice los resultados del análisis en la planificación estratégica

La definición y el análisis de las partes interesadas son un insumo para la planificación estratégica y disciplinas relacionadas:

• Utilizamos la definición de las partes interesadas en la descomposición de la estrategia basada en el valor.
• Utilizamos sus ambiciones estratégicas para formular y ejecutar estrategias complejas.
• Definimos las partes interesadas para cuantificar la calidad (incluso las cualidades de la IA), y enfocar los esfuerzos de transformación digital.
• Realizamos el análisis de las partes interesadas para cumplir con los informes regulatorios.

Al considerar las necesidades de las partes interesadas y su posición en la matriz de influencia/interés, debemos decidir si las ambiciones estratégicas de las partes interesadas resuenan con la estrategia existente.

Utilizaremos los intereses de las partes interesadas preseleccionadas para:

• Formular la ambición estratégica de la parte interesada
• Resolver ambiciones en conflicto
• Formular objetivos de alto nivel
• Dividir los objetivos de alto nivel en subobjetivos
• Cuantificar los subobjetivos por el valor para las partes interesadas

La ambición estratégica de la parte interesada no es una verdad absoluta; al igual que cualquier otra hipótesis, debemos validarla durante la ejecución.

Lo hacemos estableciendo un bucle de aprendizaje:

• Hacer seguimiento de los indicadores de valor y
• Obtener retroalimentación temprana de las partes interesadas.

Encuentre más detalles en nuestra guía sobre implementación de la estrategia en un entorno complejo. 

Análisis y administración de las partes interesadas: Ejemplo

Para ilustrar el análisis y la administración de las partes interesadas, utilicemos el ejemplo del grupo de partes interesadas de BSC Designer definido como “nuevos clientes”.

Análisis de las partes interesadas:

• Parte interesada: nuevos clientes
• Definición: clientes que se han registrado con el plan gratuito en las últimas 2 semanas.
• Necesidades de la parte interesada: comprender si/cómo la herramienta resuelve sus desafíos de planificación estratégica (consulte la Etapa 1 – Prueba de concepto).
• Recursos/restricciones de la parte interesada: limitación de tiempo para preseleccionar las herramientas de planificación estratégica; presupuesto para comprar una suscripción.
• Prioridades de la parte interesada: encontrar la herramienta que sea viable para automatizar la metodología de planificación estratégica implementada en su organización y que requiera un tiempo mínimo de adopción.
• Priorización: alta influencia / alto interés.

Administración de las partes interesadas:

• Ambición estratégica de las partes interesadas: “Encontrar un producto fácil de probar y adaptar para la planificación estratégica.”
• Objetivo de alto nivel de BSC Designer: “Monitorear y optimizar la curva de aprendizaje para nuevos clientes.”
• Métrica de valor (indicador de actuación): % de nuevos usuarios que desbloquearon funciones clave del software.
• Métrica de valor (indicador de resultado): % de nuevos usuarios activos después de 6 meses.
• Métrica de valor (indicador de resultado): % de nuevos usuarios convertidos a un plan empresarial.
• Bucle de aprendizaje: análisis de las funciones desafiantes para el principiante; validación de ideas de mejora con nuevos clientes.

Rol en el ecosistema de Modelos y Marcos de Estrategia

Idealmente, cualquier estrategia comienza con el análisis de las partes interesadas y sus ambiciones estratégicas. En este sentido, el análisis de las partes interesadas desempeña un papel general en la planificación estratégica, proporcionando información de entrada para todos los demás modelos y marcos. Centra el análisis y el desarrollo de la estrategia en áreas potencialmente relevantes para las partes interesadas.

En el diagrama del ecosistema, situamos el análisis de las partes interesadas en el sector de formulación de la estrategia, con un método de descomposición que considera factores internos (en referencia a las necesidades de las partes interesadas internas) y factores externos (en referencia a las necesidades de las partes interesadas externas).

