Beispiel einer Balanced Scorecard für den Kundenservice mit KPIs

Lernen Sie Schritt für Schritt, wie man eine Balanced Scorecard für den Kundenservice aufbaut. Beginnen Sie mit einem allgemeinen Geschäftsmodell, analysieren Sie die wichtigsten geschäftlichen Herausforderungen und setzen Sie sie in eine Strategiekarte mit KPIs um.

Quelle: Kundenservice-Scorecard.

Der Kundenservice sollte schnell, gut und kostengünstig sein – ein klassisches Projektmanagement-Dreieck, bei dem man zwei beliebige Optionen kombinieren kann.

Mit der richtigen Herangehensweise an die Strategien und KPIs kann ein Unternehmen diese drei Optionen ausbalancieren und einen ausgezeichneten Kundenservice zu einem vernünftigen Preis anbieten.

Kundenservice Balanced Scorecard vs. KPI Scorecard

In diesem Beispiel erstellen wir eine Balanced/Strategie-Scorecard. Wie der Name schon sagt, geht es hier um die Herausforderungen der Strategieausführung. Wenn Sie vorhaben, sie für den Kundenservice in Ihrem Unternehmen einzusetzen, stellen Sie sicher, dass sie auf die Gesamtstrategie Ihres Unternehmens abgestimmt ist.

Wenn Ihr Ziel darin besteht, die operativen Fragen des Kundenservices anzugehen, finden Sie im letzten Abschnitt dieses Artikels einige Beispiele für entsprechende Kennzahlen für eine KPI-Scorecard.

Kundenservice-Modell zeichnen

Wie wir es in unserem KPI-System empfehlen:

• Werfen Sie einen Blick auf den Geschäftsprozess,
• Finden Sie die Inputs/Outputs,
• Aktivitäten/Ergebnisse und Engpässe.

Wenn Sie sich entscheiden, eine Balanced Scorecard für Ihren Kundenservice zu erstellen, dann würde ich empfehlen, mit einem Modell davon zu beginnen, wie er aktuell funktioniert.

So könnte es aussehen:

1. Ein Kunde oder potenzieller Kunde hat eine Frage zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung.
2. Ein Kunde geht auf die Website und sucht in der Wissensdatenbank nach der Lösung, oder
3. Ein Kunde ist kontaktiert Ihr Unternehmen über ein Kontaktformular, soziale Netzwerke oder einen Telefonanruf. Ein Kundenservice-Experte der ersten Ebene versucht, die Frage zu beantworten. Wenn es sich um ein schwerwiegendes Problem handelt, wird das Problem an den Experten der zweiten Ebene weitergeleitet.
4. Ein Unternehmen ist lernend: das Produkt wird verbessert; die Wissensbasis wird bei Bedarf aktualisiert.

Was könnten die möglichen Ziele/Reaktionspläne für dieses Modell sein?

Zum Beispiel:

• Schritt 1: Machen Sie das Produkt benutzerfreundlicher, so dass der Kunde nicht mit diesem Problem konfrontiert worden wäre bzw. Sie nicht kontaktiert hätte, zumindest nicht mit diesem Problem;
• Schritt 2: Die Wissensbasis leichter nutzbar machen, damit die Kunden mehr Probleme selbst lösen können.
• Schritt 3: Schulen Sie Ihre Mitarbeiter der ersten Ebene, damit mehr der schwierigen Probleme gelöst werden können, ohne sie an die Spezialisten der zweiten Ebene zu übertragen.
• Schritt 4: Stellen Sie sicher, dass es keine Informationssilos zwischen dem Kundenservice und anderen Abteilungen gibt.

Lassen Sie uns diese Ziele auf die Strategiekarte setzen, um die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen ihnen widerzuspiegeln. Wir können auch weitere Details hinzufügen und sie mit den richtigen Kennzahlen der Ziele in Einklang bringen.

Finanzperspektive

Wir müssen das oben beschriebene Modell noch einmal überprüfen und die Punkte ausfindig machen, an denen der Großteil der Kosten entsteht.

Diese sind:

• Pflege einer Wissensbasis
• Kosten des Experten der 1. Ebene
• Kosten des Experten der 2. Ebene

Ziel: Reduzierung der Kosten für den Kundenservice

Die höchsten Kosten sind mit den Mitarbeitern verbunden. Wir können mit den folgenden beginnen:

• Frühindikator: Lösungsrate auf der ersten Ebene
• Spätindikator: Kosten pro eingehenden Kontakt

In diesem Zusammenhang ist die „Lösungsrate auf der ersten Ebene“ ein Frühindikator, aber dieselbe Kennzahl kann für ein Ziel wie „Verbesserung der Mitarbeiterschulung“ auch ein Spätindkator sein.

Quelle: Kundenservice-Scorecard.

Verwaltung der Kosten für nicht eingehaltene Termine

Lassen Sie uns ein Beispiel dafür diskutieren, wie die Kosten für den Kundenservice verwaltet werden können. Abgesagte Termine oder FTA (Failure to Attendance) ist eines der typischen Beispiele. Kunden vergessen ihre Zusage, was die die greifbaren Kosten beeinflussen kann. Die Kosten können von unbedeutend, wie z.B. im Fall einer Nichtteilnahme an einer Online-Demo, bis zu wichtig, wie z.B. in einer Zahnarztpraxis, variieren.

• FTA KPI: (Anzahl der nicht besuchten Termine * 100%) / (Gesamtzahl der Termine)

Geschätzte Verluste:

• Vertragskosten (wie Behandlungskosten im Gesundheitswesen)
• Spezialistenzeit (Zeitkostenschätzung, die ein Spezialist für eine andere Aufgabe aufwenden würde)

Reaktionsplan

Berechnen Sie die Kosten der FTA, um zu verstehen, ob die FTA für Ihr Unternehmen wichtig ist. Dies wird außerdem dazu beitragen, Unterstützung von den Stakeholdern zu erhalten.

• Reaktionszeit entwickeln. Ein einfaches Rückrufsystem hat sich in den meisten Fällen als wirksam erwiesen.
• Kundenprofile erstellen. Analysieren Sie das Profil der Kunden, bei denen FTA typisch ist. Zum Beispiel zeigt eine Studie für den Bereich der Zahnpflege („The Reduction of Broken Appointments in General Dental Practice“), dass die Mehrheit der Patienten, die einen Termin nicht wahrgenommen haben, arbeitslos waren.

Quelle: Kundenservice-Scorecard.

Kundenperspektive

In der Kundenperspektive müssen wir abbilden, wie laut den Kunden der Kundenservice aussehen soll. Ein typischer Fehler ist es, hier das Verhalten abzubilden, das das Unternehmen von seinen Kunden sehen möchte.

Eine weiteres wichtiges Detail ist, dass es neben den externen Kunden der Organisation auch interne Kunden gibt! Auch Ihre Mitarbeiter und Ihre Partner müssen sich mit Ihrem Kundenservice in Verbindung setzen. Vielleicht sollten Sie auch für die internen Kunden spezifische Ziele und Kennzahlen haben.

Ziel: Wissensdatenbank einfach benutzbar und auf dem neuesten Stand halten

Was kann eine mögliche Verbesserungsinitiative für dieses Ziel sein? Viele Organisationen stellen ihre Wissensdatenbank der Öffentlichkeit online zur Verfügung, aber nicht alle von ihnen investieren in die Aktualisierung dieser Wissensdatenbanken. Der Aktionsplan für dieses Ziel könnte mit „404-Seiten finden und entfernen“ sehr einfach oder mit „Führen Sie eine Verhaltensanalyse der Website-Besucher durch und schlagen Sie bessere Wege vor, die Daten online zu organisieren und zu präsentieren“ sehr kompliziert sein. Für dieses Beispiel verwende ich eine Dachinitiative: „Wissensdatenbank auf dem neuesten Stand halten“.

Hier sind die Kennzahlen, die ich als Ausgangspunkt vorschlage:

• Frühindikator: % der Materialien in der Wissensbasis, die aktuell sein.
• Spätindikator: „Selbstbedienungs-Abschlussquote“ oder die umgekehrte Kennzahl „% der „typischen“ Fragen, die den Kundenservice-Spezialisten gestellt werden.“

Der Spätindikator ist in diesem Fall sehr subjektiv. Vielleicht verfügen Sie über eine ausgezeichnete Wissensbasis, aber Ihre Kunden werden es trotzdem vorziehen, „typische“ Fragen persönlich zu stellen. Daran ist nichts Schlechtes; um den Wert zu qualifizieren, ist es sinnvoll, ihn mit den historischen Daten zu vergleichen.

Messbar durch Design

Wie können Sie den Wert von „% der Materialien, die aktuell sind“ herausfinden? Ich würde vorschlagen, hier einem „Messbar durch Design“-Prinzip zu folgen, wie wir es im Artikel zum KPI-System diskutiert haben.

Anstatt zu versuchen, im Nachhinein etwas zu messen, sollten Sie proaktiv sein und die Messung in Ihre Geschäftsprozesse integrieren.

Wenn zum Beispiel einige Funktionen des Produkts aktualisiert werden, stellen Sie sicher, dass der entsprechende Abschnitt der Wissensdatenbank als „Update ist erforderlich“ gekennzeichnet ist.