Parte 3. Implementación de la administración de las partes interesadas con el software BSC Designer

Este capítulo será útil para quienes utilizan BSC Designer para automatizar su planificación estratégica. Si aún no es usuario de BSC Designer, regístrese con un plan gratuito para empezar a crear prototipos de los cuadros de mando de su estrategia.

Análisis de las partes interesadas

Utilice la plantilla de Análisis de las partes interesadas disponible en BSC Designer para identificar a las partes interesadas, sus ambiciones estratégicas, prioridades y métricas para cuantificar el valor.

Para usar la plantilla:

• Vaya a Menú > Ajustes > pestaña Estrategia.
• Haga clic en Nuevo análisis

• Acceda a la plantilla de análisis de las partes interesadas creada haciendo clic en su nombre:

• Agregue partes interesadas a la plantilla o realice modificaciones en las existentes:

Defina las ambiciones estratégicas y las métricas de valor para las partes interesadas clave. Fuente: Stakeholder Analysis Template.

El software reconocerá todos los elementos del tercer nivel como partes interesadas. Si necesita agregar subgrupos para las partes interesadas, utilice la casilla de verificación ‘datos sin procesar’ en la pestaña Desempeño:

• Una vez finalizado, vuelva a Ajustes > Estrategia y haga clic en el botón Sync para cargar los resultados del análisis en la lista de partes interesadas.

Alinee a las partes interesadas con los objetivos

El beneficio práctico de tener la lista de las partes interesadas en el software es que usted puede asignar las partes interesadas a objetivos y KPIs específicos utilizando el campo Responsable.

El software visualizará las partes interesadas relevantes para los objetivos/KPIs:

• En la pestaña de KPIs (dependiendo de la vista elegida)
• En los informes
• En el panel de control

Para las partes interesadas internas, por ejemplo, su equipo de estrategia, utilice la sección Menú > Usuarios.

• Las partes interesadas en el software son solo para fines contextuales (se muestran en la interfaz y en los informes),
• Los usuarios, en cambio, pueden participar activamente en la planificación estratégica: tienen acceso a los cuadros de mando, introducen nuevos objetivos, nuevos datos y reciben notificaciones.

Cuantifique el valor creado para las partes interesadas

Cuantifique los objetivos con el valor para las partes interesadas.

• Alinee los indicadores de actuación y de resultado con el objetivo (cambie el tipo del indicador en la pestaña Contexto)
• Las partes interesadas alineadas con el objetivo se pueden mostrar en la columna Partes interesadas o en el campo Responsable

Cost Reduction Strategy y AI

Considere usar IA generativa para Cost Reduction Strategy.

En BSC Designer:

1. Agregue 'Cost Reduction Strategy' a su cuenta (a través de Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas).
2. Abra la plantilla, cambie a la pestaña 'AI' y formule su pregunta.

La herramienta pasará la información contextual necesaria de la plantilla a la IA.

Conclusiones

Las partes interesadas son grupos o individuos que tienen interés o se ven afectados por la organización.

Si bien los accionistas son el principal grupo de partes interesadas, para una definición y ejecución eficaces de la estrategia, los estrategas deben:

• Analizar a las partes interesadas y sus necesidades,
• Priorizar su influencia/intereses,
• Convertir las ambiciones estratégicas de las partes interesadas en objetivos estratégicos de alto nivel.

A nivel práctico:

• La conexión entre las necesidades de las partes interesadas y la estrategia se establece mediante los indicadores de actuación y los indicadores de resultado que cuantifican el valor para las partes interesadas.
• Obtener retroalimentación temprana de las partes interesadas y ajustar la estrategia en consecuencia es fundamental para una ejecución exitosa de la estrategia.

Ponga en práctica una estrategia impulsada por las partes interesadas

El análisis de las partes interesadas se vuelve más valioso cuando se conecta directamente con la ejecución de la estrategia. En la práctica, los equipos pueden realizar un breve taller interno para identificar a las partes interesadas clave, aclarar el valor creado para ellas y traducir esos conocimientos en objetivos e indicadores concretos. Se puede utilizar una plantilla de taller de ejecución de la estrategia estructurada para facilitar este proceso.