Ziel: Schnelles und effektives Gespräch zwischen einem Kunden und dem Unternehmen

Einfach gesagt bedeutet dieses Ziel, dass ein Kunde eine Frage stellt und innerhalb einer angemessenen Zeit eine detaillierte Antwort erhält. Ein typischer Aktionsplan besteht in diesem Fall aus der Schulung Ihres Kundenservice-Teams.

• Frühindikator: Erstkontakt-Auflösungsrate, %
• Frühindikator: Durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit (für jedes Medium)
• Spätindikator: Zufriedenheit mit dem Kundenservice, %

Quelle: Kundenservice-Scorecard.

Kennzahl: Netto Promotor Score

Wie wäre es mit einer weiteren beliebten Kennzahl: dem Netto Promoter Score? Ich habe einige Kundenservice-Scorecards gesehen, in denen diese Kennzahl zusammen mit „Zufriedenheit mit dem Kundenservice“ verwendet wird, aber das Problem ist, dass der NPS stark vom Produkt/Dienst des Unternehmens beeinflusst wird, so dass es schwierig sein könnte, den spezifischen Beitrag des Kundenservice festzulegen. Dasselbe könnte man über die „Zufriedenheit mit dem Kundenservice“ sagen, aber der Grad des Einflusses ist geringer als im Falle des NPS.

Ursache-Wirkungs-Logik

Wie Sie auf der Strategiekarte erkennen können, sind die Ziele aus der Kundenperspektive durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge mit den Zielen der finanziellen Perspektive verknüpft. Die aktive Nutzung der Wissensbasis und effektive Antworten auf die Fragen des Kunden führen zu geringeren Kosten für das Unternehmen.

Man könnte argumentieren, dass dieses Modell die Kundenservice-Spezialisten zu schnellen, aber weniger nützlichen Antworten drängt. Das ist jedoch nicht wahr.

• Zuerst einmal haben wir die Kennzahl „Kundenzufriedenheit“ (Customer Satisfaction Index, oder CSI), um sicherzustellen, dass wir den Kundenservice in der richtigen Weise führen;
• Zweitens gibt es ein impliziertes Ziel in der finanziellen Perspektive – „die Gewinne der Organisation erhöhen“, also was immer wir auch tun, es sollte dem Unternehmen helfen, langfristig mehr zu verdienen, nicht nur die kurzfristigen Kosten zu senken.

Quelle: Kundenservice-Scorecard.

Interne Geschäftsprozess-Perspektive

Werfen wir noch einmal einen Blick auf die Kostenstruktur. Einer der größten Kostenpunkte, mit denen wir uns befassen wollen, sind die Mitarbeiterkosten, die sich eigentlich aus den folgenden Elementen zusammensetzen:

• Einstellungskosten
• Kosten für die Schulung neuer Mitarbeiter
• Regulierte Schulungskosten
• Kostenmanagement
• Gehalt, Boni, usw.

Mit anderen Worten, das Unternehmen investiert viel in die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, und es ist wichtig, die Fluktuationsrate der Leistungsträger niedrig zu halten. Ein Geschäftsziel könnte in diesem Fall wie folgt formuliert werden:

Ziel: Aufrechterhaltung ausgezeichneter Bedingungen für Mitarbeiter

Welche Initiativen kann eine Organisation wählen, um dieses Ziel zu erreichen? Ein Ansatz, der dem gesunden Menschenverstand entspricht, besteht darin, Ihren Mitarbeitern eine ausgezeichnete Schulung/Coaching zu bieten, ihnen die notwendigen Werkzeuge an die Hand zu geben und sicherzustellen, dass die Arbeitsbelastung angemessen ist:

• Frühindikator: Mitarbeiterschulung, Stunden
• Frühindikator: Mitarbeiterauslastung, %
• Spätindikator: Mitarbeiterzufriedenheit, %
• Spätindikator: Fluktuationsrate unter den Top-Performern, %

Sie können tiefer ins Detail gehen, indem Sie weitere Unterziele und Kennzahlen im Zusammenhang mit der Schulungseffizienz und -effektivität hinzufügen.

Qualifizierte Experimente

Mit „Mitarbeiterauslastung“ haben wir einen interessanten Fall:

• Einerseits führt eine hohe „Mitarbeiterauslastung“ zu geringeren Kosten,
• Andererseits bedeutet eine hohe „Mitarbeiterauslastung“ eine hohe Arbeitsbelastung und damit eine hohe Fluktuationsrate.

Wo liegt die goldene Mitte? Machen Sie kontrollierte Experimente, um diese Frage zu beantworten! Hier sind einige Hypothesen, die Sie verwenden können:

• Hypothese 1: „Glückliche Mitarbeiter liefern bessere Ergebnisse.“ Halten Sie die Mitarbeiterbesetzung niedrig und stellen Sie sicher, dass ein Mitarbeiter genügend Zeit hat, um die Fragen eines Kunden ausführlich zu beantworten.“
• Hypothese 2: „Hohe Mitarbeiterbelastung beeinflusst ihre Ergebnisse nicht stark.„
• Hypothese 3: „Wissensbasis verbessern und Agenten besser ausbilden, um ihre Arbeitsbelastung auf natürliche Weise zu verringern.“

Ihre Kennzahlen werden dabei helfen, die erzielten Ergebnisse zu qualifizieren. Einigen Berichten zufolge können Sie ein dramatisches Wachstum der „Fluktuationsrate“ erwarten, wenn die „Agentenauslastung“ 70% erreicht.

Quelle: Kundenservice-Scorecard.

Lern- und Wachstumsperspektive

Eine Frage für diese Perspektive ist: Wo sollte eine Organisation ihre Lernbemühungen konzentrieren, um Kunden besser zu bedienen und Ziele aus der finanziellen Perspektive zu erreichen.

Hier könnten Sie die Ziele hinzufügen, die sich auf ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse beziehen; die Ziele, die zur Verbesserung der Mitarbeiterschulung und der Coaching-Programme beitragen; und die Art und Weise, wie das Kundenservice-Team mit anderen Abteilungen kommuniziert.

Ziel: Aus Fehlern lernen

Nachdem das Problem von einem Kunden gemeldet wurde, wurde es den Entwicklern gemeldet? Wenn es ein typisches Problem gibt, mit dem Kunden zu kämpfen haben, wurde dann eine Wissensdatenbank entsprechend überarbeitet?

Ziel: Wissen mit neuen Kundenverhaltensgewohnheiten in Einklang bringen.

Ist die Wissensdatenbank für Mobilgeräte geeignet? Haben wir eine Version für den Druck, eine Online-Version? Haben wir Leitfäden im Videoformat?

Ziel: Mitarbeiter mit besseren Schulungs- und Coachingprogrammen ausstatten

Stellen wir den Mitarbeitern genügend Werkzeuge und technisches Wissen zur Verfügung? Helfen wir ihnen, ihre Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern?

Quelle: Kundenservice-Bewertungsliste.

Ziel: Informationssilos brechen

Was muss in der Kommunikation zwischen Kundenservice, IT, Entwicklern, Marketing und Vertrieb verbessert werden? Finden und beseitigen Sie mögliche Informationssilos.

Quelle: Kundenservice-Scorecard.

Kennzahlen für eine KPI-Scorecard

Der Ansatz, den wir diskutiert haben, ist für die Definition und Ausführung einer Kundenservice-Strategie geeignet. Wie sieht es mit spezifischeren Kennzahlen für den operativen Betrieb aus? Hier sind einige Vorschläge:

Operativ

• Durchschnittliche Antwortzeit
• Durchschnittliche Lösungszeit
• Ticket-Backlog
• Erstkontakt-Auflösungsrate
• Abbruchrate

Call Center

• Bearbeitete Anrufe
• % der weitergeleiteten Anrufe
• Auflösungsrate auf der ersten Ebene

Kundenzufriedenheit

• Zufriedenheit mit dem Kundenservice
• % der Kunden, die Zufriedenheitsumfragen erhalten haben
• Anzahl der Beschwerden

Wissensdatenbank

• Selbstbedienungs-Abschlussrate
• Vollständigkeit der Wissendatenbank, %

Kosten

• Kosten pro eingehenden Kontakt
• Mitarbeiterkosten (Einstellung, Schulung, Verwaltung)

Mitarbeiterkennzahlen

• Mitarbeiterschulungsstunden
• Mitarbeiterauslastung
• Durchschnittliche Anzahl von Anfragen pro Mitarbeiter
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Fluktuationsrate unter den Leistungsträgern

Die Liste kann beliebig fortgesetzt werden. Meine Tipp ist, dass es nicht notwendig ist, alle diese Kennzahlen zu verfolgen, der beste Ansatz ist es, die aktuellen Geschäftsziele zu verstehen und Kennzahlen zu finden, die helfen, den Fortschritt auf dem Weg zu diesen Zielen zu verfolgen.

Schritt-für-Schritt-Video

Ich nehme an, viele der Leser würden gerne eine ähnliche Scorecard für ihre eigene Organisation oder ihren Unternehmensbereich erstellen. Hier ist ein 1-stündiges Video, in dem ich die einzelnen Schritte noch einmal durchgehe und meine Schritte erkläre:

6 Beispiele, in denen ein einfacher und klarer Kundenservice komplexen Service schlägt

Anknüpfend an die Ideen zu Komplexitätskennzahlen, die im vorherigen Artikel diskutiert wurden, wollen wir uns nun auf einige Beispiele für Komplexität konzentrieren, die auf den Bereich Kundenservice angewandt werden.

Komplexität ist eine Frage der Wahrnehmung. Bevor wir also loslegen, möchte ich Ihnen sagen, wie sich meine Wahrnehmung des Kundenservices entwickelt hat. Lange Zeit war ich skeptisch, was die Bedeutung eines exzellenten Kundenservice angeht: Schließlich kaufen wir ein Produkt und seine Qualitäten, aber der Service gehört nicht zu den Hauptfaktoren. Nachdem ich einige negative und positive Erfahrungen mit Kundenservices gemacht habe, muss ich zugeben:

• Die Bedeutung des Kundenservices ist entscheidend für die Kundenbindung.

Lassen Sie uns einige Fälle unter dem Gesichtspunkt der Komplexität analysieren. Unser Ziel ist es zu verstehen, wie in diesen Fällen die Komplexität:

• Erkannt,
• Quantifiziert,
• Gemessen und
• Verwaltet

werden kann.

Kaffeemaschine vs. Laptop

In einem Monat musste ich mich mit zwei Reparaturen befassen, die unter die Garantie fallen – eine für eine Nespresso-Kaffeemaschine und eine weitere für meinen Laptop. Die Erfahrung mit dem Laptop war „OK“, aber die Erfahrung mit Nespresso war ausgezeichnet. Worin lag der Unterschied?

• Die Kaffeemaschine wurde von einem Transportunternehmen abgeholt, das einen speziellen Hartschalenkoffer für genau dieses Modell mitbrachte. Ich habe auch einen Ersatz für die Zeit der Reparatur bekommen.
• Die Erfahrung mit Laptops begann damit, dass ich einen Laptop in mehrere Lagen Schutzpapier verpackte (es war meine Verantwortung, dafür zu sorgen, dass er sicher in die Reparaturwerkstatt gelangt) und einen alten Laptop als vorübergehenden Ersatz fand.

Komplexität erkennen

Wie lässt sich die Komplexität im Laptop-Beispiel erkennen? Nun, das ist einfach – es gab einen Anweisungstext, in dem mehrmals erwähnt wurde, wie wichtig es ist, den Laptop vor dem Versand gut zu verpacken. Ich konnte daraus ableiten, dass viele Kunden ihre Laptops nicht gut gepackt haben, was zu dieser langen Anleitung geführt hat. Wenn man einen zweiseitigen Text schreiben muss, nur um zu erklären, wie man das Produkt versendet – dann fühlt sich das wie ein Komplexitätsproblem an.

Messung der Komplexität

Wie können wir die Auswirkungen dieser Komplexität quantifizieren und messen? Wie wäre es hiermit:

• Zeit, die ein Kunde benötigt, um den Laptop gut zu verpacken (einschließlich Kauf der Materialien)?

Komplexität verwalten

Diese Komplexität bei der Reparatur von Laptops könnte so gehandhabt werden, wie Nespresso dies für ihre Kaffeemaschinen getan hat, oder sie könnten dem Kunden einfach erlauben, den Laptop direkt in die Werkstatt zu bringen.

Fallbeispiel: Autovermietung

Ein weiteres Beispiel, das einen anderen Ansatz zur Bewältigung komplexer Sachverhalte aufzeigen kann, ist die Autovermietung auf den Kanarischen Inseln. Die Best Practices in diesem Beispiel stammen vom lokalen Unternehmen Cicar. Die negative Erfahrung stammt von einer der bekanntesten Autovermietungen der Welt.

• Bei Cicar zahlen Sie nicht im Voraus, und sie haben alle angemessenen Versicherungen im Preis inbegriffen (Sie brauchen also nicht alle kleinen Kratzer im Mietvertrag zu vermerken, bevor Sie ihn unterschreiben); sie erlauben Ihnen, zwischen den Inseln zu reisen; sie berechnen Ihnen eine Kaution für den Treibstoff und erstatten diese sofort zurück, wenn Sie das Auto zurückgeben. Wenn Sie mit mehr Treibstoff zurückkehren, als Sie bei der Abholung des Autos hatten, erhalten Sie den Treibstoff zurückerstattet.
• Das Vermietungsunternehmen der „großen Marke“ hat sich nicht darum gekümmert, Komplexitäten für den Kunden zu eliminieren. Die Versicherung ist standardmäßig mit einer bedeutenden Selbstbeteiligung verbunden, so dass die meisten Kunden es vorziehen, alle Kratzer im Vertrag zu erwähnen, um Probleme bei der Rückgabe zu vermeiden. Sie müssen das Auto mit dem gleichen Kraftstoffstand zurückgeben, und es waren vier Monate und eine Reihe von Anrufen beim Kundenservice nötig, um das Geld wieder auf die Karte zu bekommen.

Komplexität erkennen

Wie hat Cicar gelernt, so gut zu sein? Ich denke, das ist ein großartiges Beispiel für das „Tragen von Kundenschuhen“. Sie haben einfach die Dinge eliminiert, die einen normalerweise verrückt machen, wenn man ein Auto mieten muss, und außerdem liegt ihr Schwerpunkt auf den Kanarischen Inseln, so dass sie die Besonderheiten des Marktes zu 100% berücksichtigen können.

Messung der Komplexität

Wie können wir ähnliche Situationen erkennen und quantifizieren?

• Was sind die häufigsten Probleme, die in den Kundenbewertungen erwähnt und zum Kundenservice herantgetragen werden?

Wie steht es mit der Komplexität auf der Seite des Vermietungsunternehmens? Wir können sie auch mit dieser Effektivitätskennzahl messen:

• Zeit von der Begrüßung bis zur Übergabe der Schlüssel

Komplexität verwalten

Neben der Erfassung negativer Bewertungen muss man einen Reaktionsplan entwickeln, um ähnliche Situationen in Zukunft zu erkennen und zu beseitigen.

Neukunden anschauen

Es ist wichtig, Ihre Aufmerksamkeit auf diejenigen zu richten, die zum ersten Mal Kunden Ihres Unternehmens sind.

Zahnarztpraxis und eine Türklingel

Eine Zahnarztpraxis lag in einem eleganten Gebäude mit High-Tech-Ausrüstung und professionellem Personal. Das einzige sichtbare Problem, das sie hatten, war die Türklingel – sie befand sich drei Meter von der Eingangstür entfernt. Jeder Neukunde war also etwas nervös, als er die geschlossene Tür sah, aber keine Türklingel.

Diejenigen, die zum zweiten Mal kamen, wussten bereits, wo die Türklingel zu finden war, und es war für sie kein Thema.

• Schauen Sie sich diejenigen an, die gerade erst begonnen haben, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu nutzen, und sie werden Ihnen helfen, „Türklingel“-Probleme zu erkennen.

Ein Auto von einer großen Marke mieten

Ein ähnliches Problem ist mir beim Umgang mit der Autovermietung in dem oben beschriebenen Fall passiert. Aus meiner Bestätigungs-E-Mail ging klar hervor, dass das Büro der Autovermietung in der Ankunftszone des Flughafens sein sollte, aber es war nicht da. Es gab auch kein Schild und keinen Shuttle-Bus, um zu ihrem Büro zu gelangen. Kein Problem, wenn man weiß, was einen erwartet, aber es war beim ersten Mal eine negative Erfahrung.

Komplexität erkennen

Wie können Sie Komplexitäten erkennen, mit denen Neukunden konfrontiert werden? Der naheliegendste Ansatz funktioniert gut – beobachten Sie das Verhalten der Neukunden, versuchen Sie, mit ihnen zu sprechen und neue Eindrücke zu gewinnen. Im Buch 10-schrittiges KPI-System haben wir Beobachtung und direkte Interaktion verglichen, also vertrauen Sie nicht nur einer Methode.

Messung der Komplexität

Wie können Sie die Komplexität für Neukunden quantifizieren? Höchstwahrscheinlich werden Sie mit ähnlichen Kennzahlen wie für normale Kunden beginnen, daher besteht der erste Schritt darin, die Standardkennzahlen zu kopieren und einzufügen (in BSC Designer können Sie bei Bedarf die gesamte Scorecard kopieren), sie aber speziell auf Neukunden anzuwenden.

• Was ist eine gute Kennzahl für einen Türklingel-Fall? Wir könnten uns einige ausdenken, aber ich würde sagen, dass das ein Fall ist, in dem es leichter ist, das Problem zu beheben als zu versuchen, zu verstehen, ob/wie es sich auf das Unternehmen auswirkt.
• Im Falle der Autovermietung wäre die einfachste Quantifizierung die Anzahl der negativen Bewertungen. Sollte es zehn öffentliche negative Bewertungen in der Öffentlichkeit geben, bedenken Sie, dass es x10 mal mehr ungehörte gibt.

Kennzahlen, die für den Kundenservice wichtig sind. Fallbeispiel: Hosting-Anbieter

Reden wir über einen weiteren Fall, der gut veranschaulicht, wie potenzielle Kunden (intuitiv) die Servicequalität quantifizieren. Ich habe dies erlebt, als wir einen Hosting-Provider für einen dedizierten Server wählen mussten. Der Markt bot eine Reihe von Optionen, die dem Budget und den technischen Anforderungen entsprachen, so dass es bei der Wahl nicht um den Preis und Features ging.

Beim Herausfiltern von Marketing-Erklärungen, die Unternehmen in der Regel auf ihrer Website veröffentlichen, fiel uns auf, dass ein Unternehmen mehrmals auf unserem Radar erschien. Es war Future Hosting. Sie waren wirklich gut im Kundenservice. Das erfuhren wir aus mehreren Forenbeiträgen ihrer aktuellen/alten Kunden, dann testeten wir es selbst mit einigen kurzen Fragen und schließlich bestätigten wir es während einer Testphase.

Messung der Komplexität

Welche Kennzahlen sind in diesem Fall anwendbar? Betrachten wir die Situation aus der Perspektive der Kunden:

• Zeit für die Beantwortung einer Supportanfrage. Ein Benchmark hängt von der Art Ihres Unternehmens ab. Ich habe erwähnt, dass Future Hosting schnell antwortete („Wir haben Ihre Nachricht erhalten, und wir sehen uns Ihr Problem an“, und es war keine automatische Antwort) und die meisten Probleme innerhalb weniger Stunden gelöst wurden.
• Erfolgsquote bei der Problemlösung, % z.B. wie oft müssen Sie Ihren Kunden sagen, dass Sie ihnen nicht helfen können, weil es außerhalb des Aufgabenbereichs Ihres Unternehmens liegt?

Komplexität bekämpfen – BSC Designer Beispiel

Ein kurzes Beispiel für den Kampf gegen die Komplexität bei BSC Designer. Es gibt drei typische Fälle, in denen Interessenten zu zahlenden Nutzern von BSC Designer werden:

• Sie Kaufen sofort ohne es auch nur zu versuchen (wir bieten eine kostenlose 30-Tage-Testversion an, aber jemand könnte direkt kaufen, weil er die Software in der Vergangenheit bei einer anderen Firma benutzt hat).
• Sie melden sich für eine Testversion an und kaufen innerhalb einer 30-tägigen Testperiode, oder
• Ihre Testversion läuft ab (da für den Kauf neuer Software eine Genehmigung eingeholt werden muss), und sie kaufen danach.

Komplexität erkennen

Wir haben untersucht, wie Kunden den Registrierungsprozess durchlaufen, und haben dabei eine Komplexität erkannt – verschiedene Benutzer hatten unterschiedliche Vorstellungen darüber, was sie mit dem Registrierungscode, den sie erhalten hatten, tun sollten.

Messung der Komplexität

Die Kennzahl, die wir zur Erkennung dieser Komplexität verwendet haben, war die Anzahl der Kunderservice-Tickets zu diesem Thema.

Komplexität verwalten

Die Lösung war einfach: Anstatt neue Kunden mit langen Anweisungen zu versorgen, haben wir auf unserer Seite ein Skript programmiert, das die Situation des jeweiligen Kunden erkennt und eines von zwei Dingen tut:

• Das Abonnement wird automatisch in das Testkonto des Kunden eingegeben, reaktiviert bei Bedarf ein abgelaufenes Konto und informiert den Kunden, dass jetzt alles bereit ist, oder
• Gibt Anweisungen für den Kunden (die für diesen Fall spezifisch sind und in die Sprache des Kunden übersetzt wurden) zur Verwendung des Abonnementcodes.

Das erwähnte Skript war aus technischer Sicht nichts Besonderes, aber unsere Kennzahl (die Anzahl der Kundendservice-Anfragen eines bestimmten Typs) zeigte, dass es kein Problem mehr war.

Komplexität – selbst kleine Verbesserungen sind wichtig

Nach den betrachteten Fällen kann es aussehen, als sei Komplexität schwierig zu bewältigen. In vielen Fällen ist sie das auch; es ist schwierig, die Abholung eines Laptops zur Reparatur zu organisieren, wenn man die Vielfalt der Modelle und Größen berücksichtigt; es ist schwierig, ein klares Angebot für die Autovermietung zu erstellen, wenn es um Versicherung und schlechte Fahrer geht. Es gibt jedoch immer kleine Verbesserungen, die einen großen Einfluss darauf haben könnten, wie Komplexität wahrgenommen wird.

Komplexität, die in 1 Stunde bewältigt werden kann – Fallbeispiel: Parkplatzreservierung

Hier ist ein anderer Fall – eine Parkplatzreservierung am Flughafen. Der gesamte Prozess war relativ schmerzlos, bis auf den letzten Schritt – die Bestätigungs-E-Mail. In der E-Mail hieß es, dass es empfehlenswert sei, sie „nur für den Fall“ auszudrucken. Das Problem war, dass die E-Mail vier Seiten lang war.

Komplexität erkennen

Die Notwendigkeit, etwas auszudrucken, und darüber hinaus vier Seiten auszudrucken, ist für mich Komplexität genug (siehe die Gedanken zur Definition von Komplexität im vorherigen Artikel).

Messung der Komplexität

Wählen Sie diejenige aus, die Ihnen besser gefällt: die für den Druck aufgewendete Zeit, die Anzahl der getöteten Bäume, der CO2-Ausstoß.

Komplexität verwalten

Die Lösung? Entfernen Sie unnötigen Müll aus der Reservierung (oder stellen Sie ihn auf die zweite Seite, damit ich nur die erste ausdrucken kann)! Das Ändern der E-Mail-Vorlage kann in weniger als einer Stunde erledigt werden.

Wollen Sie ein noch besseres Erlebnis schaffen? Dann lassen Sie sich die Reservierung auf einem Smartphone im Pass-Format zustellen. Aus technischer Sicht ist das keine große Sache, aber es wird einen spürbaren Einfluss darauf haben, wie die gesamte Dienstleistung wahrgenommen wird.

8 Schritte zur Bewältigung der Komplexität des Kundendienstes

Um die Gedanken dieses Artikels zusammenzufassen, wollen wir uns auf praktische Schritte konzentrieren, die man befolgen kann, um eine unnötige Komplexität des Kundenservices zu erkennen:

1. Erstellen Sie eine Strategiekarte. Es geht nicht um Komplexität – es geht darum, zu verstehen, wohin sich Ihr Unternehmen entwickelt, welche Erwartungen der Kunde hat und wie Sie diese Erwartungen erfüllen werden. Wenn das Ihre erste Strategiekarte ist, verwenden Sie diesen kostenlosen Strategiekarten-Assistenten, um loszulegen.
2. Kontaktpunkte mit Ihren Kunden finden. Wenn Sie nicht genug haben (eine ist nicht genug), stellen Sie sicher, dass Sie mehr finden; stellen Sie sicher, dass Sie die Quellen anhören, die Sie bereits haben.
3. Analysieren Sie die Fragen, die die Menschen stellen. Sortieren Sie die Fragen nach der Häufigkeit und den Auswirkungen. Ein Blick auf die am häufigsten gestellten Fragen ist eine gute Idee.
4. Neuen Kunden besondere Aufmerksamkeit schenken. Die Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen, beeinflussen, ob sie zu Ihrem Unternehmen zurückkehren oder nicht.
5. Kleine Verbesserungspunkte erkennen. Bei der Bekämpfung der Komplexität geht es nicht immer um große Veränderungen; laufende, kleine Verbesserungen werden von den Kunden viel besser wahrgenommen als große und langfristige Aktualisierungspläne.
6. Finden Sie Kennzahlen, um die Komplexität zu verfolgen. Man kann sagen, dass man einen bestimmten Aspekt der Komplexität versteht, wenn man weiß, wie man ihn messen kann. Nutzer der BSC Designer-Software können diese Kennzahlen direkt auf ihre Geschäftsziele abstimmen und verschiedene Arten von Kennzahlen verwenden – Früh- und Spätindikatoren.
7. Entwickeln Sie einen Aktionsplan und führen Sie ihn aus. Nutzer von BSC Designer können diese Ideen in die „Initiativen“ für jedes Ziel oder jede Kennzahl eintragen.
8. Komplexitätskennzahlen verfolgen. Sie sollen Ihnen zeigen, dass Sie mit dem Komplexitätsmanagement auf dem richtigen Weg sind. Wiederholen Sie die Schritte bei Bedarf.

Ein letztes Wort. Denken Sie über das induzierte Verhalten nach.

Ich habe eine Geschichte über ein skandinavisches Unternehmen gehört, das sein Callcenter verbessern wollte. Sie haben eine Reihe von KPIs implementert, und einer davon war „Zeit für die Bearbeitung eines Anrufs“. Sie drängten zu sehr, und bald fanden sie heraus, dass die Mitarbeiter anfingen, sich gegenseitig anzurufen, um diese Kennzahl zu manipulieren. Die Kennzahl war immer im grünen Bereich…

Die Hauptempfehlung in diesem Zusammenhang ist, darüber nachzudenken, welches Verhalten Ihre neuen Kennzahlen induzieren werden und ob Ihre derzeitige Messkultur diese Veränderungen unterstützen kann.

Haben Sie irgendwelche Kommentare? Was sind Ihre Lieblingskennzahlen für den Kundenservice? Teilen Sie sie gerne mit uns.

Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard